Strategic Thinking

개척하는 탐험, 개선하는 활용 장수기업 DNA엔 균형의 미덕이 있다

188호 (2015년 11월 Issue 1)

Article at a Glance

현재의 성과 개선에 초점을 둔 활동을 활용(exploitation)이라고 한다. 활용의 결과는 확실하고 즉각적이어서 당장의 성과에 기여한다. 미래 경쟁력 강화를 위한 활동은 탐험(exploration)이라고 한다. 탐험은 필연적으로 다양한 실험과 실패, 시행착오와 위험감수를 수반한다. 탐험의 결과는 불확실하며 결실을 거두기까지 오랜 시간이 걸린다. 특히 국내 기업들은 활용에 치우치는 경향이 강하다. 불확실한 미래에 도전하기보다는 자기에게 성공을 안겨준 기존 방식에 대한 굳건한 믿음을 져버리기 어렵기 때문이다. 활용과 탐험의 균형이 적절해야 한다.

 

 

 

사람과 마찬가지로 기업도 장수하기를 원한다. 사람의 수명은 늘어나고 있는 반면 불확실성이 심해지면서 기업의 수명은 점점 짧아지고 있다. 왜 그런가? 첫째, 성공의 역설이다. 환경이 바뀌면 성공의 원동력이 됐던 핵심역량이 오히려 기업의 발목을 잡는 실패의 원천이 되기 때문이다. 둘째, 단기 성과 향상을 위한 활동과 장기적 경쟁력 강화를 위한 활동이 종종 상충되기 때문이다. ‘핵심 역량이라는 개념을 통해 세계적인 명성을 얻은 게리 하멜과 프라할라드도 또 다른 베스트셀러인 <미래를 위한 경쟁>에서 현재를 위한 경쟁과 미래를 위한 경쟁은 근본적으로 다르다는 점을 지적했다.

 

현재의 성과 개선에 초점을 둔 활동을 활용(exploitation)이라고 한다. 현재의 강점이나 기존 지식을 최대한 활용해 기존 사업 부문에서 비용을 절감하거나 효율성을 향상하기 위한 활동은 대부분 활용의 범주에 들어간다. 자동차 회사에서 부품조달 프로세스를 개선해 물류비나 재고비용을 절감하고, 새로운 도장기술을 통해 자동차의 도장 품질을 향상시키는 것 등이 이에 포함된다. 활용은 현재를 위한 경쟁이다. 활용의 결과는 확실하고 즉각적이어서 당장의 성과에 기여한다.

 

장기적인 경쟁력을 위해서는 미래를 내다본 새로운 투자나 혁신을 위한 노력이 필요하다. 불확실한 미래를 준비하기 위해서는 현재 가지지 못한 새로운 역량이나 기술을 갖기 위해 애써야 한다. 가솔린 자동차를 만드는 자동차 회사가 전기자동차나 무인자동차 개발에 자금과 인력을 투자하는 이유도 미래를 위해서다. 이처럼 미래 경쟁력 강화를 위한 활동을 탐험(exploration)이라고 한다. 모험가나 탐험가처럼 기업의 미래를 개척해나간다는 의미다. 따라서 탐험은 필연적으로 다양한 실험과 실패, 시행착오와 위험감수를 수반한다. 탐험의 결과는 불확실하며 결실을 거두기까지 오랜 시간이 걸린다. 탐험은 미래를 위한 것이지만 현재의 비용을 증대시켜 단기 성과에는 악영향을 미치게 된다. ( 1)

 

 

 

우리가 현실에서 접하는 많은 기업들은 활용지향적인 특성을 보인다. 미래를 위해 당장의 손해를 감수하는 것을 꺼리기 때문이다. PC IBM, 복사기의 제록스, 사진 필름의 코닥, TV의 소니 등은 한때 해당 분야의 대명사처럼 여겨진 기업들이다. 하지만 현재는 해당 사업 분야에서 완전히 철수했거나 혹은 예전의 영광을 되찾기 위해 고군분투하고 있다. 이들은 성공을 낳았던 요인들에 대한 활용에만 치우쳐서 새로운 역량의 개발이나 혁신과 같은 탐험 활동에 주저했다.

