공감디자인 툴킷

‘How can we ∼’를 ‘How might we ∼’로 질문을 바꿔보니 아이디어가 퀀텀점프

242호 (2018년 2월 Issue 1)

지난 222호에서 창의적 아이디를 발상하기 위한 3가지 요소로 환경적 자극(Stimulus), 참여자의 마인드셋(Mindset), 방법론(Methodology) 등을 제시했다. 사람들은 환경적 변화에 스스로를 맞추려는 경향이 크기 때문에 아이디어를 낼 때는 일부러 외형적 환경과 포맷에 변화를 줄 필요가 있다. 딱딱한 사무실 환경이 아니라 탁 트인 공간이나 약간의 소음이 있는 카페에서 아이디어를 내는 것이 효과적이며 더 나아가 참여자들이 가발을 쓰거나 카우보이모자를 쓰고 진행하는 것도 몸과 마음을 말랑말랑하게 하는 데 도움을 준다. 또한 정제되고 완성도 높은 아이디어보다 날것이라도 다수의 아이디어를 내는 것이 중요하다. 특히 참여자들은 열린 마음으로 초기 아이디어를 온실의 새싹처럼 보호해야 한다는 점도 강조했다. ‘Yes, but’이 아니라 ‘Yes, and’의 긍정적인 피드백 룰이 중요한 이유다. 이번 호에서는 창의적인 아이디어를 내기 위한 몇 가지 방법에 대해 『인사이트, 통찰의 힘』에 소개된 내용을 바탕으로 살펴보자.

이노베이터의 긍정 질문법, HMW(“How might we ∼”)

새로운 통찰과 혁신적인 관점을 얻기 위해서는 우리는 습관적으로 왜 그럴까(why so?)를 질문할 수 있어야 한다. 고객에게 질문하기에 앞서 기획자나 의사결정자 스스로 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 호기심과 궁금증을 가져야 한다는 것이다. 고객이 원하는 언메트 니즈를 발견하고 나면 그것을 창의적인 문제해결책으로 연결해야만 한다. 아이디어를 발상할 때 어떤 방법론을 활용할 것인가만큼 중요한 것이 하나 있다. 질문을 어떻게 만들 것인가이다.

디자인싱킹(design thinking)에서 널리 활용되고 있는 HMW 질문법에 대해 알아보자. 하버드비즈니스리뷰 2012년 9월 호에는 ‘톱 이노베이터들이 활용하는 비밀의 질문법(‘The Secret Phrase Top Innovators Use’ by Warren Berger’)이라는 글이 소개됐다. 1970년대 초반 민 바사더(Min Basadur)가 P&G에서 활용하기 시작한 창의적 질문법이 바로 HMW다. “어떻게 하면 OO 니즈를 해결할 수 있을까(How might we…)?”라고 묻는 것이다. 바사더의 당시 동료들은 경쟁사 제품을 따라잡기 위해 “어떻게 하면 더 나은 초록색 스트라이프 비누를 만들 수 있을까?”를 고민했는데 좋은 아이디어가 도출되지 않았다고 한다. 그때 바사더가 “어떻게 하면 소비자에게 좀 더 상쾌한 느낌을 주는 비누를 만들 수 있을까?”라는 훨씬 확장적이고 긍정적인 질문을 제시했다. 몇 시간 동안 수백 개의 가능성 있는 아이디어가 도출됐고 결국 성공적인 제품을 만들었다고 한다. 바사더의 HMW 질문법은 경쟁 제품을 뛰어넘기 위한 ‘Can’의 질문이 아니라 긍정적 가능성을 열어주고 고객을 만족시키기 위한 ‘Might’의 질문이었던 것이다. 바사더에 따르면, 사람들은 주로 ‘어떻게 OO을 할 수 있을까?(How can we do this?)’ 또는 ‘어떻게 OO을 해야 할까?(How should we do that?)’라고 질문한다. 이렇게 ‘Can’이나 ‘Should’로 시작되는 질문은 “진짜 할 수 있을까?”라는 생각, 즉 가능성을 제한하는 것 같은 생각이 들도록 한다. 반면 ‘Might’는 아이디어를 내는 사람들에게 보다 자유롭게 가능한 옵션을 떠올리도록 돕는다고 한다. 또한 ‘We’라는 말은 혼자가 아니라 참여자들이 함께 아이디어를 발전시키도록 자극하는 역할을 한다는 것이다. HMW는 IDEO, 도블린 같은 이노베이션 컨설팅 회사에서부터 구글, 페이스북 같은 글로벌 기업들이 오랫동안 활용해온 아이디어 발상 방법이기도 하다.

