DBR Case Study: 웹툰 비즈니스 모델로 미국 시장 안착한 타파스미디어

미국에서 웹툰 사업? 그것도 유료? ‘만화처럼’ 스낵컬처 혁명 이끌다

227호 (2017년 6월 Issue 2)

Article at a Glance

한국의 웹툰 플랫폼 비즈니스 모델로 미국 실리콘밸리에서 창업한 타파스미디어는 미국의 모바일 ‘스낵컬처’ 확산을 주도하고 때로는 편승하며, 회사 설립 5년 만에 큰 성공을 거뒀다. 특히 2016년 봄부터는 한국의 게임회사 등에서 처음 개발된 수익모델인 ‘부분 유료화’를 도입해 안정적인 매출 신장을 만들어내고 있다. 핵심 성공요인을 요약하면 다음과 같다.

1) 플랫폼 비즈니스의 성공 전제조건인 ‘네트워크 효과’ 창출에 성공했다.
2) ‘양면시장’의 특성을 이해하고 북미시장의 특성과 문화를 고려해 가능성 있는 작가를 발굴했다.
3) 한국 게임회사에서 처음 시작된 ‘부분 유료화’ 모델을 적정한 시기에 도입했다. 미리 ‘후원’ 형식으로 ‘지불에 대한 기억’을 만들어 유료화에 대한 거부감을 줄였다.



편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 이우경(서강대 경영학과 졸업·미국 조지아대 석사과정 입학 예정) 씨가 참여했습니다.



“그게 되겠어? 성공 가능성 0%야!”

최근 5년간 한국에서 성공한 스타트업 중 하나로 꼽히는 웹툰 비즈니스 기업인 레진엔터테인먼트가 처음 투자자를 찾아 나섰을 때 들었던 얘기다. 투자자들은 “웹툰은 어차피 ‘무료로 본다’라는 생각이 당연시되고 있고, 네이버와 다음 등 대형 포털도 처음부터 유료인 경우는 없다”며 네이버와 다음이라는 거인들의 게임에 스타트업이 뛰어들어 ‘유료화’라는 무리수로 성공하기는 어렵다는 의견을 피력했다. 그만큼 레진엔터테인먼트의 성공 가능성에 대해 회의적이었다. 물론 그 결과는 우리 모두가 아는 그대로다.1


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비슷한 시기 미국 실리콘밸리에서 성공 가능성이 제로라는 얘기를 들었던 스타트업 기업이 하나 있다. 2012년 봄, 구글에서 일하던 한국인 프로젝트매니저 한 사람이 ‘세계 최고의 기업이자 모두가 가고 싶어 하는 회사’를 나와 자신만의 비즈니스를 시작했다. 아이디어도 황당했다. DC코믹스와 마블코믹스가 양분하고 있는 미국의 만화시장에 당시 한국에서 이미 대세가 돼 있던 ‘웹툰’을 비즈니스화해 뛰어든다는 생각이었다. 한국의 웹툰을 미국에 소개하는 게 아니라 한국의 ‘선진’ 웹툰 비즈니스 모델로 미국 시장에 진출한다는 생각이었다. 레진엔터테인먼트가 초기에 투자자들을 찾아다닐 때 들어야 했던 그 말, ‘그게 되겠냐, 성공 가능성이 없어 보인다’는 얘기를 이 ‘엉뚱한 창업가’ 김창원 대표 역시 귀에 못이 박이도록 들어야 했다. 하지만 그는 보란 듯이 2012년 3월 ‘타파스미디어’를 실리콘밸리에 세우고 투자 유치에도 성공한다. 그리고 5년이 지났다. 말 그대로 ‘대박’이 났다. 2016년 5월 ‘유료화’에 성공한 이후 월평균 30%의 성장률을 기록하고 있으며, 2만7000명에 육박하는 작가 수를 확보했고, 이들이 만들어 낸 작품 수만 3만6000여 개에 이른다. 3만6000여 개가 각각 연재가 되고 있으니 ‘하나의 편수’로 쪼개보면 총 60만여 편이 타파스미디어에 올라와 있다. 웹툰을 보기 위해 북미지역과 세계 각지에서 가입한 회원 수는 200만 명이고 월평균 방문자는 160만 명이 훌쩍 넘는다. 매월 회원 수는 10%씩 증가하는 추세이며, 누적 페이지뷰는 20억 뷰가 넘은 상황이다. 유료화 성공 이후에도 투자는 계속 이어지고 있다. (엉뚱한 천재 김창원 대표와 혜안을 가진 투자자들 참고.)


DBR mini box Ⅰ

엉뚱한 천재 김창원 대표와 혜안을 가진 투자자들


김창원 타파스 대표는 서울대에 입학했다가 졸업을 하지 않고 미국으로 유학을 떠났다. 미시간대에서 물리학을 전공한 뒤 삼성전자에 취직했다. 그러나 곧바로 뛰쳐나와 블로그 업체 TNC를 다른 창업자들과 함께 성공시켰고, TNC는 구글에 인수됐다. 구글이 아시아에서 인수한 유일한 벤처기업이었다. 구글코리아에서 2년여, 구글 본사에서 2년 정도를 일했지만 모두가 선망하는 직장인 구글에서 다시 나와 타파스미디어를 설립했다. 본래 만화를 좋아하지 않았던 그였지만 스트레스 해소를 위해 잠깐씩 야후코리아 웹툰을 보기 시작했다. 특히 구글 본사로 건너간 2010년, 미국에는 한국과 같은 웹툰 플랫폼이 없다는 걸 깨달았다. 본래 만화를 보지 않던 자신이 어느 순간 웹툰을 찾고 있다는 사실, 다음과 네이버웹툰, 레진코믹스가 성공하는 모습을 보면서 미국 시장에 한국의 웹툰 비즈니스 모델을 도입해 시장을 만들어야겠다는 생각에 이르렀다.