 

코닥은 디지털카메라 시대를 예측하지 못한 것이 아니었다. 필름 카메라에서 디지털카메라로 시장 구도가 바뀔 것을 미리 예견하고 있었다. 내부적으로 디지털카메라 기술도 가지고 있었다. 그러나 필름 카메라 시장에서 자신의 압도적 지위를 더 누리기 위해 디지털카메라 시장으로의 진입을 머뭇했다. 이 와중에 캐논과 같은 기업이 디지털카메라 시장에 과감히 진입해 확실한 시장 지위를 구축하게 됐다. 활용에 치우치다가 환경 변화에 효과적으로 대응하지 못한 것이다. 많은 성공기업은 자신을 성공으로 이끈 강점을 활용하는 데 노력을 집중하다가 기술이나 시장의 새로운 변화에 제때 적응하지 못하고 쇠퇴한다. 이를성공의 역설(paradox of success)’이라 하며 활용 중심 조직의 한계라 하겠다.

 

지나치게 탐험 지향적인 조직도 흔히 볼 수 있다. 새로운 기술이나 아이디어를 가지고 창업한 많은 벤처기업들이 초기의 시련을 견디지 못하고 도산하는 경우는 흔하다. 이는 새로운 제품이나 서비스 개발 같은 혁신 활동의 불확실성에 기인한다. 탐험의 결과는 불확실하며 위험이 따르고, 그 결과도 상당한 시간이 지난 후에 나타난다. 이에 따라 단기 성과에 문제가 생겨서 당장의 생존이 어렵게 된다.

 

벤처기업이 아니더라도 자신의 기술적 능력을 과신해 세상을 깜짝 놀라게 할 혁신적인 신제품 개발에만 매달리다가 그 성과를 누리지도 못한 채 사라진 기업들도 있다. 최고급 자동차를 만드는 회사로 잘 알려진 롤스로이스는 한때 항공기 엔진제조업체로서도 세계적 명성과 기술을 가지고 있었다. 롤스로이스는 항공기 엔진기술에서는 GE 등 경쟁사보다 더 뛰어났다. 그러나 새로운 제트엔진 개발 등과 같은 지나치게 혁신적인 기술 개발에만 치우치다가 1971년 도산했다.1 태양을 향해 끝없이 날아오르다 에게해로 추락한 이카루스(Icarus)와 같은 경우다. 탐험 일변도의 활동은 기업의 단기적 생존을 위태롭게 만든다는 것을 잘 보여준 사례다.

 

 

국내 기업들은 주로 활용을 통해 성장했으며

이 방법으로 세계적 수준의 기업들과 어깨를 나란히 할 정도가 됐다.

 

활용 중심 성장의 한계

 

그렇다면 우리 기업들은 어떤가. 다른 기업들이 시장에 내놓지 않은 혁신적인 제품과 서비스의 개발을 통해 성장했는가? 아니면 다른 기업들이 창출한 시장에서 제품의 개선이나 효율, 원가절감을 통해 경쟁했는가? 조선, 반도체, 철강 등 우리나라가 세계적인 경쟁력을 가지고 있는 산업이나 기업을 보면 모두 후자의 예에 해당한다. 국내 기업들은 주로 활용을 통해 성장했으며 이 방법으로 세계적 수준의 기업들과 어깨를 나란히 할 정도가 됐다.

