잉여 IT 인프라로 신사업 성공한 아마존, 내부의 숨겨진 자산부터 점검하라

 

Article at a Glance

한국 기업은 4차 산업혁명의 도래라는 불확실성의 시대에 효과적으로 대응하기 위해 기존 신사업 기회의 발굴 및 추진 방식을 혁신할 필요가 있다. 1) 간과하고 있던 ‘숨겨진 자산’의 의미와 가치를 재조명해 신사업 기회로 활용하자. 2) M&A의 목적 및 기대효과를 재정의해 급속도로 변화하는 경영환경에 대한 적응력 및 사업역량을 확보해야 한다. 3) 신사업 아이디어 자체에 지나치게 몰입하기보다 시장과 고객의 반응을 신속하게 반영해 개선, 보완함으로써 사업 성공의 확률을 높이자.

 
디지털화, 빅데이터, 머신러닝, 인공지능, O2O 등으로 대표되는 4차 산업혁명은 기업에 새로운 사업 기회를 제공하지만 이 흐름에 적절히 편승하지 못한 조직의 생존 기회를 박탈하기도 한다. 이를 인식한 많은 기업들이 디지털 기반의 신규 사업 기회를 찾기 위해 노력하고 있다. 하지만 국내 기업의 신사업 기회 발굴 및 추진 방식은 과거와 달라진 게 별로 없다. 익숙했던 모든 것들이 새롭게 재편되고 있는 불확실성의 시대를 맞아 우리 기업들이 어떻게 신사업을 발굴하고 추진해야 하는지 살펴본다.

신사업 조급증과 공포증에 시달리는 대기업


먼저 기존 신사업 기회 발굴 및 추진 방식의 문제점부터 살펴보자. 국내 기업의 신사업 추진 담당자들은 “외부 환경 변화 동향에 대한 분석 및 전망을 통해 미래 가치이동 방향을 예측한 후 향후 가치 유입(Value Inflow)이 예상되는 영역을 중심으로 신사업 기회를 발굴한다”고 말한다. 미래 변화 방향을 비교적 정확히 예측할 수 있는 시기에는 이런 접근법이 효과적일 수도 있다. 그러나 당장 한 치 앞도 내다보기 힘든 불확실성의 시기에는 적절한 방법론이라 하기 어렵다. 수년 전 많은 기업들이 신사업 영역으로 정의하고 앞다투어 뛰어들었던 태양광, 전기차 등을 생각해보자. 당시 분석과 전망에 따르면 이 분야들은 지금쯤 이미 흑자 달성은 말할 것도 없고, 확고한 위상을 갖고 있어야 하지만 현실은 그렇지 않다.

더군다나 4차 산업혁명 시대에는 다양한 ICT 기술을 접목한 혁신적인 사업모델이 하루가 멀다 하고 쏟아져 나오는 ‘혁신의 일상화’ 현상이 나타나고 있다. 새롭게 출시돼 각광받은 혁신적 사업모델조차 얼마 지나지 않아 더욱 혁신적인 모델에 의해 쉽게 진부해지고 있다. 이런 상황에서 외부 환경 변화를 예측해서 신사업 기회의 실마리를 찾으려는 노력은 과거와 비교했을 때 효율성이 떨어질 수밖에 없다. 실제로 최근 많은 기업들이 “요즘 신사업 추진 대상 영역을 발굴하는 것 자체가 너무 어렵다”고 토로하고 있다.


이로 인해 파생되는 대표적인 문제로 국내 기업들이 M&A에 지나치게 의존하는 점을 꼽을 수 있다. 자체 노력을 통해 신사업 기회를 발굴하는 데 어려움을 겪은 기업들은 M&A를 통해 신속하고 즉각적인 결과를 얻으려 한다. 이로 인해 매력도가 높은 매물들의 몸값이 치솟기도 한다. M&A에 성공한 기업들은 과도한 인수가액 지불로 인한 ‘승자의 저주’에, 실패한 기업들은 신사업 추진 동력 자체가 약화되는 어려움에 직면해 결국 모두가 패자(loser)가 된다. M&A는 신사업 추진과 성장 동력 제고를 위한 ‘수단’으로 활용해야 하는데 M&A 그 자체가 ‘목적’이 되는 상황도 자주 목격된다.