그의 이런 과감한 창업 결정 과정과 그가 말하는 비즈니스 모델, 미국에서 ‘웹툰 시장’을 만들어내고 타파스미디어를 반드시 크게 성공시키겠다는 의지를 보고 한국과 미국의 투자가들이 나섰고, 지금까지 약 70억 원(미화 약 570만 달러) 가까운 투자액이 모였다.


DBR이 한국형 플랫폼 비즈니스 모델로 미국 스타트업의 아성 실리콘밸리에서 창업해 북미시장 공략에 성공한 타파스미디어의 전략을 분석했다.



미국에서 ‘웹툰 시장’을 열다

1. DC와 마블이 양분한 시장? 새로운 시장을 보다

흔히 ‘코믹스’로 불리는 미국의 만화시장은 슈퍼맨과 배트맨, 원더우먼 등의 캐릭터로 유명한 DC코믹스와 캡틴아메리카, 아이언맨, 헐크 등으로 유명한 마블코믹스가 양분하고 있다. 에 따르면 2017년 3월 기준으로 DC와 마블은 각각 시장을 약 30∼35%씩 차지하며 총 70%의 시장점유율을 갖고 있다.2

미국의 코믹스는 대부분 한 명, 많아야 스토리 작가와 그림 그리는 작가 두 명이 연재하면서 완결된 스토리를 만들어내는 일본과 한국의 만화와는 그 문화와 시스템이 완전히 다르다. 매주 배트맨, 슈퍼맨, 아이언맨과 캡틴아메리카 등 각각의 캐릭터의 스토리가 ‘이슈’라 불리는 얇고 저렴한 책으로 나오고 이것이 모여 단행본이 된다. 모든 캐릭터는 회사가 저작권을 갖고 있고, 수많은 스토리작가와 작화가가 모여 ‘캐릭터’를 중심으로 계속 스토리를 만들어낸다. ‘완결’의 개념은 사실상 없다. 80년 넘은 슈퍼맨도 여전히 새로운 스토리가 나온다. 이렇게 각각의 캐릭터가 만들어낸 가상의 세계관 속에서 때로는 캐릭터와 캐릭터가 만나서 새로운 스토리를 다시 만들어낸다. 슈퍼맨부터 시작해 온갖 DC코믹스의 슈퍼히어로가 다 등장하는 ‘저스티스 리그’나 캡틴아메리카와 아이언맨, 헐크, 토르 등 마블의 캐릭터가 한꺼번에 등장하는 ‘어벤저스’는 바로 이런 배경에서 탄생했다.


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이 같은 캐릭터 저작권 중심의 스토리 양산 시스템이 만들어내는 ‘공고함’ 속에서 타파스미디어는 의외의 약점을 발견했다. DC와 마블의 경쟁구도 속에서 비슷한 커리어와 배경을 가진 스토리 작가와 작화가들은 유사한 방식의 트레이닝을 받고 성장했다. 그렇다 보니 새로운 슈퍼히어로는 지속적으로 태어났고, 기존 슈퍼히어로 스토리도 새롭게 각색되고 있었지만 지극히 남성지향적인 캐릭터와 스토리는 전혀 변화하고 있지 않았다. 김창원 타파스미디어 대표는 “머리 희끗한 백인 할아버지들이 모여서 끊임없이 새로운 히어로를 만들어내는 구조와 시스템은 그 자체로 엄청난 콘텐츠 파워를 만들어내기도 했지만 결국에는 한정된 소재와 유사한 방식의 스토리 전개가 반복되는 문제가 있었다”고 설명했다. 김 대표는 “그런데 한국의 웹툰은 달랐다”며 “스포츠, 일상, 개그, 직장, 판타지 연애물 등 다양한 소재와 무한한 주제, 전형적이지 않은 캐릭터들이 계속 만들어지고 있었다”고 덧붙였다. 김 대표가 볼 때 분명 ‘∼맨’으로 상징되는 슈퍼히어로물이 아닌 새로운 형태의 콘텐츠를 원하는 수요, 여성지향적 작품을 원하는 수요는 미국에도 분명히 존재하고 있었다. 일상에서의 다양한 에피소드를 녹여내는 작품부터 스포츠와 무협, 판타지, 달달한 로맨스물에 이르기까지 폭넓은 작품이 사랑받는 한국의 웹툰 시장을 보면서 김 대표는 ‘북미 시장이라고 해서 이런 수요가 없을 리 없다’는 결론을 내렸다.



