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Strategic Thinking

버려야 얻을 수 있다 전략의 요체는 ‘포기’

허문구 | 159호 (2014년 8월 Issue 2)

Article at a Glance  - 전략

연 매출 1조 원, 순이익 25%를 내는 공연업계의 최강자태양의 서커스는 곡예와 동물 묘기를 하지 않는다. 이것들은 사람들이서커스를 생각했을 때 가장 먼저 떠오르는 이미지임에도 말이다. 태양의 서커스는무엇을 하지 않을 것인가를 명확히 결정하고 따름으로써 뮤지컬, 영화 등에 밀려 쇠락을 길을 걷던 서커스 산업에서 큰 성공을 거둘 수 있었다. ‘다양한 상품과 서비스를 제공하면 선택지가 많아져서 매출 증대에 도움이 되겠지하는 막연한 기대는 화만 키울 뿐이다. 변화의 기회를 잃어버리고 인적자원의 에너지를 낭비하게 된다. ‘무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 것이야말로 가장 중요한 전략적 선택이다.

 

 

구글 이미지 londontheinside.com

 

태양의 서커스(Cirque de Soleil). 뮤지컬, 영화 등에 밀려 쇠락하던 서커스 산업에서 연 매출 1조 원, 순이익 25%라는 놀라운 기록을 만들어내고 있는 세계 최고의 공연기업이다. 이 회사가 새로운 서커스를 선보일 수 있었던 것은 역설적으로서커스하면 떠오르는 몇 가지 핵심요소를 포기하기로 결정했기 때문이다.

 

‘로마가 시민에게 제공한 것은 빵과 서커스였다고 할 정도로 서커스의 역사는 오래됐다. 영화벤허의 배경이 된 대전차 경기장 키르쿠스 막시무스(Circus Maximus)는 기원전 6세기에 만들어졌다. 우리가 아는 서커스는 공중그네나 공중사다리, 줄타기와 같은 곡예사의 묘기와 접시 돌리기, 저글링, 자전거·오토바이 묘기같이 도구를 사용한 곡예, 그리고 사자, 호랑이, , 코끼리와 같은 동물 묘기 같은 것들이다. 그래서 서커스를 떠올렸을 때 곡예사와 동물의 묘기가 연상되는 것은 당연한 이치다. 그런데 태양의 서커스에는 스타 곡예사와 동물 묘기가 없다. 대신 서커스에 스토리를 더해 다양한 레퍼토리를 제공하고 음악과 무용을 통해 예술성과 아름다움을 담아낸다. 우리나라에서도 마이클잭슨 임모탈(Immortal), 바레카이(Varekai), 퀴담(Quidam) 등의 공연을 통해 주제와 스토리, 예술성과 감동이 있는 서커스를 선보여 찬사를 받았다.

 

인류 역사와 함께했지만 다른 장르에 밀려 추락하던 서커스 산업에서 태양의 서커스는 어떻게 성공할 수 있었을까? 블루오션의 개척, 적극적인 마케팅, 첨단 IT의 활용 등 여러 측면에서 살펴볼 수 있다. 그러나 필자는 태양의 서커스 성공의 출발점은 전략적 사고의 요체라고 할 수 있는무엇을 하지 않을 것인가를 명확히 결정했기 때문이라고 생각한다. , 스타 곡예사와 동물 묘기를 버린 것이다. 서커스산업의 쇠퇴로 스타 곡예사의 수가 줄어 이들을 섭외하는 데 많은 노력과 비용이 들었다. 더욱이 동물 묘기의 경우 숙련된 동물 조련사와 동물 확보에 따른 비용뿐만 아니라 동물보호단체의 압력과 비난에도 대응해야 했다. 기존 서커스단은 수익이 악화되는 상황에서도 울며 겨자 먹기로 스타 곡예사와 동물 조련사에게 많은 비용을 지불했다. 그러나 태양의 서커스는 이를 버림으로써 서커스에 스토리와 예술성을 가미할 수 있는 여지가 생겼다. 이를 통해 새로운 형식의 서커스를 선보임으로써 세계적인 공연기업으로 우뚝 설 수 있었다. ‘버려야 비로소 얻게 된다는 말을 의미를 직접 보여준 것이다.