이 과정에서 기업들은 신사업과 관련한 두 가지 만성질환을 앓고 있다. 하나는 ‘신사업 조급증’이고, 다른 하나는 ‘신사업 공포증’이다. ‘신사업 조급증’에 걸린 기업들은 “한시라도 빨리 신사업을 추진해야 한다”는 강박관념에 사로잡혀서 면밀한 사전 준비 없이 졸속으로 사업을 추진한다. 신사업은 본질적으로 초기 투자 회수 및 본격적 성과 창출 시점까지 ‘전략적 인내’를 필요로 한다. 그러나 ‘신사업 조급증’에 걸린 기업들은 이 시간을 견뎌내지 못한다. 결국 ‘진출 - 철수 - 진출 - 철수 - 진출 - 철수’의 무의미한 반복이 이어진다.


반면 ‘신사업 공포증’에 걸린 기업들은 신사업이 지닌 ‘실패 리스크’ 자체를 극도로 경계하며 성공 가능성이 철저히 검증된 기회만 추진하려 하는 보수적 경향을 보인다. 이러한 기업들의 공통적 특성은 지나치게 정교하게 설계된 신사업 관련 승인 및 투자 프로세스를 운영한다는 점이다. 대다수 신사업 아이디어들은 제대로 싹도 틔워보지 못한 채 기각될 수밖에 없으며 설령 어렵고 힘든 승인 과정을 통과한다 하더라도 시의적절한 투자가 이뤄지지 못해 사업 기회를 날려버리는 경우가 다반사다. 보다 본질적인 문제는 사내 승인 프로세스를 통과하기 위해 ‘철저하게 준비된 완벽한 신사업 기획서’를 만들고 이를 심의하는 그 긴 시간 동안에도 세상은 현기증 나는 속도로 변한다는 것이다.


“기나 긴 사내 프로세스를 마치고 본격적으로 신사업을 추진하려고 보니 우리가 기획 초기 단계에 주목했던 트렌드는 이미 한물간 상황이었다.”

“우리가 여러 임원들의 요구 사항을 반영해 기획서를 이리 고치고, 저리 고치는 사이에 스타트업 여러 곳이 발 빠르게 시장에 진입해 선도적 지위를 차지해 버렸다.”

국내 주요 대기업의 신사업 담당자들이 필자에게 털어놓은 하소연 속에 매우 중요한 시사점이 담겨 있다. 이러한 문제들을 효과적으로 극복하고 신사업 추진의 성공 확률을 높이기 위해 우리 기업들은 어떻게 해야 할까?

 

‘숨겨진 자산’을 재발견하고 활용하라

현재와 같이 불확실성이 높은 시기에는 외부 환경 변화를 분석하고 신사업 기회를 포착하는 접근법의 효용성이 떨어질 수밖에 없다. 이를 극복할 수 있는 대안 중 하나는 기업들이 보유하고 있는 ‘숨겨진 자산(Hidden Asset)’을 발굴, 재정의하고 이를 신사업 추진에 적극 활용하는 것이다. 내부에 존재하고 있으나 간과되던 ‘숨겨진 자산(Hidden Asset)’ 기반의 신사업 기회 발굴은 기존 ‘외부 환경 변화’ 혹은 ‘드러난 역량’ (핵심 역량) 중심 접근법과 비교할 때 새롭고 다양한 신사업 기회들을 제시할 수 있다.


