공장 원가절감

깨끗이 정리하고 공정 길이 줄이고… 한눈에 보이게 하라

204호 (2016년 7월 lssue 1)

Article at a Glance

현장에서 낭비를 줄이고 생산성을 높이는 실천 노하우

① 한눈에 보이도록 하라:

공장의 상태가 쉽게 드러나도록 하라. 그 다음 회사를 청결히 유지하는 문화를 만들어라. 이렇게 하면 불필요한 공간과 작업들이 한눈에 드러난다.

② 공정의 길이를 줄여라:

불필요한 공정을 줄이면 공정 과정 사이에 있는 재공품 및 숨은 공장을 발견하게 된다. 많으면 좋은 것이라 여겨졌던 재공품도 양을 줄이는 것은 물론 한 공정에서만 나오도록 해야 한다.

TOC(Theory of Constraints) 방식을 사용하라:

생산성이 낮은 직원이나 공정의 재점검을 통해 전체 공정의 효율을 높여라.

 

 

 

드론, 조선 산업, 그리고 배수진 환경

 

 

불과 몇 년 전만 해도실제로 가능할까?’ 했던 드론이 비즈니스 현장에 하나둘씩 자리 잡고 있다. 사다리를 타고 올라가 힘겹게 찍어야 했던 사진을 잠깐의 드론 조작으로 해결하는 건 이제 일상이 됐다. 드론은 물품을 배달할 뿐만 아니라 폭탄을 장착한 무기로도 활용되고 있다. 이처럼 신성장의 새로운 비즈니스가 등장하는 반면 공룡과도 같았던 조선, 철강 산업 등은 시대 변화에 따라 큰 어려움을 겪고 있다. 이처럼 급변하는 경영 환경으로 인해 수많은 기업들이 심각한 어려움을 겪고 있다.

 

 

현장 낭비를 줄이는 노하우

 

 

현장은 생산성을 높이는 곳, 비용을 줄여라!

시련은극복하는 것이 아니라견디는 것이라고 한다. 기업도 마찬가지다. 불황에 견디고 버티어 남는 자가 다시 시장을 이끌어간다. 그렇다면 견디고 버티는 힘은 어디에서 오는가?

 

바로 비용절감에 그 답이 있다. 현장에서 낭비를 줄이고 생산성은 높이는 실천 노하우를 알아보자.

 

 

현장 수준, 한눈에 보인다

필자는 현장혁신 활동으로 이름 난 한국, 일본, 유럽 등에 소재한 대기업, 중소기업 현장을 참으로 많이 찾아 다녔다. 훌륭한 기업이 있는 반면 엉망인 현장도 수없이 보았다. 국가별 문화 특성을 반영하고 있어 조금은 다르지만 현장이 강한 기업과 그렇지 못한 기업의 구분은 어렵지 않다. 정문, 현장, 사무실, 화장실, 식당 등 눈으로 보이는 것은 물론 그들이 직원을 대하는 태도, 전화 등에서도 쉽게 알 수 있다. 아주 짧은 시간만으로도 그들의 관리 수준은 물론 기업 문화까지 머리에 그려진다. 좀 더 나아가 추구하는 핵심가치도 보인다. 그리고 대부분 이는 틀림이 없다. 현장의 모습과 조직원의 태도는 개인의 결과물이 아니라 조직이 추구하는 현재를 보여주기 때문이다. ( 1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

현장의 시작에서 끝까지 걸어보라

CLMV(캄보디아, 라오스, 미얀마, 베트남)와 인도네시아, 필리핀 등에 진출한 한국 경영자 및 현지인 관리자를 대상으로 품질 강연과 현장 컨설팅을 10여 회 실시했다. 그들은 공통으로 진출 당시보다 높아진 인건비를 걱정했다. 이에 대한 나의 해답은 공정을 함께 걷는 것이었다. 함께 걷고 나서 CEO에게공정의 총 길이가 얼마인지 알고 있습니까?”라고 물었다. 보폭을 평균 60㎝로 잡고 걸음 수에 보폭을 곱해 현재 공정의 길이를 제시했다. 또 원가 상승 비율을 묻고 그 비율만큼 공정 길이를 줄일 것을 제안했다. 그리고 처음부터 다시 걸었다. 두 번째 걸을 때의 대화 내용은 공정의 흐름, 재공품 수량, 현재 여유 면적, 유휴 설비1 , 라인의 밸런스 등이었다. (사진 1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

