Strategic Thinking

직원 모두가 CEO처럼 일하길 원한다면 액션러닝이 답이다

148호 (2014년 3월 Issue 1)

 

 

 

‘임직원들이 생각 좀 하면서 일했으면 좋겠는데 어떻게 해야 하지?’ ‘직원들이 단순히 시키는 것만 하지 않고 의사결정자처럼 업무를 추진하면 좋겠는데 어떻게 하면 그렇게 만들 수 있지?’ ‘회사의 인재들이 다양한 문제를 효과적으로 해결하는 능력을 갖추게 하려면?’… 오늘도 최고의사결정자의 머릿속은 복잡하기만 하다. 기업을 이끌어가는 사람이라면 누구나 이런 고민을 해본 적이 있을 것이다. 직원들이 자신처럼 생각하며 일하지도 않고, 시킨 일만 하며, 문제가 발생해도 딱 부러지게 해결하는 것 같지 않다. 단순히 고용인과 피고용인의 차이로만 치부하고 넘어가기에 그 거리는 메울 수 없을 정도로 넓기만 하다.

 

‘최고의사결정자처럼 생각하며 일하자!’는 좋은 성과를 내기 위해 반드시 필요한 전제조건이다. 여기에 기여할 수 있는 것이 바로전략적 사고에 기반을 둔 액션러닝이다. 이는 복잡다단한 비즈니스 상황에서 어떻게 하면 최고의사결정자처럼 생각하며 판단하고, 커뮤니케이션하고, 일할 수 있게 할지에 초점을 두는 교육이다. 또한 임직원들이 의사결정자처럼 생각하고 일하는 방식을 정착시키는 실습 위주의 실전형 교육이다. 좀 더 구체적으로는 마케팅, 영업, 생산, 품질, R&D, 기획, 고객서비스, 홍보, IR 등 기업 내 모든 업무 담당자들이 보다 체계적으로 일할 수 있도록 지원한다.

 

개요(Overview)

 

누군가생각하며 일하자고 할 때어떻게 하면 생각하면서 일할 수 있나요?’라고 질문을 던지면 그냥 좀 더 고민하고 생각 한번 더 하면 된다는 막연한 대답을 듣기 쉽다. 최고의사결정자가 이런 식으로 요구해서는 임직원들을 생각하면서 일하도록 유도할 수 없다. 손에 잡히는 구체적인 방법론을 동원해서 연습하고 업무에 적용하도록 해야 한다.

 

교육 대상은 임원과 임원 후보, 팀장과 팀장 후보 또는 중간관리자급 핵심인재가 우선 대상이 돼야 한다. 전사 모든 직원들을 교육하면 좋겠지만 비용과 소요기간 측면에서 현실적으로 무리가 있을 수 있으므로 일반적으로는 위의 대상을 먼저 교육하는 것이 적합하다. 이들이 최고의사결정자처럼 전략적으로 생각하며 일하게 되면 밑에 있는 많은 부하 직원들이 그렇게 일하도록 분위기를 조성할 수 있다.

 

1단계: 전략적 문제 해결 방법론 학습

 

전략적 문제 해결방법인문제정의이슈 구조화가설수립 및 우선순위화분석시사점 도출 및 커뮤니케이션을 배우는 단계다. 이때 단순히 기계적인 방법론 학습이 아니라 생각하면서 일하는 법과 의사결정을 효과적으로 하기 위한 방법을 배우는 것에 초점을 둬서 진행한다. 어떻게 적용되고 활용되는지 실제 상황과 유사한 연습 문제들을 풀어보면서 몸에 확실하게 익게끔 하는 것이 중요하다. 교육받는 기업이 속하는 산업이나 사업과 연관되는 연습 문제들을 집중적으로 풀어야 몰입도와 이해도가 높아진다. 교육 과정을 운영할 때는 24명 정도의 인원이 이틀 정도 받도록 하는 것이 좋다. 또한 3명이 한 팀을 이뤄 교육받는 형태가 바람직하다.

 

 

 

 

교육 내용 중에는 보고서 작성에 대한 내용을 포함하는 것이 좋다. 직장인이라면 결과물을 보고서로 작성해서 커뮤니케이션하는 작업을 필수로 하게 된다. 단지 예쁘게 작성하는 것이 아니라 의사결정자의 의사결정을 효과적으로 지원할 수 있도록 보고서를 작성하는 데 초점을 맞춰 교육을 진행한다.