 

그러나 최근 들어 주요 기업의 성장이 정체되고 경쟁력이 약화되는 조짐들이 나타나고 있다. 이는활용을 통한 성장이라는 우리 기업의 발전 전략이 가지고 있는 태생적 문제다. 활용을 통한 환경적응은 한계를 가질 수밖에 없다. 활용은 기존 환경의 점진적 변화를 전제로 한다. 환경이 크게 변하지 않거나 혹은 변화하더라도 기존 환경과 연속성을 가질 경우 기존의 성공 방식이나 성공의 원천은 여전히 유효하다. 이 때문에 활용은 효과적인 환경적응 방법이 된다. 그러나 환경이 근본적으로 바뀔 경우 기존의 성공 규칙은 더 이상 유효하지 않다. 성공의 원천이었던 핵심 역량은 핵심 경직성을 갖게 되고 이는 실패의 원흉이 된다.

 

휴대폰 시장에서 시장점유율 40%에 달하는 압도적인 경쟁력을 가졌던 노키아가 스마트폰의 등장과 함께 그토록 허무하게 몰락한 원인은 무엇인가. 소위 피처폰 시장에서 노키아의 핵심 역량은 플랫폼 생산방식과 시장지배력을 활용한 글로벌 소싱 체제였다. 다양한 모델이 중요했던 피처폰 시장에서 노키아는 고가형, 중저가형 두 플랫폼을 가지고 수십여 종의 다양한 휴대폰을 출시해 시장의 수요에 대응했다. 또 노키아는 휴대전화에 들어가는 주요 부품들을 경쟁자들보다 훨씬 싼 가격으로 조달할 수 있었다. 압도적인 시장지배력과 플랫폼 생산방식으로 부품 공유가 가능했기 때문이다. 그런데 휴대전화 시장이 아이폰의 등장과 함께 피처폰에서 스마트폰으로 급격히 바뀌었다. 소위 환경이 불연속적으로 변한(discontinuous change) 것이다. 이제 다양한 모델보다는 하나의플래그십 모델이 중요해졌다. 스마트폰의 고성능화, 기술과 시장의 급속한 변화로 인해 신제품의 빠른 출시가 성공의 핵심 요인이 됐다. 이렇게 되자 플랫폼 생산방식은 스마트폰 시장에서는 전혀 필요가 없어졌으며 글로벌 소싱은 오히려 제품의 빠른 출시에 장애요인이 됐다(제품개발 과정에서 하드웨어와 소프트웨어의 통합 및 제품의 완전성에 대한 빈번한 테스트가 필요했다. 주요 부품공급원이 분산돼 있었던 노키아는 이에 대한 대응이 어려웠다). 레너드-바턴(Leonard-Barton)이 이야기한 대로 핵심 역량이 핵심 경직성이 된 것이다.2

 

 

 

스위스 시계 산업에서도 비슷한 예를 찾을 수 있다. 시계의 진동기술(oscillation technology)은 전통적으로 기계식이었는데 1960년대에 전자식(quartz) 기술이 개발됐다. 스위스 시계업체들은 자신들이 장악하고 있었던 시계산업에서 새로운 변화를 꺼려했고, 전자식 기술을 채택하지 않았다(전자식 기술도 스위스 시계업체들이 개발한 것이었다). 이때 시계산업의 변방이었던 일본의 세이코가 가격과 품질(정확성)에서 강점을 가지고 있던 전자식 기술을 채택하면서 기계식 시계업체에서 전자식 시계업체로 변신했다. 이를 계기로 세이코는 80년대 세계 시계산업의 리더로 급부상했다. 반면 SSIH 등 스위스 최대의 시계업체들은 새로운 환경변화에 적응하지 못하고 파산했다. 자사가 강점을 가지고 시장을 장악해왔던 전통적 기술만을 고집함으로써, 즉 지나친 활용에만 치우침으로써 결국 새로운 환경변화에 적응하지 못한 것이다.