공정의 길이를 줄이면 나타나는 효과가 있다. 먼저 재공품에 대한 인식이 바뀐다. 간격이 긴 공정 사이에 재공품이 있어도 작업자는 좀처럼 인식하지 못한다. 하지만 공정 길이가 줄어들면 이것이 눈에 바로 들어온다. 또 운반 거리가 줄며 작업의 비효율이 눈에 쉽게 들어와 작업방법이나 공정 순서를 변경할 수 있다. 이런 방법으로 인원 재배치를 통해 라인의 밸런스 효율을 높이는 결과를 얻을 수 있다. 줄어든 공간은 직원의 운동 시설이나 휴식 공간을 만들어 복지 공간으로 활용하면 주인 의식을 높이는 효과도 얻을 수 있다. 무엇보다 수도권 산업단지의 3.3㎡당 가격은 500만 원에서 800만 원에 육박하고 있다. 공정의 길이를 줄이는 것만으로도 큰 비용을 줄일 수 있는 것이다.

 

 

 

 

 

공정을 걸을 때 부수적으로 쉽게 드러나는 것이 있다. 불량품에 대한 재작업을 당연하게 수행하는숨은 공장(hidden factory)2 이다. 동남아 진출 기업 컨설팅 당시 현장 책임자에게숨은 공장을 제거할 수 없느냐고 물었다. 그랬더니 그는숨은 공장은 당연히 있어야 하며, 없으면 납기에 차질이 생긴다고 답했다. 다시 말하면 당연하게 불량품을 만드는 것이다. 불량품을 유발하는 근본 원인을 제거하겠다는 고민이 없었다. 잘못된 것이 한번 자리를 잡으면 당연한 것이 된다. 비정상이 정상으로 자리 잡은 현장에서 양질의 제품이 나올 수 없다.(사진 2)

 

 

 

 

 

 

 

 

동남아시아 등에 처음 진출한 기업 대부분이 저렴한 인건비와 넓은 부지를 장점으로 들었다. 이런 탓에 공정을 설계하면서 대당투입 인원 수3 를 많이 잡았고, 공정 간격도 넓게 했다. 최초 설계한 것을 줄일 때의 내부 반발은 생각보다 크다. 하지만 이를 극복하는 것이 기업 경쟁력 회복의 기본이다. 공정을 생각하며 걸어보는 것, 공정의 낭비를 줄이는 시작이다. 이는 동남아 진출 기업만의 문제가 아니다.

 

 

현장의 암 덩어리, 재공품을 줄여라.

 

 

정해진 시간에 최대한 많이 생산해 재공품을 쌓아 놓는 것이 한때는 미덕이었다. 하지만 더는 아니다. 지금까지도 곳곳에 재공품이 있다면 제거 수술을 해야 한다. 재공품은 오직 한 곳에만 있는 것으로 충분하다.

 

 

재공품에 기뻐하는 사람들

5명이 등산을 하고 있다. 1명은 산악 전문가이고, 3명은 가끔씩 산을 걷는 사람이고, 나머지 1명은 산에 익숙하지 않은 사람이다. 5명 모두가 함께 정상에 도달하기까지 걸리는 시간에 가장 결정적 역할을 할 사람은 누구일까?

 

가장 결정적인 역할을 한 사람은 산악전문가가 아닌 미숙한 사람이다. 미숙한 사람이 도착해야 모든 구성원이 도착한 셈이 되며, 그가 전체 속도를 결정하기 때문이다. 이 때문에 대부분은 산악전문가를 제일 앞 또는 뒤에 세우고 미숙자를 가운데에 둔다. 이렇게 해야 미숙자가 뒤로 처지지 않고 시간을 줄일 수 있기 때문이다.