2. ‘한국의 웹툰’이 아니라 ‘웹툰 플랫폼 비즈니스’가 핵심

그렇다면 한국의 웹툰을 잘 번역해서 미국 소비자들에게 판매하면 성공할 수 있을 것인가? 김창원 대표는 이에 대해서는 회의적이었다. 한국에서 성공한 ‘미생’과 같은 직장 이야기나 흔한 ‘일상 공감툰’3 이 북미시장 독자들에게 그대로 먹힐 리가 없었다. 미국인의 일상과 한국인의 일상, 미국인의 직장생활과 한국인의 직장생활은 디테일에서 엄청난 차이가 있기 때문이다. 타파스미디어는 한국의 콘텐츠를 미국에 팔고자 하는 의도가 없었다. 다만 한국의 ‘웹툰 플랫폼 비즈니스’를 미국에서 실행하고자 했다. 이러한 타파스미디어의 비즈니스 전략은 한국의 레진엔터테인먼트가 일본에 진출하던 2015년 봄 “‘웹툰한류’ ‘K-코믹스’ 같은 표현을 쓰고 싶지 않다”며 “한국 웹툰을 수출하는 게 아니라 웹툰 플랫폼을 수출하는 개념”이라고 했던 것과 같은 맥락이다.4

타파스미디어는 창립과 동시에 ‘뛰어난 웹툰 작가’를 찾는 데 온 힘을 기울였다. 마침 타파스미디어의 초기 멤버 중 한 명이 UC버클리에서 만화를 가르치고 있었고, 그의 수강생 중에서 실제 자신의 블로그 등에 작품을 그리고 있는 사람들이 있었다. 그들에게 타파스미디어라는 플랫폼을 소개하며 일대일 설득을 통해 끌어들였다. 또 샌프란시스코 등지에 분산돼 있는 작가들을 수소문해서 찾아다녔다. 그들은 대부분 자신의 개인 블로그 등을 통해 작품활동을 하고 있던 상황. 물론 쉬운 일이 아니었다. 겨우겨우 20명을 모아 서비스를 시작했다. 20명으로는 ‘집단 운영 블로그’ 이상의 의미를 갖기가 어렵기에 타파스미디어 직원들은 개인적인 작품 활동을 하고 있던 작가들이 모이는 컨벤션 등 각종 모임을 찾아다녔다. 당연히 문전박대를 당하기 일쑤였다. 당시 그 작가들은 ‘웹툰’이라는 개념도 없이 그저 자신이 가진 개인 웹 공간에 ‘만화 연습을 하고 있다’는 인식만 갖고 있던 상황이었다. 처음 들어보는 ‘신생’ 벤처기업에서 “지금 그리고 있는 만화, 구상하고 있는 만화를 우리 플랫폼에서 그려 달라”고 하니 다들 ‘뜬금없다’는 반응이었다. 이때 김 대표가 아이디어 하나를 냈다. 어떻게든 시간을 확보해 PT 형식으로 짧게 한국의 웹툰 사이트(네이버/다음-카카오/레진코믹스)를 보여주는 것이었다. 마치 드라마처럼 전개되는 요일별 만화, 지망생들을 위한 ‘도전만화가 시스템’과 놀라운 조회 수와 댓글, 광고 수익 모델까지. 현란하게 펼쳐지는 한국의 웹툰 비즈니스 플랫폼을 보자 작가들도 술렁거렸다. 그리고 ‘당장 큰돈을 벌기 어렵지만 제대로 플랫폼이 구축되면 광고 수익도 커지고 나중에는 유료화 모델을 도입해 수익을 나눌 수 있다’고 설명하자 반향이 크게 일었다. 사실 미국은 마블이나 DC 등의 거대 코믹스 회사에 들어가지 못하면 ‘만화’라는 장르를 통해 돈을 벌기는 어려운 구조였기 때문이다.

처음에 엄선에서 확보한 20여 명의 작가, 열정적으로 자기들끼리 모임을 가지며 만화의 스토리와 그림을 고민하던 이들이 플랫폼으로 들어오기 시작하자 타파스미디어는 명실상부한 ‘미국 최고의 웹툰 플랫폼’으로 커 나가기 시작했다.

‘선점 효과’와 ‘네트워크 효과’는 대단했다. 이미 팬을 갖고 있던 정예 작가군, 재능을 발휘할 공간을 찾지 못하던 이들이 몰려들기 시작하자 타파스미디어는 급격히 성장하기 시작했다. 카카오택시가 ‘택시기사 확보’에 가장 먼저 공을 들였던 것처럼, 에어비앤비와 우버가 초기 공급자 확보에 사활을 걸었던 것처럼 초기 콘텐츠 공급자 확보에 큰 노력을 기울였고 이것이 주효했다. 입소문을 타기 시작하자 재능 있는 만화가들이 몰려들기 시작했고 타파스미디어에서 그림을 그리는 사람들의 수는 급격히 늘기 시작했다. 기하급수적 증가였다. 당연히 독자 수도 따라서 늘었다.