유통업의 사례를 들어보자. 베인&컴퍼니에서는 광범위한 분석 결과를 바탕으로 유통업체들이 주목해야 할 15개의 ‘숨겨진 자산 List’를 정의한 바 있다. (그림 1) 이를테면 ‘물류/배송 인프라’ ‘점포 및 부동산 개발 역량’ ‘IT 인프라’ ‘매장 네트워크’ 등이 해당한다. 미국 최대의 온라인 유통업체 아마존은 ‘숨겨진 자산’ 기반의 신사업 발굴 및 추진에 성공한 대표적 기업이다. 세계 최대 클라우드 서비스 제공업체로 성장한 아마존의 자회사 AWS(아마존 Web Services)는 “아마존의 잉여 IT 인프라를 외부 고객이 이용할 수 있도록 해보자”는 아이디어로부터 시작됐다. 아마존은 블랙 프라이데이, 사이버 먼데이 등 소위 ‘대목’ 시점의 매출 극대화를 위해 대규모 IT 인프라를 구축했으나 이 중 상당 부분은 평시에는 필요가 없는 ‘잉여 자산’이었다. 어찌 보면 골칫거리일 수도 있었던 이 ‘잉여 자산’의 의미와 가치를 새롭게 정의하고, 신사업 추진의 핵심 요소로 활용한 것이다. 그 결과 AWS는 현재 아마존 전체 이익의 약 70% 이상을 책임지는 핵심 사업으로 당당히 자리매김했다. 아마존이 자사의 오픈 마켓에 입점한 판매인(seller)들에게 제공하는 물류/배송 위탁 서비스인 ‘FBA(Fulfillment By 아마존)’ 또한 유통업체의 숨겨진 자산 중 하나인 ‘물류/배송 인프라’를 기반으로 설계한 신사업이라 할 수 있다.

최근 한국야쿠르트가 적극 추진 중인 근거리 식품 배송 서비스 또한 숨겨진 자산을 효과적으로 활용해 신사업 기회를 발굴한 사례다. 기존 주력 상품인 유제품의 판매 채널 중 하나였던 ‘야쿠르트 아줌마’ 집단 및 이들이 지역 단위 고객들과 장기간에 걸쳐 형성한 긴밀한 유대 관계는 한국야쿠르트가 보유한 가장 중요한 숨겨진 자산이다. 한국야쿠르트는 이 숨겨진 자산의 가치를 명확히 파악하고 최적으로 활용해 품질 및 안전성에 대한 ‘신뢰’ 및 선도 유지를 위한 ‘신속한 배송’이 요구되는 조리 식품 시장에 효과적으로 진입했다.


효과적 신사업 기회를 발굴하고 추진하기 위해 “바깥세상에 어디 좋은 기회 없나”라는 Outside-In 접근뿐만 아니라 “내가 이미 갖고 있는 것들을 활용해서 추진해볼 만한 신사업 기회가 있을까”라는 Inside-Out 접근이 비중 있게 검토돼야 한다.

 

M&A를 다양한 형태, 목적으로 활용하라

M&A는 신사업 추진을 위해 선택 가능한 핵심 수단 중 하나일 뿐이지 M&A 자체가 신사업 추진의 목적 혹은 결과가 돼서는 안 된다. ‘이미 잘 만들어져 있는 사업을 인수해 신사업 진입을 신속히 완료하는 것’만이 오늘날 M&A 추진의 핵심 목적이 돼서는 곤란하다. 특히 4차 산업혁명의 영향이 세상을 얼마나 어떻게 바꿔놓을지 예측하기 어려운 현재 상황에서 기업들은 M&A의 목적을 좀 더 다면적으로 정의할 필요가 있다.

우선 고려해야 할 목적은 ‘미래 신사업을 발굴하고 이끌어 나갈 인재 및 역량 확보’다. 수년 전부터 실리콘밸리에서는 ‘Acqhire’라는 표현이 빈번히 사용되고 있다. 이 표현은 ‘Acquire(인수)’와 ‘Hire(고용)’의 합성어로, 핵심 인재 영입을 주요 목적으로 기업을 인수하는 방식을 의미한다. M&A를 통해 특정 분야의 역량 및 전문성을 확보하는 것도 좋겠지만 더 중요한 목적은 4차 산업혁명 시대의 흐름 및 발전 방향을 이해하고 이에 부합하는 신사업 기회를 창출할 수 있는 인력을 획득하는 것이다. 실리콘밸리의 유명 벤처캐피털들이 ‘사업기획서에 제시된 사업모델의 잠재력과 타당성’보다는 ‘창업자와 초기 핵심 인력의 역량’이 투자 의사결정 시 가장 중요한 요소라고 이구동성으로 얘기하는 이유기도 하다.