 

 

전문가, 미숙한 사람, 보통인 사람의 순서로 올라간다고 가정하자. 전문가가 속도를 조절하지 않는다면 미숙한 사람과의 간격은 갈수록 벌어진다. 재미있는 것은 보통의 사람 3명은 미숙한 사람보다 속도를 낼 수 없다는 것이다. 미숙한 사람이 뒤에 따라오는 보통의 사람 3명을 묶어버린 것이다. 이 미숙한 사람이 엘리야후 M. 골드랫(Eliyahu Moshe Goldratt)이이라는 책에서 소개한허비이고 허비를 뒤 따르는 보통의 사람은로프(rope)’로 묶여서 같은 속도로 등산을 하는 이들이다. 그렇다면 전체 속도를 높이려면 어떻게 해야 하는가? 바로 미숙한 사람이 속도를 높여야 한다. 미숙한 사람의 짐을 덜어 전문가가 부담하거나 아예 모든 짐을 다른 사람에게 분산해야 한다. 어려운 지점에서는 끌어주고 밀어주는 등 미숙한 사람의 컨디션을 최상으로 관리해줘야 한다. 이렇게 미숙한 사람을 관리하는 이유는 전체 능력을 제약하는 사람이기 때문이다. 에서의 해법도 같았다. 주인공 알렉스가 보이스카우트 단원인 아들 데이비드와 함께 떠난 하이킹에서 후미에 자꾸 뒤처지는 뚱뚱한 아이 허비 때문에 전체 속도가 늦어진다는 것을 알게 됐다. 그는 허비를 행렬 맨 앞에 세운 후 그의 배낭 속 짐을 다른 아이들에게 나눠지게 함으로써 허비가 좀 더 빨리 걸어갈 수 있도록 했다. 이를 통해 행군단의 전체 속도를 높일 수 있었다. 이를 제약이론(TOC·Theory Of Constraints)에서는 능력 제약 자원(CCR·Capacity Constraint Resource)이라 부른다. TOC의 핵심은 병목을 일으키는 지점의 생산성이 전체 생산성을 결정하므로 문제가 되는 제약 요소를 발견해 이를 해결해야 전체 생산성을 높일 수 있다는 것이다.

 

 

제조 현장을 보면 적지 않은 곳에 재공품이 쌓여 있는 것을 볼 수 있다. 대부분의 공정에서 재공품이 쌓이는 이유는 뭘까? 기업문화 측면과 관리 측면의 두 가지가 있다. 기업문화 측면을 보면생산 부서의 최고 가치는 주어진 자원을 가지고 최대한 많이 만드는 것이다라는 인식이 있다. 이러다 보니 계획한 수량보다 많이 만들고 이는 고스란히 재공품으로 쌓인다. 이 재공품이 예전에는 다음 날 바로 다음 공정으로 넘겨져 최종 생산품이 됐지만 현재는 계획한 생산품 외에는 언제 상품화할지 모른다. 예전에는 초과 생산으로 재공품을 많이 쌓아두면 마음도 든든해졌고, 다른 부서보다 뛰어나다는 평가도 받았다. 이러다 보니 공정의 실무 책임자인 직장, 반장은 자기 라인에 재공품이 항상 쌓여 있도록 관리했다. 혹시라도 다음 공정에 물량을 보내지 못해 책임을 져야 하는 상황을 최악으로 여겼다. 관리 실패도 공정 중 재공품을 유발한다. 생산능력 측정의 오류, 생산 계획과 작업 지시의 오류, 라인 밸런스의 오류, 미숙련 작업자, 지속적인 불량 발생과 재작업 등도 관리 실패로 들 수 있다.

 

 

공정 중 재공품은 등산에서 전체 능력을 제약하는 미숙한 사람(CCR) 앞에만 쌓여야 한다. 다른 곳에서 쌓인 재공품은 낭비다. 작업 장소에 자리 잡고 있어 현장의 모습을 가로 막으며 때로는 사람 간의 대화를 막는 소통의 방해꾼이 되기도 한다. 재공품으로 쌓였다가 작업대로 올라오기 위한 이동의 시간에 긁힘 등의 상처가 날 수도 있다. 가장 좋지 않은 상황은 재공품의 사용처가 사라져 폐기할 때다. 그래도 재공품 자체에만 영향을 준다면 다행이다. 재공품은 현장의 모든 사람에게 안식처가 된다. 불량을 만들어내도 믿을 구석이 생기기 때문이다. 재공품은 현장의 올바른 가치를 무너뜨리고 작업자들을 게으르게 만든다. 그렇게 고착되면 비정상이 정상이 된다.

 

 

 

 

 

재공품을 한곳에서 나오도록 만드는 기법

 

 

종속성과 변동성

제조현장에서는 언제나 종속성과 변동성이 발생한다. 종속성은 프로세스의 연속된 구조로 인해 생기고, 변동성은 4M(기계, 사람, 재료, 방법) 등의 미묘한 변화로 생긴다. 종속성이란 생산과 공급의 구조가 연속된 사슬과 같은 프로세스로 구성돼 서로 영향을 주고받는 것을 말한다. 변동성은 정상대로 작업했지만 내·외부 조건이 결과에 영향을 미쳐 일정한 양을 얻지 못하는 상태를 말한다.