김 대표는 “아직 공개 기업이 아닌 관계로 자세한 증가 추이를 제시할 순 없지만 일단 현시점에서는 매일 800명의 작가가 새로 등록하고 있으며 총 2만7000명이 넘는 작가가 북미지역뿐 아니라 중동과 동남아, 남미 등에서도 가입해 활동하고 있다”고 전했다. 그는 또 “유튜브도 처음에는 각자 블로그에 자신의 동영상을 올리던 사람들에게 외면을 받았지만 어느 순간 좋은 콘텐츠를 가진 사람들이 자신의 개인 공간 대신 유튜브에 동영상을 올리고 이것이 네트워크 효과로 연결되면서 ‘대박’이 났다”며 “타파스미디어도 그 성공공식을 따라갔다”고 덧붙였다. 2016년 봄 유료화를 시작하기 전까지 무료로 작가 커뮤니티를 구성하고 작가와 독자가 소통하고 만날 수 있는 최적의 플랫폼 구축에 심혈을 기울였다는 뜻이다.

이제 타파스미디어는 코믹스 관련 컨벤션에 참가하면 이미 모두가 아는 기업이 됐다. 어느 컨벤션이든 참가한 작가의 절반은 이미 타파스미디어에서 활동 중일 정도다.



3. 중요한 건 ‘만화’가 아니라 ‘스낵컬처’

타파스미디어가 지금껏 성장해올 수 있던 배경에는 전 세계적으로 진행됐던 ‘모바일 시대로의 급격한 이행’이 자리 잡고 있다. 글로벌 회계컨설팅사인 삼정KPMG에 따르면 스마트 미디어 환경으로 콘텐츠 이용방식은 급격하게 변화하고 있다. 미국 시장 기준으로 기존 인쇄물을 통한 콘텐츠 시장은 연평균 2.3%씩 감소하고 있지만 인터넷/모바일 플랫폼을 통한 디지털 도서 시장은 연평균 14.1%씩 증가할 것으로 전망된다. (그림 2)


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타파스미디어는 미국 ‘만화 시장’의 빈틈, 충족되지 못한 니즈에서 아이디어를 얻어 비즈니스를 시작했지만 ‘플랫폼 비즈니스’가 본질이었고, 그러한 플랫폼은 ‘웹툰’만이 아니라 ‘웹툰으로 상징되는’ 새로운 콘텐츠 소비패턴, 즉 ‘스낵컬처’5 전반을 중심에 둔 플랫폼이었다.

<그림 2>의 추세를 보면 나타나듯이 미국에서도 이제는 ‘모바일 디바이스’를 통해 다양한 콘텐츠를 소비하는 것이 대세가 되고 있다. 김창원 대표는 “한국의 IT 문화와 확산 속도는 사실 미국보다 앞서가는 경향이 있다”며 “혁신적인 비즈니스 모델이나 기술이 미국에서 많이 나오는 건 부인할 수 없는 사실이지만 새로운 문화가 비즈니스화하고 확산되는 속도는 오히려 한국이 더 빠른 측면이 있기에 역으로 실리콘밸리에서 한국의 앞선 방식을 적용해보는 것도 가능하다”고 말했다. 김 대표가 ‘한국의 선진 콘텐츠 플랫폼 비즈니스 모델’을 실리콘밸리에서 시도해보겠다고 결심한 이유도 모바일 관련 콘텐츠 소비행태만큼은 한국이 앞서 있다고 생각했기 때문이다. 실제로 그는 “처음 삼성전자를 나와 창업을 하던 2000년대 중반에 많은 이들이 실리콘밸리의 새로운 비즈니스를 한국에서 벤치마킹해서 성공시켜보라고 했다”며 “그런데 사실 그때 나는 다이얼패드나 싸이월드 같은 한국의 새로운 비즈니스 아이템이 더 앞서 있다는 생각이 들었다”고 회고하기도 했다.

모바일폰으로 뉴스를 보거나 SNS를 활용하는 수준을 넘어 영화, 드라마, 소설, 만화, 각종 동영상을 공유하고 보는 문화가 급격히 확산되기 시작하던 2012년, 그리고 더욱 큰 시장으로 성장해갈 것이 보이던 그 시점에 타파스미디어가 실리콘밸리에 등장했다는 얘기다. 사실 회사명인 ‘타파스’ 자체가 ‘스낵컬처’를 염두에 둔 것이기도 하다. 네이버 지식백과 등에 따르면, 타파스는 스페인에서 식사 전에 술과 곁들여 간단히 먹는 소량의 음식을 통칭하는 말이다. 일상적으로 먹는 음식을 한입 크기로 만들어 이쑤시개에 꽂거나 소량씩 그릇에 담아 점심이나 저녁식사 전에 술과 곁들여 먹는다. 격식을 차리고 별도의 시간을 내어 소비하는 음식이 아니라 마치 스낵처럼 간단히, 편할 때 즐기는 음식인데 우리가 이동 중이나 휴식을 취할 때 편하게 보는 웹툰이나 간단한 웹소설 등은 그래서 ‘스낵컬처’에 속한다. 타파스미디어는 2016년 가을부터 웹소설 작가를 찾아 자신들의 플랫폼에 연재를 할 수 있도록 했다. 이미 웹툰 작가들이 인기를 얻고 독자들이 몰려든다는 소식을 들은 웹소설가들도 적극적으로 합류하기 시작한 상황이다. 2017년 5월 말 현재, 서비스를 시작한 지 8개월 만에 300종의 소설이 연재되기 시작됐다. 연재 각 편수를 쪼개서 계산해보면 1만 편 수준이다. 북미지역, 특히 미국 시장에서는 만화작가들과 마찬가지로 가볍게 인터넷에서 소설을 쓰는 작가들도 활동할 공간이 마땅치 않은 상황이었다. 수백 년 전통의 소설 출판사와 연이 닿아 완성된 원고를 놓고 인정을 받아야 겨우 출판이 가능했기에 재능이 있는 작가들도 개인 블로그나 SNS에 조금씩 연재하며 반응을 보는 수준이었다. 하지만 타파스미디어라는 플랫폼이 등장하자 상황이 달라진 것이다. (‘미국의 스낵컬처 혁명’ 참고.)