 

스티브 잡스도버림의 미학을 누구보다 잘 알았던 경영자였다. 잡스는 1997년 도산 위기에 처한 애플의 구원투수로 복귀했다. 10여 가지가 넘는 다양한 매킨토시 제품을 며칠간 살펴보며 씨름하다가이건 미친 짓이야하는 생각이 들자 화이트보드로 걸어가 2X2 매트릭스를 그렸다. 한쪽은 일반 소비자(consumer)와 전문가용(pro), 다른 쪽은 데스크톱(desktop)과 휴대용(portable)으로 구분했다. 잡스는 직원들에게 각 사분면에 해당하는 제품을 하나씩만 선택해 총 네 가지 제품에만 주력하고 나머지 제품은 모두 포기하라고 지시했다. 그러면서무엇을 하지 않을지를 결정하는 것이 무엇을 할지를 결정하는 것만큼이나 중요하다. 기업도 그렇고 제품도 그렇다고 일갈했다. 처음에 회의적이었던 직원들을 설득한 끝에 잡스는 이 정책을 추진할 수 있었고 결국 도산 위기에 빠진 애플을 구해냈다.

 

왜 매킨토시의 제품 수가 많아지게 됐을까? 스컬리(Scully)와 스핀들러(Spindler)의 시대를 거치면서 애플이 점차 IBM PC에 밀리자 이를 타개하기 위한 방안으로 애플은제품의 다양화를 선택했다. 그러나 많은 제품으로 인해 비용구조만 높아졌을 뿐 고객의 마음을 끄는 데는 실패했다. ‘제품을 다양화하면 소비자의 선택지가 많아져서 매출 증대에 도움이 되겠지하는 막연한 기대가 화를 키웠던 셈이다.

 

 

한때 세계 최고의 컴퓨터 회사였던 DEC(Digital Equipment Corp.)는 컴퓨터 산업의 환경변화에 적응하지 못하고 1998년 컴팩(Compaq. 컴팩은 나중에 HP에 인수됨)에 인수됐다. 1992 DEC는 임원들을 모아서 회사의 미래방향을 결정하기 위한 전략회의를 열었다. 당시는 1970년대와 1980년대 mini computer 혁명을 이끌었던 DEC 32-bit PC의 등장으로 시장에서 급속히 기반을 잃고 있던 시기였다. 극적인 변화가 없다면 생존이 어려울 수 있다는 위기감이 팽배했다. 전략회의에서 크게 세 가지 전략이 나왔다. 박스(box), (chip), 솔루션(solution) 전략이 그것이다. 박스전략은 기존 강점을 살려서 하드웨어와 소프트웨어를 통합한 컴퓨터 시스템에 집중하자는 것. 칩 전략은 컴퓨터 산업의 심장은 반도체 기술이므로 칩의 설계 및 개발에 자원을 집중하자는 것이다. 솔루션 전략은 PC가 일용품이 되고 있는 상황에서 DEC의 유일한 자산은 고객관계이므로 이를 활용해서 고객 문제를 해결하는 서비스와 솔루션을 제공하는 회사로 방향 전환을 하자는 것이 주된 내용이었다. 회의는 계속됐지만 세 주장은 계속 평행선을 달렸고 회의실 분위기는 격앙됐다. 이때 최고경영자인 켄 올슨(Ken Olsen)은 선택을 내리지 못했고 회의 참가자들에게 합의를 요구했다. 이는 완전한 전략적 실수였다. 세 가지 대안은 완전히 다른 방향을 제시하는 것이어서 서로 통합할 수 있는 성격의 것이 아니었는데도 합의를 제안했기 때문이다. 결국 회의는 ‘DEC는 고품질 제품과 서비스를 제공하고 데이터 처리에서 선두주자가 되는 데 전념한다는 타협안을 도출하는 것으로 끝이 났다. 이 결론은 아무런 실체가 없어 전략이 될 수 없는 것으로, 정치적 타협의 산물에 불과했다. 경영진은선택이라는 어려운 일을 피하고 참석자의 의견도 무시하지 않는 해결책을 냈지만 그 대가로 회사는 회복 불능이 됐다. ‘무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 고통스러운 선택을 회피한 대가로 DEC의 운명은 돌이킬 수 없게 된 것이다.