 

 

이론적으로 2공정은 1공정의 종속성을 받는다.

1공정에서 2공정으로 넘어오는 시간을 빼면 5시간의 작업시간을 확보해 100개를 납품할 수 있다. 정상 작업하면 1시간마다 20개씩 1공정에서 2공정으로 공급하고 이를 자동기계로 가공해 납품하면 된다. (그림 1, 2)

 

 

 

 

 

 

 

 

하지만 실제로는 1공정에서 시간대마다 변동성이 발생하며 이 변동성은 2공정으로의 종속성으로 이어진. 이 때문에 당초 세웠던 목표를 달성하지 못할 확률이 높아진다. 결국 1공정의 변동성으로 오후 3시까지 97개를 만들어 납품하고, 3개는 적기에 납품하지 못하게 되는 것이다. (그림 3)

 

 

 

 

 

 

 

 

이런 변동성은 생산관리자에게 많은 고민을 안긴다. 이를 해소하기 위해 기업들은 공정 중 재공품을 유지하는 식의 낭비를 만든다. 끊임없이 발생하는 변동성과 종속성은 후속 공정으로 갈수록 커져 납기 계획에 차질을 가져온다. 이러한 혼란은 시스템의 본래 생산능력을 떨어뜨린다.

 

 

DBR(Drum-Buffer-Rope) 생산

미국 독립전쟁을 다룬 영화를 보면 총알이 날아오는 중에도 드럼 소리에 발맞춰 전진하는 장면이 나온다. 이 드럼은 행군 속도를 조절하는 중요한 도구다. 드럼 두드리는 속도를 조절하지 못하면 대열이 무너져 병사는 목숨을 잃고, 이는 곧 전쟁 패인의 실마리가 된다. DBR 생산에서의 드럼(Drum)도 바로 이러한 역할을 한다. 즉 생산속도를 결정하는 스케줄링을 의미한다. 다만 모든 공정이 아닌 제약 공정의 스케줄링을 뜻한다. 모든 공정의 속도를 제약 공정의 속도에 맞추라는 뜻이다. 버퍼(Buffer)는 완충을 주는 여유분을 뜻한다. 종속성과 변동성으로 인해 원하는 수량만큼 공급하지 못할 경우에 대비해 제약 공정을 보호할 목적으로 보유하는 것이 재공품이다. 로프(Rope)란 사물을 묶는 역할을 하는 끈을 뜻한다. 등산에서 미숙자가 보통의 사람을 묶듯이 로프로 제약 공정 이전에 있는 모든 공정을 묶는다. , 앞선 공정에서 아무리 많이 생산해 공급해도 제약 공정의 수량보다 더 생산할 수 없으므로 투입량을 제약 공정의 생산 수량에 맞춘다.(그림 4)

 

 

 

 

 

 

 

 

이 라인의 생산능력은 7이다. 아무리 B 공정에서 15를 만들어 넘겨도 결국은 7 이상을 만들 수 없다. D가 제약 공정이 되며 다른 공정은 모두 비제약 공정이다. 제약 공정인 D CCR이다. 다른 공정은 여유 있게 관리해도 크게 문제가 없지만, D 공정만큼은 꼼꼼하게 관리해야 한다. D 공정의 생산능력이 떨어지면 전체 시스템의 능력이 떨어지기 때문이다. A, B, C 공정은 D 공정의 7보다 더 만들 필요가 없으므로 로프로 묶어 버린다. 결국 D 공정의 드럼(생산 속도)에 맞춰 생산을 계획하는 것이다. 또 변동성과 종속성으로 앞 공정에서 7의 수량만큼 보내주지 못할 것에 대비해 D 공정 앞에 여유분을 둔다. 이것이 바로 버퍼이다. 재공품은 바로 이 버퍼에서만 존재해야 한다. (그림 5)

 

 

 

 

 

 

 

 

드럼(Drum):제약자원의 생산 계획으로 공장 스케줄의 기준이 되며 생산 진행 속도 결정

버퍼(Buffer): CCR의 일감 부족을 방지하려는 여유분으로 공장 전체의 수익을 보호

로프(Rope):드럼 스케줄에 맞추어 CCR이 소화할 만큼만 원자재를 투입하도록 통제하는 동기화 장치

 

DBR 생산 방식은 기본적으로 4가지를 준수해야 한다.