DBR mini box Ⅱ

미국의 스낵컬처 혁명과 타파스미디어의 전략

타파스미디어는 사실상 현재 미국의 스낵컬처 혁명의 한복판에 있다. 그동안 SNS를 타고 퍼지는 유튜브 동영상이 대세였지만 이제는 웹툰과 웹소설 등이 스낵컬처의 중심이 되고 있다. 동영상은 대표적인 ‘몰입형 콘텐츠’로 20분짜리 영상이 있다면 20분을 다 봐야 하는 문제가 있다. 그런데 타파스미디어가 집중하고 있는 웹툰과 웹소설 등 ‘reading’형 콘텐츠는 독자/소비자들이 페이스를 조절할 수 있다. 물론 아마존의 킨들이 디지털/모바일 리딩 콘텐츠 시장을 주도하고 있지만 짧은 호흡으로 하나씩 짧게 보는 진정한 ‘스낵컬처’는 아니다. 이 스낵컬처의 핵심은 몇 년간 사라졌다가 완성된 소설 등의 작품을 들고 나타나는 작가가 아니라 꾸준히 연재를 하며 독자들과 소통하는 새로운 형태의 작가들이다. 타파스미디어가 창업과 함께 작가 확보에 열을 올린 이유가 바로 여기에 있다.

타파스미디어에 따르면, DC와 마블의 전형적인 슈퍼히어로물, 남성향 작품들이 충족시켜주지 못하는 니즈를 갖고 있으며, 다양한 장르의 웹툰과 웹소설에 열광하며, 심지어 한국의 로맨스 판타지물 작품까지 좋아하는 이들의 대부분은 18∼24세 연령대다. 그다음으로는 13∼18세에 속하는 이들이다. 이들은 실제 타파스미디어의 주력 회원이기도 하며 미국의 스낵컬처를 이끌고 있다. 이들은 ‘스냅챗’이라는 채팅 툴을 주로 사용하는 연령대이기도 하다.

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타파스미디어는 한국형 웹툰 플랫폼 비즈니스를 성공시키기 위한 ‘현지화’ 전략은 좋은 스토리를 갖고 있으나 마땅한 공간을 찾지 못한 재능 있는 작가를 발굴하는 것이 전부라고 봤다. 현재 14명 정도 되는 타파스미디어의 정규직 임직원(운영진) 전원은 그래서 북미시장의 특성과 문화를 완전히 체화하고 ‘먹힐 만한’ 내용을 발굴할 수 있는 현지인들이다.

타파스미디어는 드라마, 동영상 등 웹툰과 웹소설을 기반으로 얼마든지 확장될 수 있는 콘텐츠 전반으로 사업을 확장하겠다는 비전을 갖고 있다. 모바일 시대에는 타파스미디어가 마블이나 DC와 같은 콘텐츠 기업이 될 수 있다는 확신을 갖고 있다.

‘미국의 만화 시장’이 아니라 미국 젊은이들 사이에서의 ‘스낵컬처’를 중심에 놓고 플랫폼을 만들었기에 자연스레 한국의 성공한 웹툰도 번역해 가져갈 수가 있었다. 애초에 ‘한국의 만화를 미국 시장에 선보인다’는 전략이 아니라 ‘한국에서 인기 있던 웹툰 중에 미국에도 통할 만한 것, 심심할 때 넘겨볼 만한 콘텐츠를 선보인다’는 생각이었다. 이런 방식으로 접근하니 성공이 가능해졌다. 현재 약 50종 정도의 한국 웹툰이 번역돼 타파스미디어에서 인기를 얻고 있다. 한국에서 웹소설과 웹툰으로 인기를 얻은 ‘왕의 딸로 태어났다고 합니다’는 첫 편에서 주인공이 죽었다가 환생하는 내용으로 시작하는데, 이런 신비로운 설정, 기존 미국 코믹스에서 볼 수 없던 내용 등이 북미지역은 물론 글로벌 독자들에게 어필하면서 인기몰이를 했다. 김 대표는 “다분히 한국적인 콘텐츠로 여겨졌던 드라마 ‘도깨비’ 같은 ‘로맨스 판타지물’ 등이 글로벌 시장의 여성 독자들에게도 크게 어필하는 측면이 있다”고 말했다.



4. 한국 게임과 웹툰의 ‘부분 유료화’ 적용이 성공의 열쇠

“정말로 그림 그리고 스토리를 짜는 게 좋아서 이 일을 시작했다. 때론 지치기도 했지만 열정이 있었다. 그런데 내가 내 만화로 돈을 번다는 생각은 못 해봤다. 처음으로 내가 돈을 벌었다. 타파스미디어에 깊이 감사드린다.”