필자 역시 아이디어를 내거나 아이디어 워크숍을 진행할 때 HMW 기법을 활용한다. 이 방법을 활용하면 모호한 개념의 주제를 가지고 진행할 때보다 훨씬 많은 아이디어를 도출할 수 있을 뿐만 아니라 참여자들이 하나의 주제에 집중할 수 있도록 도와주는 효과가 있다. HMW를 활용할 때 몇 가지 주의할 점도 있다. 첫째, 질문의 내용은 고객이 겪는 어려움(pain point)보다는 고객의 언메트 니즈를 담는 것이 좋다. “어떻게 하면 고객들이 사용하는 비누의 느끼한 냄새를 제거할 수 있을까?”는 고객들이 느끼는 불편함에 초점을 맞추고 있다. 반면 “어떻게 하면 고객들에게 보다 상쾌한 느낌을 주는 비누를 만들 수 있을까?”는 고객들이 비누에 기대하는 욕구를 해결하고자 한다. HMW는 아이디어를 내는 사람들에게 생각의 범위를 긍정적으로 확장하도록 돕는 질문법이다. 둘째, 질문의 범위를 너무 넓거나 좁게 하지 말아야 한다는 것이다. 예를 들어, 여행 상품을 개발하는 여행사 기획자라고 가정해보자. “어떻게 하면 고객들이 즐겁게 여행할 수 있도록 도와줄 수 있을까?” 이 질문은 범위가 너무 넓어서 고객의 일반적 니즈(common needs)를 해결하도록 돕는다. 반면 “어떻게 하면 고객들이 사용하는 앱에 보다 쉽게 접속하게 할 수 있을까?”라는 질문은 고객의 기능적 니즈(functional needs)를 해결하도록 돕지만 생각의 범위를 앱의 접속 편의성에 한정하도록 유도한다. 너무 좁다. “어떻게 하면 고객들이 시내 투어를 하면서 현지 이문화를 더 잘 체험하게 할 수 있을까?” 이 질문에는 고객이 해외여행에 기대하는 맥락(context)과 니즈가 담겨 다양한 아이디어를 떠올리도록 돕는다. 아이디어를 발상할 때는 회사나 기획자의 필요가 아니라 고객이 진정으로 해결되기를 원하는 언메트 니즈를 발견하고 HMW를 활용해 그것의 해결책을 찾아보자.

1. 타 산업에서 아이디어 영감을 얻는다 - 불스아이

새로운 아이디어가 잘 떠오르지 않을 때 유용하게 활용할 수 있는 방법 중 하나는 바로 이종 산업의 성공모델이나 기술요소를 자신의 주제와 접목해보는 것이다. 동종 산업을 중심에 놓고 유사 산업, 이종 산업을 원으로 확장해 그린 후 다양한 영역의 성공 사례를 써넣으면서 해결해야 할 주제와 연결한다. 이 방식은 원형의 모양이 소의 눈처럼 생겼다고 하여 불스아이(Bull’s Eye)라고 부른다. 만약 패밀리 레스토랑의 매출 확대를 위한 상품기획 아이디어를 찾는다고 가정해 보자. 동종 업종은 패스트푸드, 한식당, 일식당 등이고 유사 업종은 카페나 아이스크림 가게 등이 해당된다. 이종 업종은 패밀리 레스토랑과 전혀 동떨어진 자동차 산업, 오픈마켓, 이동통신, 가전 등이다. 이를 원 안에 매핑하면서 해당 영역의 성공모델을 떠올려 주제와 접목해 볼 수 있다.

1990년대 중반 영국의 그레이트 올몬드 어린이병원(Great Ormond Street Hospital for Children)에서는 수술실에서 병실로 어린이 환자를 이동시키는 과정에서 발생하는 시간 지체 문제와 커뮤니케이션의 오류를 해결하고자 했다. 의사 알란 골드만과 마틴 엘리어트는 어느 날 휴게실에서 TV를 보다가 번뜩이는 장면을 목격했다. 포뮬러원(F1) 레이싱 경기에서 시속 200∼300㎞로 달리던 자동차가 정차하자마자 순식간에 타이어를 교체하고 연료 주입까지 완료하는 것이었다. 그 시간은 불과 7초밖에 걸리지 않았다. 20여 명으로 구성된 정비팀이 완벽한 시스템과 훈련을 통해 만들어낸 결과였다. 병원은 당장 페라리 기술진에게 병원 프로세스 혁신을 위한 자문을 구했다. 페라리 기술진이 면밀히 병원 프로세스를 살펴본 결과 여러 가지 문제점이 발견됐다. 수술이 끝나면 의사들은 수술대 위의 전기담요나 복잡하게 얽힌 생명유지 장치들을 제거해야 했다. 그리고 산소호흡기를 조작하면서 엘리베이터와 긴 복도를 지나 치료실로 이동을 해야만 했다. 이 모든 과정에 30분이라는 시간이 소요됐다. 시간만이 문제가 아니었다. 의사와 간호사들이 소통하는 과정에서도 혼란과 에러가 발생할 가능성이 컸다. 이런 문제들을 해결하기 위해 페라리팀은 모든 의료장치가 장착된 이동형 수술 침대를 제작할 것을 제안했다. 복잡한 장치를 떼고 다시 연결하는 복잡한 과정을 없애면 시간을 훨씬 단축할 수 있다는 것이었다. 또한 의료진은 수술이 있기 전 수술 과정에서 어떤 일을 처리할지 각자의 역할을 정하고 사전 규약을 만들어 체계적으로 훈련할 것을 주문했다. 마치 페라리 레이싱팀이 그랬던 것처럼 말이다. 전혀 다른 이종 산업으로부터 얻은 영감을 바탕으로 병원은 업무 처리 속도뿐만 아니라 의사와 간호사들 간 의사소통에서 발생하는 에러를 절반이나 줄였다고 한다.1