● 모든 공정을 스케줄링하지 말고 제약 자원만 제대로 스케줄링하라.

● 나머지 공정은 제약 공정 스케줄에 맞춰라.

● 너무 일찍 자재가 투입되지 않도록 투입 시점을 조절하라(재공품 최소화).

● 공정의 변동성과 종속성에 대비해 버퍼를 운영하라(오직 제약자원만을 보호하도록 버퍼를 최소화).

 

 

제약 공정의 생산능력을 높이는 방법

 

 

수요가 제조공정의 공급 능력과 비슷하거나 작으면 공정 중 재공품은 오직 버퍼에만 두면 된다. , Neck 공정4 CCR에 맞춰 계획을 통제하면 된다. 하지만 수요가 공급보다 커지면 두 가지 관점에서 생산을 조정해야 한다. 먼저수요의 증가가 일시적인가, 지속적인가를 봐야 한다. 일시적으로 수요가 늘어난 경우는 Neck 공정의 생산 능력을 일시적으로 높이면 된다. 가장 쉬운 방법은 Neck 공정을 쉬지 않고 돌리는 것이다. 정규 근무 시간이 8시간이면 점심시간 1시간에 직원들이 교대로 생산하게 한다. 이러면 1시간만큼의 생산량을 늘릴 수 있다. 두 번째 방법은 전일 야근 근무로 CCR 다음 공정에 필요한 만큼을 미리 투입하는 것이다. 일시적으로 외주 공급을 받거나 임시 고용으로 해결하는 방법도 있다.

 

 

반면에 수요가 끊임없이 늘어난다고 판단하면 CEO는 투자에 관한 신중한 의사결정을 해야 한다. 수요가 늘어도 확신이 서기까지는 일시적 증가 현상으로 판단하는 것이 좋다. 수요가 끊임없이 늘어난다고 판단하면 생산 설비, 인건비 등 고정자산 투자와 고용이 뒤따르기 때문이다. 고정자산, 고용을 늘렸는데 일시적 증가였다면 구조조정 대상이 된다. 수요 증가라는 확신이 있으면 이제는 Neck 공정에 투자해야 한다. 이때 투자는 협력사 활용, 고용, 설비 투자의 순서로 해야 한다. 설비 투자는 적어도 5, 고용은 적어도 3, 협력사 활용은 적어도 6개월 동안 지속한다는 관점에서 판단해야 한다. 이는 설비 투자의 경우 향후 5년간 수요 증가가 있어 최소한 설비 투자에 대한 회수를 할 수 있어야 한다는 것을 의미한다. 고용을 할 때도 향후 3년간의 증가를 예측할 수 있을 때이며 설령 3년 시점에서 수요가 감소하더라도 그 기간 안에 자연스러운 퇴사가 일어나기 때문이다.

 

 

TOC 생산경영은 공정으로 한정하면 단순하지만, 수요에서부터 시작되는 완성품, 공정, 자재로 확대하면 고려해야 할 부분이 더 많아진다. 원재료 버퍼, 완성품 버퍼도 고려하기 때문이다. 하지만 재공품 절감과 Neck 공정의 생산성 향상에만 초점을 맞춰도 기존의 생산 운영과는 확실히 다른 성과를 단기간에 얻는다.

 

 

 

 

 

눈을 감고 목적지에 갈 수는 없다.

 

 

우리의 현장은 눈을 뜨고 있는가? 지금 눈을 감고 걷고 있는 것은 아닌가? 눈을 감고 목적지에 갈 수는 없다. 보인다는 것은 내가 가야할 길을 안내해주는 것이다. 현장의 상황을 눈에 보이도록 하라.