 

그러면 왜 기업들은 활용에 치우치는가? 자기에게 성공을 가져다준 방식에 대한 굳건한 믿음 때문이다. 활용의 결과는 당장 눈으로 확인할 수 있다. 반면 탐험의 결과는 불확실하며 결실을 거두기까지 장기간이 소요되고, 현재의 분야로부터도 멀다. 따라서 조직의 환경 적응과정은 탐험보다는 활용을 우선하는 경향을 가진다. 이는 단기적으로는 효과적이지만 장기적으로는 실패의 원천이 된다. 이를 두고 조직론의 거장인 마치(March) 교수는 조직의 환경적응 과정이 자기파괴적(self-destructive)이라고 통찰했다.3

 

 

 

최근 국내 대표 기업들은 미래의 방향 설정에 공통적으로 문제를 겪고 있다. 삼성은 몇 년 전 5대 신수종 사업 분야를 정하고 그룹 차원의 자원과 역량을 집중하고 있지만 아직까지 가시적 성과는 나타나지 않고 있다. 무엇이 반도체와 휴대폰의 뒤를 잇는 사업이 될지 여전히 불확실하다. 기아자동차 인수를 통한 규모의 경제와 품질 향상 및 공격적 마케팅 전략으로 세계시장에서 시장점유율을 꾸준히 늘려온 현대·기아차도 미래의 방향 설정이 불확실해 보인다. 원가경쟁력을 바탕으로 세계 최고의 경쟁력을 가진 철강사라는 자부심을 가지고 있었던 포스코도 중국 철강업체의 급속한 추격에 직면해서 영업이익이 대폭 줄었다. 여러 가지 새로운 사업을 추진하다 어느 분야에서도 결실을 거두지 못하고, 이제는 다시 철강에 집중하겠다며 우왕좌왕하는 모습이다. 세계 최고 조선업체인 현대중공업은 중국의 추격과 조선업의 불황에 따른 수요 감소를 만회하기 위해 진출했던 태양광 등 신규 사업 분야에서 실패를 거듭하고 있다. 급기야 영업이익이 대규모 적자로 돌아서고, 위기상황을 타개하기 위해 구조조정이 진행 중이다. 그러나 여전히 진로와 미래 전망은 불투명해 보인다.

 

우리나라의 고도성장과 산업화를 이끈 대표 기업들이 정도의 차이는 있지만 미래 방향설정에 모두 큰 어려움을 겪고 있는 것이다. 우연의 일치인가. 그렇지 않다. 모두 활용 중심의 경영을 해 온 결과다. 강점을 극대화하는 경영에 치우친 결과다. 다른 기업들이 하지 않는 시도, 위험이 따르는 불확실한 일은 뒤로 미루며 선도 기업들이 진입한 후 결과가 확인되고 성과가 가시화된 것만 빨리 따라 하려는(소위 일사불란한 조직력을 바탕으로) 경영에만 몰두해왔기 때문이다. 사람과 마찬가지로 자신의 미래 방향설정을 다른 기업(소위 선진기업)에게 맡겨왔기 때문에 스스로의 노력과 힘으로 남보다 앞서 방향을 설정하는 능력을 갖추고 있지 못하기 때문이다. 이제는 과도하게 활용에 치우쳐왔던 경영방식의 한계를 인식하고 적극적 탐험활동을 통해 활용과 탐험의 균형을 이루려는 노력이 절실하다.

 

 

활용과 탐험의 상충 관계

 

그런데 활용과 탐험의 균형을 이루는 것은 생각처럼 녹록지 않다. 활용과 탐험은 종종 상충관계(trade-off)를 가진다. 두 활동은 근원적인 긴장 관계(tensions)가 있어서 동시에 추구하기 어렵다. 바로 이러한 점이 기업의 수명이 사람보다 훨씬 짧은 이유다. 활용에 치우치면 탐험에 소홀해져서 장기적 경쟁력에 문제가 생기고, 탐험에 치중하다 보면 단기 성과가 저하된다. 마치 두 마리 토끼를 잡는 것처럼 둘 다 동시에 잘하기가 어렵다.