타파스미디어에서 활동하는 중동지역의 한 작가가 타파스미디어에 전해 온 e메일이다. 타파스미디어가 아무리 좋은 웹툰/웹소설 플랫폼을 갖춰놓았다 하더라도 결국 작가들에게 아무런 수익이 발생하지 않는 구조였다면 지금과 같은 성공을 거두지 못했을지도 모른다. 타파스미디어는 2016년 5월 유료화했지만 그 이전에도 작가들에게 아무런 수익이 없었던 건 아니었다. 처음에는 인기 있는 웹툰에 광고가 붙을 수 있도록 했고, 팬들이 직접 맘에 드는 작품에 ‘후원’ 형태로 돈을 보낼 수 있도록 만들었다. 플랫폼이 완전히 네트워크효과를 발휘하는 시점이 되자 유료 결제 시스템을 도입하는 결단을 내렸다. 물론 이전부터 ‘후원’ 형태로 돈을 지불하는 독자들이 꽤 있었기에 저항은 크지 않았다. ‘저항이 적은 유료화’를 위해 한국의 선진적인 유료화 시스템이자 게임 아이템 결제와 웹툰 결제 등에 적용되고 있는 ‘부분 유료화’ 방식을 택했다. 우선 대부분의 작가는 처음 타파스미디어에 무료 웹툰을 올린다. 그러다가 인기를 얻으면 자연스레 광고도 붙고, 독자들의 후원도 생긴다. 타파스미디어 직원들은 이런 작품들을 챙겨보다가 작품 자체가 재미있어 인기를 얻는다고 판단되면 일단 관심 작품으로 분류해놓는다. 그리고 작가가 독자와 어떻게 소통하는지 등을 살펴본다. SNS에서의 활동 상황과 팬의 수 등을 다각도로 고려해 ‘유료 작가진에 포함해도 되겠다’는 판단이 서면 해당 작가와 계약을 맺는다. 그리고 한국의 카카오페이지 웹툰 등에서 활용하는 방식으로 독자들이 결제를 하도록 하고 수익을 5대5로 나눈다. 유료 작품이지만 한참을 기다리다 연재가 끝난 뒤 나중에는 무료로 보는 방식, 기본적으로 몇 편은 무료로 볼 수 있고 더 보려면 코인을 사서 결제해야 하는 방식 등을 도입했다. 또 광고를 일정 시간 이상 보면 코인을 주는 시스템도 도입했다. 한국의 모바일 게임과 웹툰계에서 활용하고 있는 모든 부분 유료화 방식을 모두 활용하고 있는 셈이다. 다만 한국의 웹툰 비즈니스에서 활용하는 ‘작가 고용’ 방식은 채택하지 않았다. 전 세계를 대상으로 작가를 모으고 자유롭게 드나드는 플랫폼을 만들기로 한 이상 ‘웹툰 업계’와 ‘지망생’이 존재하고 한국 중심의 폐쇄적 시장을 가진 한국 웹툰 비즈니스 플랫폼과는 다른 방식의 접근이 필요하다고 봤기 때문이다. 북미시장을 넘어 글로벌 시장을 염두에 두고 ‘자유로운 계약과 수익배분 방식’을 활용하다 보니 새로운 수익모델도 나오기 시작했다. 독자들의 자발적 번역이 일어나고 있는데, 이로 인해 새로운 가치를 창출할 가능성이 커지고 있는 것이다. 김 대표는 “앞으로 팬들이 직접 자신이 좋아하는 작가의 작품을 번역할 수 있는 시스템을 도입할 생각이다”며 “히스패닉 독자가 자신이 보는 웹툰이나 웹소설이 맘에 들어 이를 스페인어로 번역하면 번역본에서 발생하는 수익은 타파스미디어와 작가, 번역자가 나눠 갖는 방식이 좋을 것”이라고 설명했다. 작가 입장에서는 새로운 시장의 독자들로부터 새로운 수익이 발생하고, 타파스미디어도 새로운 수익이 발생하는 것이며, 번역자 역시 자신의 번역에 대한 대가를 받는 셈이 되기 때문이다.



성공 요인 분석 및 시사점

타파스미디어가 한국형 플랫폼 비즈니스 모델로 미국 시장에서 성공할 수 있었던 이유는 무엇일까? 먼저 회사 이름처럼 타파스 같은 스낵컬처가 떠오르는 시장 변화를 빨리 감지했고, 이를 위해 뛰어난 웹툰, 웹소설 작가를 직접 찾아 이용자 수가 임계점(critical mass)을 넘기도록 했으며, 임계점을 넘기자마자 곧 이를 활용해 타파스 플랫폼에 참여하도록 했다는 점에 주목해야 한다. 그리고 이렇게 형성된 ‘네트워크 효과’를 통해 효율적인 양면시장을 구축했다는 점이 주효했다.