 

 

 

 

 

 

 

일본 기타큐슈의 ㈜산아크아토토

일본의 기타큐슈에 위치한 ㈜산아크아토토는 후쿠오카현, 기타큐슈시, TOTO가 공동출자로 설립한 중증장애인 고용기업이다. 장애인이 대부분이다 보니 사내 공정, 사무환경 등도 이들의 편의에 맞췄다. 주로 쇠장식, 샤워, 플래시 밸브 등을 조립해 TOTO 등에 납품하고 있다. 장애인이라고 이들이 공정에서 특별한 대접을 받는 것은 없다. 오히려 쉽지 않은 일자리를 갖게 된 것에 대한 자부심이 강하다. 이 회사의 현장에 들어서면 첫눈에 들어오는 것이 있다. 고객, 공정 등에서 발생한 개선 사례를 약 165( 50) 면적에 전시하고 있는 개선장(改善場)이다. (사진 3)

 

 

 

 

 

 

 

 

이 개선 사례에는 고객에게 지적받았던 불량품에 대한 내용도 포함하고 있다. 불량품은 자신의 약점을 드러내는 것으로 여겨 보이지 않는 곳에 놓거나 대부분 폐기하기 마련이다. 그러나 이곳은 현장의 입구에 비치하고 개선하려 노력하고 있음을 보여준다. 이 회사 대표는제조가 이루어지는 현장이 최고의 영업장소다라고 강조한다. 고객이 방문하면 제조현장에 들러 불량 사례와 이를 개선하는 노력을 보여준다. 종업원들도 언제든 외부에서 우리를 보기 위해 올 수 있음을 알고 있다. 현장은 어느 쪽에서 봐도 한눈에 들어오며 사방으로 막힘이 없다.

 

 

경기도 평택 소재 K 기업

경기도 평택의 모 공장에 가면 리얼 타임(real time)으로 생산 실적이 곳곳에서 모니터로 보여진다. 1일 목표, 주간 목표도 함께 알려주며 현 시점의 달성률을 알려준다. 자연스럽게 잔여 작업량도 알게 한다. 별도 지시가 없어도 목표, 실적, 효율 등 작업 현황을 한눈에 알도록 해준다. 이를 통해 작업의 동기부여도 스스로 갖도록 해준다. 만약 이 상황을 작업자에게 관리자, 작업 동료가 이야기해준다면 수동적이고 부정적인 마인드를 갖게 할 것이다. 그러면 작업장 전체가 수동적 움직임의 상태가 된다. (사진 4)

 

 

 

 

 

 

 

 

이 회사는 이외에도 작업자의 기능 능력, 자재, 공정진행 상황, 작업 방법, 공정별 성능, 품질에 영향을 미치는 핵심 작업 사항, 개선 활동 등이 쉽게 보이도록 만들어 놓고 있다. 이러한 현장의 활동 상황을 누구에게나 쉽게 알도록 해줘 공정별 경쟁은 물론 매슬로의 5단계 욕구가 조직별 상황에 맞게 작동하도록 만들어준다. (그림 6)

 

 

 

 

 

 

 

 

5S의 재해석, 보이도록 하라.

 

현장관리의 기본은 정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화로 불리는 5S. 이는 직장인들이 귀에 못이 박이게 듣는 것 중의 하나다. 하지만 제대로 이해하지 못하는 것이기도 하다. 정리는 필요한 물품과 불필요한 물품을 구분해 불필요한 것을 버리는 활동이다. 이전에는 물품으로 한정했으나 보이지 않는 업무, 생각 등 소프트적인 것까지 포함한다. 정돈은 버려진 불필요한 것을 제외한 필요한 것을 누구나 쉽게 사용할 수 있는 상태를 의미한다. 청소는 작업 현장을 정리, 정돈으로 유지하고 설비는 결함 등을 발견해 원래의 올바른 상태로 개선, 유지하는 것이다. 일상적인 청소 외에도 기계, 설비를 점검하고 발견하면 즉시 개선하거나 전문가에게 의뢰해 문제가 발생하지 않도록 하는 것을 포함한다. 청결은 정리, 정돈, 청소를 유지하기 위한 방법, 기준, 도구, 문화를 만드는 활동이다. 지킬 수 있는 하드웨어와 소프트웨어를 만드는 것이다. 습관화는 청결 단계에서 설정한 것을 올바르게 생활화하는 것이다. (그림 7)

 

 

 

 

  

 

 

 

 