 

그렇다면 어떻게 해야 두 관계에서 균형을 잘 잡을 수 있을까. 첫째, 기업의 자원은 유한하기 때문에 일을 할 때 우선 순위를 정해야 한다. 자동차 제조업체는 현재 생산공정의 효율성을 높이는 데 우선 투자할 것인지, 미래 자동차 기술개발을 더 중요시할 것인지를 결정할 필요가 있다. 둘째, 활용을 잘하기 위한 조직 특성과 탐험을 잘하기 위한 조직 특성이 다르다는 점을 인식하고 이에 맞춰 대응해야 한다.효율성을 높이기 위해서는 기존 강점을 더욱 강화하고, 의사결정의 집권화나 엄격한 통제 등을 통해서 규모의 경제를 달성하는 것이 중요하다. 반면 혁신을 위해서는 새로운 시도나 실험 등을 통해 새로운 지식을 창조해야 하므로 권한을 위양하고, 자율성을 부여하며, 유연한 조직관리가 이뤄져야 한다. 활용 활동과 탐험 활동 간에는 근원적으로 상충 관계가 존재하므로 두 활동을 동시에 수행하는 것은 매우 어려운 일이다.

 

반도체 산업의 기술이 진공관에서 트랜지스터로 바뀌면서 진공관 분야의 상위 10대 기업들 중 8개 기업이 사멸했다. 그 이유는 환경변화를 예측하지 못한 것이 아니었다. 사멸한 기업은 (1)신기술(트랜지스터)에 투자하지 않기로 결정한 기업, (2)트랜지스터 기술에 투자했으나 잘못된 기술을 선택한 기업, (3)기술 변화를 정확히 예측하고 적기에 투자를 단행했음에도 실패한 기업 등 세 집단으로 나눌 수 있다. 세 번째 집단이 대다수였다. 세 번째 집단의 실패는 기존 사업과 신사업을 동시에 추진하는 데 실패했기 때문이다.4 즉 기존 사업과 신사업을 수행하는 방식이 달라야 함에도 불구하고, 성공의 관성과 내부 조직 간 갈등으로 기존 사업(활용)과 신사업(탐험)을 동시에 수행하는 데 실패했던 것이다. 이는 활용과 탐험이 서로 상충 관계에 있기 때문에 동시에 수행하기가 어렵다는 사실을 잘 나타내주고 있다.

 

활용을 추구하는 조직은 일반적으로 규모가 크고 위계적 조직구조와 의사결정의 집권화 성격을 띤다. 또 효율성을 위해 엄밀하고 표준화된 프로세스를 갖고 있다. 반면 탐험을 촉진하기 위해서는 위험 감수, 실험, 탐색 등이 조직에서 자유롭게 수행될 수 있어야 한다. 이를 위해서는 분권화되고 상대적으로 규모가 작은 조직단위의 구성, 느슨하고 유연한 프로세스, 개방적이고 수평적인 조직문화와 같은 요소의 뒷받침이 필요하다.

 

이처럼 상충관계에 있는 활용과 탐험의 균형을 유지할 수 있는 특별한 역량을 가진 조직을 양손잡이 조직(ambidextrous organization)이라 한다. 불확실한 환경에 직면한 오늘날의 기업이 가져야할 중요한 조직특성이자, 장수기업이 되기 위한 요건이다. 그 만큼 활용과 탐험의 균형을 이루는 것이 어렵기 때문이다.(우리의 대표기업들이 당면한 위기도 활용 중심의 성장이 한계에 다다른 탓이다.)

 

다음 호에는 활용과 탐험의 균형을 달성하기 위한 구체적인 방안을 제시한다.

 

허문구 경북대 경영학부 교수 moongoo@knu.ac.kr

 

필자는 고려대를 졸업하고 동 대학원에서 경영전략 및 조직이론 전공으로 박사 학위를 받았다. 포스코경영연구소 센터장과 자문위원을 거쳐 한국전략경영학회장을 지냈다. 경북대 우수강의상과 매경우수논문상, 한국인사조직학회 최우수논문상 등을 수상했다. ‘전략이란 용어가 무분별하게 사용되고 있으며 그만큼 몰이해와 오해가 심각하다는 생각을 갖고 있다.

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