 

무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 것이 왜 그렇게 중요한가? 첫째, 전략적 의사결정은 상충 관계(trade-off)를 수반하기 때문이다. 맥도날드는 스피드와 일관성으로 큰 사랑을 받는 브랜드다. 맥도날드의 가치사슬은 스피드와 일관성에 초점을 맞춰 구성돼 있다. 그러나 1990년대 후반 들어 성장이 정체되자 맥도날드는 고객이 자신의 버거에 들어갈 재료를 선택 주문할 수 있도록 했다. “Made for You” 캠페인이 그것이다. 이로 인해 모든 매장의 햄버거 조리 공간을 개조해야 했는데 이에 소요된 비용만 5억 달러에 달했다. 고객의 기호에 따라 버거를 만들었더니 스피드와 일관성에서 문제가 발생했다. 결국 맥도날드는 엄청난 대가를 치르고 버거의 고객화(customization)를 포기했다. , 맥도날드에서 스피드와 일관성은 고객화와 상충관계에 있는 것이다. 갈림길 앞에 선 여행자처럼 두 가지 길을 다 택할 수는 없다. 두 가지 의사결정이 양립할 수 없기 때문이다(incompatibility).

 

둘째, 기업이 보유한 자원은 한계가 있다. 인텔의 앤디 그로브 사장이 메모리반도체에서 마이크로프로세서로 사업 영역을 전환하기로 결정했다. 그리고 점차 메모리 반도체 사업에 대한 자원 투입을 줄이고 마침내는 모든 자원을 마이크로프로세서 분야에 집중했다. 사내에서는 인텔이 개척한 메모리 분야와 마이크로프로세서 분야를 함께 유지하자는 의견도 있었지만 그래서는 어느 한 분야에서도 경쟁력을 가지기 어렵다고 판단했기 때문이다. 인텔이 오늘날 세계 최대의 반도체 업체가 된 배경에는메모리 사업으로부터 완전 철수라는 전략적 의사결정이 있었다.

 

셋째, 주의 기반 이론(attention-based view of the firm)에 따르면, 기업의 행동은 의사결정자들이 주의를 기울이고 배분하는 결과다. 인간의 인지적 능력은 한계가 있기 때문에 여러 분야에 균형 있게 주의를 기울이기 어렵다. 심리학에서 주의(attention)여러 환경 자극 중에서 다른 자극들은 무시하거나 이에 대한 반응을 억제하고, 특정 자극을 선별해 이에 초점을 맞추는 인지적 과정으로 정의된다. 이에 따르면 사람의 주의 과정은 기본적으로 선택적이다. 따라서 무엇을 하지 않을 것인가를 명확하게 선택하면 의사결정자는 남은 대안에 주의를 집중하고 이를 지속할 수 있게 되는 것이다. 잡스는 사람이든 기업이든 주의를 여러 과제에 골고루 기울일 수 없다는 것을 누구보다 잘 알고 있었다. 잡스는 매년 최고 인재 100명을 선발해 조용한 곳으로 워크숍을 떠났다. ‘앞으로 애플이 해야 할 일 10가지를 주제로 열띤 토론을 벌였으며 모든 참석자가 잡스의 인정을 받기 위해 다양한 아이디어를 주장했다. 워크숍에서는 열띤 공방과 토론을 통해 최종적으로 10가지를 추려냈다. 그러면 잡스는 그중 일곱 가지를 지우고는 다음과 같이 공표했다. “우리가 할 수 있는 건 3개뿐이야.”

 

넷째, 무엇을 하지 않을지를 명확하게 하면 조직구성원들의 불필요한 에너지 분산을 막고 역량을 결집할 수 있다. 경영자의 주의와 마찬가지로 구성원의 에너지도 희소한 자원이다. 태양의 서커스가 동물 묘기를 버리기로 함으로써 구성원들은 동물과 조련사를 확보하는 데 필요한 에너지를 스토리와 예술성 추구에 쏟을 수 있게 됐다. 회사의 방향이 명확하지 않으면 조직구성원들은 우왕좌왕하며 경영진의 눈치를 살피면서 에너지를 낭비하기 마련이다. 주력사업이 성숙기에 접어든 국내 한 회사에서 주력사업에 더 집중할지, 아니면 적극적인 다각화를 추진할 것인지가 이슈가 된 적이 있었다. 이때 경영자는 여러 의견을 경청하기만 할 뿐 명확한 방향을 제시하지 않았다. 관리자들은 경영자의 의중이 무엇인지를 살피느라 여념이 없었고 일반 직원들은 어떤 일을 해야 할지 갈피를 잡지 못했다. 그 결과 본업의 성과는 침체되고 새로운 사업 추진도 지지부진하는 이중고를 겪게 됐다.