시간적 여유가 주어진다면 동료들과 함께 원을 그려가며 타 산업 분야에서 성공한 모델이나 기능을 매핑하면서 우리 아이디어 주제와 접목해보자. 평소 아이디어를 낼 때는 습관적으로 타 산업의 성공 사례를 연결해보는 개인적인 훈련도 필요하다.
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2. 임의 선정 사물의 속성을 강제로 결합한다 - 랜덤링크

다음은 임의로 선정한 사물의 속성을 분리한 후 나의 문제 해결 주제에 강제로 대입하면서 아이디어를 떠올리는 랜덤링크(Random Link)다. 이 방법은 크리스 바레즈 브라운이 쓴 『아이디어 놀면서 낚아 올려라(How to have kick-ass ideas)』 에서 자세히 소개했다. 기존 솔루션의 속성 범위 안에서 벗어나기 힘든 사고의 틀을 강제적으로 깨뜨리도록 돕는다. 예를 들어, 새로운 TV 시청 경험에 대한 아이디어를 낸다고 가정해보자. 테이블 위에는 미리 준비된 잡지가 몇 권 놓여 있다. 잡지를 넘기다가 마침 수박 사진을 발견한 후 동료들과 수박의 속성을 뽑아본다. “줄무늬가 있다. 반으로 잘라서 먹는다. 속에 씨가 있다. 마트에서 판매한다” 등이 해당된다. 이제 해당 속성을 TV 시청 경험과 연결해보자. “TV 화면에 줄무늬를 넣는다” 같은 황당한 아이디어를 낼 수도 있다. “TV 화면을 반으로 잘라서 나눠서 보게 한다.” “마트에서 TV 콘텐츠를 살 수 있다.” 이렇게 여러 아이디어를 강제 결합해보는 과정에서 전혀 뜻밖의 해결책을 만들어 낼 수도 있을 것이다.

이런 활동의 목적은 소수의 정제된 아이디어를 찾는 것이 아니다. 가급적 많은 아이디어를 내면서 기대하지 않았던 새로운 아이디어의 영감을 얻는 것이다. 아이디어 미팅을 준비하는 리더나 담당자라면 무작정 “자, 여러분 이제부터 각자 아이디어를 떠올려 봅시다”라는 식으로 진행하기보다는 미리 아이디어 키트를 준비하는 센스를 발휘해 보자. 잡지, 음료수병, 탁구공, 인형 같은 소품을 미리 준비해 팀원들이 아이디어가 막힐 때, 위에 소개한 방식으로 진행한다면 훨씬 밝은 분위기에서 다양한 솔루션을 찾을 수 있을 것이다.

3. 기능을 해체한 후 처음부터 다시 그린다 - 리번들링

세 번째, 문제 해결 대상의 기능이나 속성을 완벽하게 해체한 후 가장 핵심적인 속성만 남겨두고 나머지 기능이나 서비스를 다시 가공해 보는 방식이다. 언번들링과 리번들링의 과정 속에서 기존에 생각하지 못했던 참신한 아이디어를 떠올릴 수 있다. 얀 칩체이스가 책 『관찰의 힘』에서 소개한 주유소 언번들링을 살펴보자. 베트남 시골 마을에서 칩체이스 일행이 발견한 특이한 주유소의 형태는 이랬다. 한 어린아이가 호스가 끼워진 3∼4리터 석유병을 벽돌 위에 올려 두고 영업을 하고 있었다. 오늘날의 상식적인 주유소의 모습은 눈이나 비를 막아주는 건물과 큰 지붕, 주유기, 리터당 가격을 표시한 간판, 편의점, 세차장, 정비센터 등 다양한 기능이나 부가 서비스가 결합돼 있다. 그러나 이러한 부가 기능들을 해체하면 결국 주유소의 핵심 기능은 ‘자동차에 에너지를 공급’하는 것이다. 베트남 시골 아이의 주유소와 대도시 현대식 주유소는 본질적인 측면에서 크게 다르지 않은 셈이다. 이제 주유소의 핵심 기능을 남겨두고 처음부터 완전히 새롭게 주유소를 설계해본다. 넓은 공간을 활용한 카셰어링 주차장, 야간 주차 영화관에서부터 지역특산품 판매 등 다양한 형태의 서비스나 비즈니스 모델을 접목해볼 수 있다. 백화점, 서점, 커피숍, 이동통신 등 어떠한 비즈니스 모델이든 이런 방식으로 새로운 접근이 가능하다. SK텔레콤은 2011년 이동통신 대리점을 리번들링하는 과정에서 카페를 결합하는 새로운 형태의 유통매장 모델을 최초로 선보이기도 했다. 카페에서 커피만 파는 것이 아니라 이동통신 단말기나 서비스 체험까지 전혀 새로운 고객 경험을 제공한 것이다.