일본 메신저 시장 1위 서비스로 등극한 ‘라인’ 사업의 핵심 멤버들은 네이버가 검색엔진기술 스타트업인 ‘첫눈’을 인수할 때 네이버에 합류한 인력들이다. 이해진 네이버 의장은 “검색엔진 관련 기술 확보도 중요하지만 그보다는 탁월한 핵심 인재들을 영입하는 것이 첫눈 인수의 가장 큰 원인이었다”고 밝힌 적이 있다. 이해진 의장의 바람대로 첫눈의 핵심 멤버들은 네이버의 오랜 숙원 사업 중 하나였던 일본 시장 공략의 주축이 됐다.


Acqhire와 유사하지만 조금 다른 성격을 갖는 ‘인수 후 개발(Acquisition & Development)’ 전략도 효과적 신사업 발굴 및 추진을 위해 적극 고려해야 할 옵션 중 하나다. ‘될성부른 나무’를 조기에 발굴해 적극적으로 투자, 지원함으로써 ‘튼튼한 나무’로 키워내는 것이 A&D 전략의 핵심이다. M&A 그 자체로서 신사업 기회 발굴 및 진입을 완료한다는 종래의 관점 및 목적과 달리 A&D 전략은 M&A를 신사업 추진의 시발점으로 활용한다는 것이 특징이다. 구글이 초기 단계의 제품 및 서비스를 갖추고 있던 안드로이드를 인수해 모바일 운영체계(OS) 사업에 진입한 후 지속적 투자를 통해 세계 최대 규모의 사업으로 키워낸 것이 대표적 사례다.

아울러 빅데이터, AI, 머신러닝 등 4차 산업혁명 시대를 주도할 핵심 기술들을 보유한 다수의 기업들에 중장기적 관점에서 투자하는 ‘투자 후 개발(Seeding & Development)’ 전략도 검토할 필요가 있다. 주요 기술 트렌드에 대한 사업적 이해를 높이는 한편 향후 신사업 기회 발굴 및 추진을 위한 토대를 구축하는 것이 핵심이다. 실제로 최근 다수의 글로벌 선도 기업들이 ‘투자 후 개발’ 전략의 효과적 수행을 위해 사내 벤처캐피털(Corporate Venture Capital·CVC) 조직을 설립, 운영하고 있다. 요컨대 M&A 전략의 재정의 및 실행을 통해 기업들은 ‘신사업 발굴 및 추진을 이끌어 갈 핵심 인력’ ‘신사업 추진의 기본 토대’ 및 ‘4차 산업혁명 시대를 주도할 핵심 기술 역량’을 효과적으로 확보해야 한다.

 

신사업, ‘무엇을’보다는 ‘어떻게’가 중요하다

앞서 오늘날 대다수 기업들이 신사업 관련 두 가지 만성질환에 시달리고 있다는 점을 언급했다. 신사업 조급증은 “출시 초기에 의미 있는 성공을 거두지 못하는 신사업은 계속 붙들고 있어 봤자 어차피 별 소용 없으니 빨리 접어야 한다”는 논리에, 신사업 공포증은 “완벽하고 철저한 사전 준비 및 검토 단계를 거칠수록 신사업의 실패 확률을 1%라도 낮출 수 있다”는 고정관념에서 기인한다. 이러한 논리 혹은 고정관념의 기저에는 ‘신사업 아이디어’(what) 자체의 정합성 혹은 매력도가 신사업의 성패를 좌우한다는 전제가 깔려 있다. 그러나 최근 기업들의 사례를 보면 ‘무슨 아이디어로 신사업을 추진하는가’(what) 못지않게, 혹은 그 이상으로 ‘어떻게 신사업을 추진하는가’(how)가 성공 여부에 지대한 영향을 끼친다는 점을 발견할 수 있다. 특히 급속한 성장 가도를 달리고 있는 국내외 선도 스타트업들을 보면 더욱 분명하게 확인할 수 있다.