 

 

 

왜 이토록 선택이 어려운가? 유능한 경영자들이 선택을 미루는 이유는 무엇인가? 선택에 따르는 심리적, 조직적, 정치적 장애물 때문이다. 경영자를 포함해 인간은 누구나 선택을 회피하는 성향이 있다. 왜냐하면 선택에는 위험이 따르고, 하나를 선택하고 버린 것에 대해 미련이 남기 마련이기 때문이다. 선택을 지연함으로써 여러 대안을 계속 갖고 있으면 나중에 상황에 따라 유연하게 대처하거나 더 올바른 결정을 내릴 수 있을 것이라는 연약한 기대심리도 한몫을 한다. 시간이 지나면 상황이 좀 더 확실해지고 그러면 더 나은 의사결정을 내릴 수 있으리라 기대하지만 시간이 지나면 또 다른 변수가 생기고 불확실성은 줄어들지 않는다. 둘째, 선택과 포기는 동전의 양면이다. 버림과 포기에는 자원 배분의 변화가 따르기 마련이며 이는 조직적 난관과 고통을 수반한다. 하나를 버리면 손해를 입는 집단이나 사람들은 이에 반발한다. 선택을 한다는 것은 이런 조직적·정치적 난관을 헤쳐 나갈 용기를 필요로 한다. 앤디 그로브의 회고에 따르면 메모리사업에서 철수하기로 결정한 것은 1985년 중반이었는데 실제 메모리사업에서 철수를 시작한 것은 그보다 1년이 지나서였다. 경영진을 비롯한 엔지니어, 영업사원, 고객 등을 만나 설득하고 타협하는 데 시간이 걸렸다. 그는 이때의 고통을 훗날죽음의 계곡(valley of death)’이라고 불렀다.

 

무엇을 하지 않을지를 명확하게 하면 조직구성원들의 불필요한 에너지 분산을 막고 역량을 결집할 수 있다. 경영자의 주의와 마찬가지로 구성원의 에너지도 희소한 자원이다.

 

전략은 모호한 열망이나 희망사항이 아니라 다른 길은 모두 버리고 하나의 길을 선택하는 것이다. 수많은 희망과 꿈, 가능성으로 가득한 세계에서 하나만 택하고 나머지를 모두 포기하는 것에는 심리적, 조직적, 정치적 어려움이 따른다. 전략의 대가인 루멜트(Rumelt) 교수는 전략을 만드는 것의 근본적 어려움은 논리나 분석이 아니라선택그 자체에 기인한다고 통찰했다.

 

전략의 출발점은버림이다. 인텔이 성공할 수 있었던 이유는 자신들의 정체성이었던 메모리반도체 사업을 포기함으로써 가능했다. 태양의 서커스가 새로운 형식의 세련된 서커스를 선보일 수 있었던 것은 서커스의 알파와 오메가였던 스타 곡예사와 동물 묘기를 하지 않기로 했기 때문이다. 그러므로무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 것이야말로 가장 중요한 전략적 선택이다.

 

불확실성은 기업의 숙명이며 경영자는 불확실성 속에서 중요한 결정을 내려야 한다. 선택을 미루면 변화의 타이밍을 놓치고 조직의 자원과 구성원들의 에너지를 낭비하게 된다. 전략은 선택이다. 선택의 핵심은 하지 않을 것을 결정하는 것이다. 앞에 놓인 여러 대안과 가능성을 버리고 포기하는 것이다. 포기와 버림의 의미를 이해할 때 전략은 기업에서 생명을 얻게 된다. 고르는 것이 아니라 버리는 것이다. ‘버려야 얻을 수 있다’.

 

허문구 경북대 경영학부 교수 moongoo@knu.ac.kr

필자는 고려대에서 박사 학위를 받은 필자는 전략, 인적자원관리, 조직이론 분야의 전문가다. 한국인적자원관리학회 부회장과 한국전략경영학회장을 역임했으며 포스코 자문위원으로 활동하기도 했다.

  • 허문구 | - (현) 경북대 경영학부 교수
    - 포스코 경영연구소 센터장 역임
    - 포스코 자문위원 역임
    - 한국전략경영학회장 역임
    moongoo@knu.ac.kr
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