1. 플랫폼 사업의 네트워크 효과(Network Effect)

네트워크 효과는 네트워크상의 특정 이용자가 얻는 가치가 그 네트워크에 연결돼 있는 다른 이용자 수에 영향을 받는 것을 말한다(Shapiro & Varian, 1999). 즉, 특정 제품에 대한 수요가 그 제품의 품질 또는 구매자의 선호체계가 아닌 다른 사람들의 수요에 의해 영향을 받는 경우를 말한다. 기존 ‘히어로물’ 일색이었던 카툰 시장에 일상생활, 스포츠, 무협, 판타지, 로맨스 등 다양한 소재의 수요 분야에 시장을 겨냥한 상품이 타파스 플랫폼에 등재되면서 이를 즐기는 이용자층이 증대됐다. 이렇게 되면 더 많은 매칭이 일어나고 플랫폼의 가치는 선순환하며 성장하게 되는 것이다. 이 상황에서 승자와 패자의 격차는 커지고 승자독점(winner-take-all) 현상이 나타난다. 아무리 경쟁사보다 앞서가고 있다 하더라도 치열한 격전지(battlefield)에 있다고 판단되면 승리를 위해 수익 창출보다는 이용자의 가치를 제고하는 서비스 개선에 최선을 다해야 한다.

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2. 양면시장(Two sided market)으로서의 플랫폼 사업

플랫폼은 경제학적으로 이해관계가 다른 복수의 경제 주체에 거래를 가능하게 해주는 동시에 적절한 비용 또는 수익을 제공한다는 측면에서 양면시장의 특성을 갖게 된다(Eisenmann et al., 2006; Rochet and Tirole, 2003). 일반적으로 양면시장 플랫폼의 성공을 위해서는 양측 참여자들이 각각 어느 정도 확보돼야 하고 플랫폼 참여자들이 스스로 가치를 창출하도록 선순환 과정이 만들어져야 한다. 보통 플랫폼 생성 초기에는 어느 한 측에도 참여자가 많지 않기에 새로운 참여자를 모으는 것이 쉽지가 않다. 따라서 플랫폼 사업의 초기에는 플랫폼에 참여하는 양측 중 어느 쪽을 먼저 플랫폼에 끌어들이느냐에서 ‘닭과 달걀의 문제(chicken-and-egg problem)’가 발생한다(Calilaud & Jullien, 2003). 이 문제는 양면시장에 참여하는 그룹을 ‘보조를 받는 그룹(Subsidy-Side)’과 ‘가격을 지불하는 그룹(Money-Side)’으로 구분하는 방식으로 접근해야 한다(Eisenmann et al., 2006). 특히, 보조를 받는 그룹의 참여자 수나 거래량을 증가시킴으로써 가격을 지불하는 그룹의 참여를 확보하는 ‘교차 네트워크 효과’를 확보하는 것이 매우 중요하다. 타파스미디어는 틴에이저와 젊은 층이 즐길 만한 웹툰과 웹소설을 제공할 재능 있는 작가를 우선적으로 발굴했다. 현지 인력들이 북미시장의 특성과 문화를 고려해 성공 가능성 있는 작가들을 확보한 것이야말로 ‘닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐의 문제’를 풀 수 있었던 단초가 된 것이다.


3. 플랫폼 사업의 수익창출 모델

플랫폼이 성장하는 선순환 단계에 이르면 플랫폼 제공자는 수익창출 모델을 고려해야 한다. 이 상황에서 주의해야 할 점은 플랫폼의 성장을 둔화시키거나 활력을 저해하지 않고 수익을 얻을 수 있는 모델을 구현해야 한다는 것이다. 예를 들어, 1990년대 국내 인기 온라인 커뮤니티 사이트 중 하나는 섣불리 유료화 정책을 도입했다가 결국 커뮤니티가 활력을 잃고 회사의 지배권마저 잃은 경우도 있었다.

플랫폼 비즈니스에서는 일반적으로 ‘교차보조(cross subsidization)’라는 방식으로 수익을 창출하는 데 구체적인 방안은 유인가격(loss leader) 모델과 부분 유료화(freemium) 모델 등이 있다. 첫 번째, 유인가격 모델은 한쪽 참여자들에게 거의 무료나 많이 할인된 가격의 서비스를 제공함으로써 직접 네트워크 효과를 확보한 후 다른 측면 참여자의 효용 및 가치를 증가시키는 교차 네트워크 효과를 제고하는 방법이다. 예를 들어, 아마존이 킨들파이어(Kindle Fire)를 아주 저렴하게 제공하고 전자책 등 디지털 콘텐츠 판매를 통해 수익을 얻는 방식이다. 두 번째, 부분 유료화 모델은 국내의 게임회사인 넥슨에서 최초로 만들어진 사업모델로 무료로 게임을 제공하고 고급 기능에 대해 아이템을 판매해 수익을 얻는 전략이다. 부분 유료화 전략은 무료 상품을 제공해 이용자 저변을 확보한 후 유료의 추가 상품을 제공함으로써 수익을 얻게 된다(Kumar, 2014). 한국에서 개발된 이 사업모델은 현재 많은 인터넷 및 모바일 플랫폼 비즈니스(예: 드랍박스, 에버노트 등)에서 활용되고 있다.