앞에서 소개한 3가지 아이디어 발상 방법에는 공통점이 있다. 모두 기존에 익숙한 기능이나 속성의 제약을 벗어나기 위해 그것을 해체하거나 다른 분야의 속성을 새롭게 결합해 보는 시도를 한다는 점이다. 이것은 오래되고 익숙한 것에 대한 도전이며 혁신을 향한 다양한 가능성의 시도를 의미한다.
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현실 중력에서 벗어나 생각을 퀀텀점프하라

불확실성이 크고 답을 찾기 어려운 시대의 기업과 조직에는 리더와 구성원들의 생각의 퀀텀점프 역량, 그리고 그것을 수용할 수 있는 조직문화가 필요하다. 생각의 퀀텀점프(quantum jump)란 현실성이 낮아 보이더라도 생각의 범위를 통상적 수준이 아니라 비범한 수준으로 확장하는 사고의 스킬을 의미한다.

오늘날과 같은 저성장 시대의 늪에서 벗어나기 위해서는 기존과 다른 혁신적인 아이디어와 시도가 필요하지만 기존에 만들어진 표준이나 현실을 고려하는 것에 익숙한 사람들은 아이디어를 발상할 때도 자기 검열을 하는 경향이 크다. “이런 아이디어를 내면 현실도 모르는 소리라고 무시하지 않을까?”라며 리스크를 사전에 회피해 버리는 것이다. 이러한 판단은 상대방의 아이디어나 의견을 검열하는 도구로 활용되기도 한다. 아이디어 미팅을 할 때 “에이, 너무 멀리 갔어. 현실을 고려해야지”라는 말을 자주 접하게 되는데, 이런 말을 들으면 사람들은 더 이상 위험을 무릅쓰려 하지 않는다. 아이디어 미팅을 진행할 때는 이러한 타인 검열의 분위기나 현실성의 담장을 깨뜨려야만 한다. 좀 멀리 가면 어떤가? 조직의 합리적 시스템과 상품 기획의 프로세스는 궁극적으로 그것을 걸러내고 보완할 텐데 말이다. 오히려 좀 멀리 간 해결책이나 아이디어가 없는 것이 문제가 아닐까? 현실적이고 통상적 수준의 문제 해결책으로는 무한 경쟁의 시대에 오래 살아남을 수 없다. 남들과 비슷한 수준의 ‘One of them’으로 고객들에게 기억될 가능성도 크다.

지금까지 새로운 아이디어를 낼 때 유용한 질문법 HMW와 몇 가지 아이디어 발상 방법들에 대해 살펴봤다. 아이디어를 낼 때 가장 중요한 것은 생각의 틀, 익숙해진 고정관념을 깨고 다양한 해결책을 확산적으로 떠올려 보는 것이다. 필요하다면 퀀텀점프 수준으로 멀리 간 아이디어를 던질 수 있어야 한다. 일반적인 수준의 점프로는 현실성의 높은 장벽을 넘을 수 없지만 퀀텀점프 수준으로 도약하면 오히려 새로운 어젠다를 선점할 수 있을 것이다. 다음 편에서는 아이디어를 컨셉으로 발전시키는 방법과 상품 컨셉의 중요한 고려 요소들에 대해 알아본다. 

김철수 SK플래닛 매니저 myconceptone@gmail.com
필자는 시카고 IIT디자인대학원(IIT Institute of Design)에서 혁신디자인 방법론으로 석사 학위를 받았으며, SK텔레콤과 SK플래닛에서 인간 중심의 혁신 방법론(HCI)으로 고객 인사이트와 상품 컨셉을 제안하는 컨설팅 업무를 수행해왔다. 저서로 『당신의 한줄은 무엇입니까』와 『인사이트, 통찰의 힘』이 있다.
동아비즈니스리뷰 285호 AI on the Rise 2019년 11월 Issue 2 목차보기