신사업 조급증과 공포증을 동시에 극복할 수 있는 대안 중 하나는 출시 후 시장과 고객의 반응을 통해 확인된 문제점을 신속하게 해결하면서 사업모델을 단계적으로 고도화시켜 가는 것이다. 이른바 “Start small, fail fast and fix, create the small success and expand(작게 시작하고, 빨리 실패하고 고쳐 가면서 작은 성공을 창출하고, 이를 지속적으로 확대해 간다)” 접근법이다. 신사업 초기에 시장과 고객으로부터 열렬한 반응을 이끌어내지 못한다고 해서 성급하게 신사업을 포기하는 우를 범해서도 안 되고, 완벽에 완벽을 기한다는 이유로 불필요하게 많은 시간을 신사업 아이디어 검토 및 사전 준비에 쏟을 필요도 없다는 것이다. 어차피 신사업 아이디어에 대한 가장 정확한 검증은 시장과 고객을 통해서만 가능하기 때문에 사업모델 구현에 요구되는 최소한의 요건을 갖춘 상품, 서비스가 확보되면(Minimum Viable Product·MVP) 시장에 출시한 후 고객의 피드백을 통해 신속하게 개선, 보완하는 데에 초점을 맞추는 것이 더 유용하다. 특히 4차 산업혁명 시대에는 과거 대비 획기적으로 낮은 비용으로 고객들의 반응을 실시간으로 확인할 수 있으며 사업 아이디어 개선의 실마리를 제공해주는 다양한 데이터의 확보 및 분석이 가능하다는 점을 명심해야 한다.

신사업 기회 발굴 및 추진 시 ‘사업 아이디어’(what)보다 ‘신사업 수행 방법론’(how)의 중요성이 갈수록 높아진다는 점을 직시한 국내외 선도 기업들은 ‘how’를 효과적으로 개선, 강화하기 위한 다양한 방안을 모색하고 있다. 전통적 의미의 ‘대기업’을 대표하는 GE는 앞서 설명한 ‘Start Small’ 업무 방법론 및 이에 부합하는 조직문화 구축을 위해 ‘Fast Works’라는 이름의 혁신 프로그램을 도입하고 전사적으로 확대 시행하고 있다. 120년이 넘는 역사를 지닌 공룡 기업이 실리콘밸리 스타트업보다 신속하고 민첩하게 다양한 신사업 아이디어를 발굴하고 테스트할 수 있는 체계를 만들어 가고 있는 것이다. 최근 한 언론은 Fast Works 프로그램을 성공적으로 정착시키고 확장하고 있는 GE를 두고 “세상에서 가장 큰 스타트업”이라고 평하기도 했다. 글로벌 IT 기업 시스코의 창업자인 존 체임버스는 “덩치가 큰 기업이 작은 기업을 이기는 것이 아니라 속도가 빠른 기업이 느린 기업을 이기는 것이 오늘날 경영의 핵심”이라 말한 적 있는데 최근 GE의 행보는 “덩치가 커도 충분히 빠를 수 있다”는 시사점을 준다. 많은 한국 기업들도 크지만 빠른 조직으로 거듭나기를 바란다. 

신우석 베인&컴퍼니 서울사무소 상무 Wooseok.Shin@Bain.com

필자는 서울대 경영학과를 졸업하고 매사추세츠공대(MIT) 슬론 경영대학원에서 경영학 석사(MBA) 학위를 취득했다. 국내외 주요 유통, 소비재, 금융회사들을 대상으로 중장기 경영전략, 신사업 진출 전략, 글로벌 사업 전략 등에 걸쳐 다수의 프로젝트를 수행했다.