타파스미디어는 2016년 5월 유료 결제 시스템을 도입했는데 갑작스러운 유료화 단행이라기보다는 전부터 ‘후원’ 방식으로 유료 이용자들을 확보했던 것을 기반으로 비교적 저항이 적은 유료화에 성공했다. 미리 ‘지불’에 익숙하게 만들어 놓음으로써 이후 실제 유료화에서의 저항감을 낮춘 셈이다. 특히 레진코믹스 사례와 같이 시간 차이나 일정량 이상 기준으로 유료화하는 방식의 부분 유료화가 유효했던 것으로 분석된다. 이런 전략의 성공은 정보재화(Information Goods)의 속성상 같은 제품에 대해서도 소비자들의 지불의사(willingness to pay)가 매우 다른 것에 기인한다. 일부 이용자들은 많은 돈을 쓰는 데 반해 대부분의 이용자들은 전혀 돈을 쓰지 않는다. 따라서 이런 모델이 성공하기 위해서는 이용자 데이터에 대한 분석이 필수적이다. 전체 이용자, 활동 이용자, 주기별 활동 등 다양한 이용자 그룹에 대한 분석이 이뤄져야 하며 콘텐츠 제공에 따라 이용자 이용 패턴이 어떻게 변화되는지 지속적으로 모니터링을 해야 한다. 어떤 웹툰과 웹소설이 인기가 있는지, 또 어떤 부분을 많이 보는지, 또는 얼마나 지속적으로 보는지에 대한 분석이 이뤄져야 유료화 모델도 효과적으로 작동하게 된다. 타파스미디어는 이런 점에서 충분한 수의 충성 유저를 지닌 커뮤니티를 확보했으며 높은 고객 만족도를 유지하면서도 결제 이용자 수를 늘리는 데 성공한 것이다. 여기서 한 가지 유의할 점은 유료 고객만 중요한 것은 아니라는 점이다. 지나치게 유료 이용자만을 배려한 서비스를 구현하는 것보다는 결제 유저와 비결제 유저가 어떻게 다르며 플랫폼이 어떻게 두 그룹 사이의 균형을 맞춰야 하는지 지속적인 고민이 필요하다.


4. 타파스미디어의 미래

향후 타파스미디어는 드라마, 동영상 등 콘텐츠 전반으로 사업을 확장할 것으로 기대된다. 플랫폼을 확보한 타파스미디어는 온라인 비디오 스트리밍 서비스 회사인 넷플릭스 모델을 참고할 필요가 있다. 넷플릭스는 스트리밍 서비스를 통해 3000만 명 이상의 시청자들의 행동을 관찰하고 빅데이터(Big data) 분석을 할 수 있었다. 이 분석을 기초로 시청자들에게 인기가 좋은 배우 케빈 스페이시와 감독 데이비드 핀처, BBC 원작 드라마를 이용해 ‘하우스 오브 카드’ 시즌별 제작에 1000억여 원 투자를 해 수조 원 이상의 매출을 내는 ‘대박’을 쳤다. 넷플릭스는 어떤 시청자들이 ‘몰아보기’나 ‘다시 보기’를 하고 있는지 이미 알고 있었던 것이다. 플랫폼 사업 측면에서는 고객 기반 데이터가 축적될수록 고객이 무엇을 원하는지 엄밀한 분석을 통해 이해할 수 있게 돼 해당 내용의 사업을 인수하며 수직적 통합이 이뤄질 가능성이 크다. 틴에이저와 젊은 층을 대상으로 하는 콘텐츠 업체들을 인수하며 성장하는 전략적 기회도 고려할 필요가 있다. 또한 같은 고객층을 대상으로 하는 회사들과 제휴를 강화하겠으나 타파스미디어가 고객 데이터를 축적할 수 있는 독자 채널을 확보하는 것이 필수적이라는 점을 이해해야 할 것이다.



고승연 기자 seanko@donga.com 전성민 가천대 경영학과 교수 smjeon@gachon.ac.kr

전성민 교수는 서울대에서 경제학 학사, 동 대학 경영대학원에서 경영정보 박사 학위를 받았다. IBM과 삼성에서 다수의 IT 프로젝트에 참여했고, 서울과 미국 실리콘밸리에서 창업자로 일한 경력도 있다. 벤처회사 데이터분석을 통한 실증연구를 진행하고 있으며 P2P lending, 비트코인, 소셜커머스, 온라인 게임 등 새로운 사업모델을 분석 중이다. 역서로는 <페이스북 시대>가 있다.



참고문헌

1) 이동원 (2015). “모바일 소셜 플랫폼의 진화 - 카카오”, Asan Enterpreneurship Review
2) 서울대 노상규 교수 Blog, http://organicmedialab.com/2015/04/13/how-to-make-money-in-free-economy/
3) Calilaud, B. and B. Jullien (2003). “Chicken and Egg: Competition among Intermediation Service Providers,” RAND Journal of Economics, 34(2), 309-328.
4) Eisenmann, T., G. Parker, and M. Van Alstyne (2006). “Strategies for Two-Sided Markets,” Harvard Business Review, 84(10), 92-101.
5) Parker, G. and M. Van Alstyne (2005). “Two-Sided Network Effects: A Theory of Information Product Design,” Management Science, 51(10), 1494-1504.
6) Kumar, V. (2014). “Making ‘Freemium’ Work: Many Start-ups Fail to Recognize the Challenges of This Popular Business Model”, Harvard Business Review
7) Rochet, J.C. and J. Tirole (2003). “Platform Competition in Two-Sided Markets,” Journal of the European Economic Association, 1(4), 990-1029.
8) Shapiro, C. and Varian, H.R., 1998. Information rules: a strategic guide to the network economy. Harvard Business Press.


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