5S는 쉽게 실천할 수 있을 것 같지만 좀처럼 지속하기 어려운 활동이기도 하다. 그렇다면 무엇이 이토록 어렵게 하는가? 운동을 하다보면 축구, 테니스, 농구, 골프 등 구기 종목은 함께하는 사람이 있어 상호 소통, 동료 의식, 소속감 등으로 인한 즐거움이 크다. 이에 비해 달리기, 헬스 등은 대부분 혼자 하는 운동이다 보니 외로운 자기와의 싸움으로 구기 종목에 비해 꾸준히 실천하기가 어렵다. 그럼에도 달리기와 헬스는 지구력과 근력을 키우는 기초 운동으로 이에 충실해야 구기 종목에서 실력을 향상시킬 수 있다. 5S도 달리기, 헬스와 같이 당장 성과를 실현할 수 있는 것이 아니라 성과를 높이기 위한 기초 운동이다. 기초 운동에 충실해야 근력, 유연성, 지구력 등이 생겨 이를 바탕으로 다른 운동을 잘할 수 있게 된다. 이러한 면에서 5S는 지속적으로 실천하는 것이 핵심이다.

 

 

우리 회사는 이러한 상태가 어디쯤 와 있는가를 알 수 있어야 하고 쉽게 드러나야 한다. 이를 현장에서 가장 쉽고 효과적으로 할 수 있는 것이보이도록 하라이다. 이를 통해 5S를 재정의하면 누구에게나 보이도록 버리고(정리), 만들고(정돈), 청소, 점검하고(청소), 규정, 도구화, 문화정착 운동을 실시해(청결) 습관화하는 것이다. 지켜야 하는 상태로 만들어놓아서 자연스럽게 습관화가 이뤄지도록 해야 한다. (사진5, 6)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

이를 아주 알기 쉽게 실천하고 있는 사례가 몇 해 전에 SBS스페셜인생 역전 청소의 힘편에서 방영됐다. 용인에 사는 주부가 집안 정리를 잘해 여러 TV 프로그램에 출연했다. 이 주부는 달인이 되는 노하우를 세 가지로 표현했다. 모든 물품에집을 만들어 준다” “이름을 부여한다” “보이게 한다였다. 누구에게나 보이도록 만들고 점검하며 스스로 규정화해 습관화하고 있었다. 이 주부의 노하우가 바로 현장에서 찾던 답이었다. 잘못된 것은 누구의 눈에도 쉽게 드러나게 해 지킬 수밖에 없는 상태를 만들어 놓고 있었다. ‘’ ‘이름’ ‘보이도록 하는 것은 현장에서 쉽게 실행할 수 있는 방법이다. 여기에서 조금만 더 연구하면 작업자 기술 능력, 물품 위치·수량, 작업 진행 현황, 작업 방법, 공정 성능·효율 등까지 확대할 수 있다. 공정의 대부분이 눈에 보이는 것이다.

 

 

눈을 감고 목적지에 갈 수는 없다. 보인다는 것은 내가 가야할 길을 안내해주는 것이다. 현장의 눈을 뜨자!

 

 

One Point Lesson

 

1공정의 길이를 줄이는 것만으로 비용절감의 효과를 볼 수 있다.

운반 거리가 줄면 작업의 비효율이 눈에 쉽게 들어와 작업방법이나 공정순서를 변경할 수 있다.

 

2프로세스 성과를 높이려면 제약 공정을 주목하라.

업무가 미숙한 사람의 컨디션을 좋게 하고 그의 작업 속도를 높여야 전체 공정이 효율화된다.

 

3 ‘재공품이 많을수록 좋다는 예전의 사고방식은 더 이상 유효하지 않다.

제약 공정 앞에만 재공품이 있고 그 외에는 없도록 관리해야 한다.

 

4 제조 공정과 물품 등이 눈에 잘 보여야 한다. 공장을 청결하게 하고 진행과정이 눈에 보이도록 하라.

 

 

이명선중소기업진흥공단 글로벌리더십연수원 부장/교수 Lms@sbc.or.kr

 

필자는 인하대 대학원에서 산업공학 석사 학위를 받았다. TRC Korea(LIG화재 위험관리연구소)에서 NSC(국가안전보장회의), 공공기관, 대기업 대상 교육 및 컨설팅을 담당했다. 중소기업연수원에서 교수로 재직하면서 10년 동안 동남아 진출기업 CEO, 개성공단 등에서 공장관리, 품질관리 등을 주제로 1500시간 이상 강의를 했다. 현재는 중소기업진흥공단 글로벌리더십연수원에서 중소기업 CEO들을 대상으로 교육 기획 및 강의를 하고 있다. 최연소로 공장관리기술사와 품질관리기술사 2종류를 취득했고 저서로는 <경영에서 바라본 원가절감>이 있다.

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기