 

2단계: 액션러닝 사전 준비

 

이제 생각하며 일하는 방식을 현업에 녹여내는 것을 실습하기 위한 준비 단계다. 크게는 과제 수행대상과 이들을 효과적으로 도와줄 코치진을 구성하는 것이 핵심이다. 우선 과제 수행 주체는 1단계에서 구성된 3명 단위의 팀이다. 이들은 교육을 받으며 호흡을 맞췄으므로 합심해 과제를 수행하는 데 큰 무리가 없다. 교육생들의 역량 수준이 높거나 좀 더 강하게 교육하고 싶다면 1명씩 개별 과제를 수행하는 형태로 진행할 수도 있다. 하지만 현업에서도 보통 팀 단위로 일하는 상황이 많다는 점에서 팀 단위의 과제 수행이 바람직하다고 할 수 있다. 팀원을 2명으로 구성하면 의견 충돌로 팀이 와해되기 쉽고 4명 이상으로 구성하면 반드시 무임승차자가 발생해 교육 효과가 반감될 수 있다. 3명으로 한 팀을 구성하면 2명 사이에 의견 충돌이 발생하더라도 나머지 1명이 중재자 역할을 하면서 팀이 원활하게 굴러갈 수 있다.

 

다음은 코치진 구성이다. 간혹 코치를 붙이지 않고 교육생들이 알아서 과제를 수행하도록 진행할 수 있는데 이러면 교육생들이 우왕좌왕하다가 기존 업무 방식을 그대로 답습할 가능성이 높다. 문제 해결을 함께 고민하고 가이드할 수 있는 코치를 붙여야 원활한 진행이 가능하다. 이때 교육 효과를 높이고 과제 수행 후 좋은 결과물을 얻기 위해서는 듀얼 코칭(Dual Coaching) 시스템을 운영하는 것이 좋다. 생각하며 일하는 방식 및 방법론에 정통한 외부 코치(1단계에서 강의한 외부 강사가 맡는 것이 좋음)와 회사 내부 사정 및 과제별 내용에 가이드를 줄 수 있는 내부 우수 인력 코치(과제 관련 업무를 잘 알고 직급도 낮지 않은 핵심 인재가 맡는 것이 좋음)가 공동으로 팀을 지원하는 형태가 바람직하다. 그래야 형식과 내용을 함께 챙기며 회사에 맞는 결과물을 도출할 수 있다. 외부 코치는 아무리 뛰어나도 내부 사정이나 업에 대한 이해도가 떨어질 수 있으므로 내부 코치가 이런 점을 보완하는 것이 좋다.

 

3단계: 액션러닝 과제 선정

 

과제 선정은 쉽지 않은 작업이다. 너무 쉬운 주제도, 너무 어려운 주제도 곤란하기는 마찬가지다. 예를 들어 5∼6명의 팀원이 3개월간 풀타임으로 꼬박 매달려도 결과물을 내기 쉽지 않은 주제를 교육생들에게 해오기를 요구하는 것은 무리다. 교육생들에게는 우선 작은 성공 체험을 통해 이 방식이 효과적이라는 것을 몸으로 느끼게 해주는 것이 필요하다. 그래야 실제 업무에서도 이 방식을 따라 일하고자 하는 유인이 생긴다. 따라서 과제는 너무 넓거나 깊으면 안 된다. 통상 회사 내 임원들에게 과제를 추천받거나 과제 수행자들이 하고 싶은 과제를 받아서 진행하는데 경험상 과제 풀링(Pooling) 방식으로 선정하는 것이 가장 좋다고 생각한다. 임원들로부터 전략적 문제 해결 방식으로 풀어보고자 하는 과제들을 추천받고 교육을 받는 과제 수행자들로부터 해보고 싶은 주제를 받아서 후보군을 만든 후에 듀얼 코치들이 과제 적합도를 검토하고 조정해 최종 풀을 확정한다. 과제 수행팀은 확정된 풀에서 수행하고 싶은 과제를 직접 선택한다. 교육이 진행될수록 풀이 더 넓어지면서 다양한 주제를 누적해서 확보할 수 있다.

 

4단계: 단계별 과제 수행 및 코칭

 

팀별로 과제를 수행할 때 잘해오기를 막연히 기대하며 방치하면 안 된다. 대부분 배가 산으로 가고 마는 상황으로 이어지기 때문이다. 생각하며 일하는 것이 그리 쉽다면 애초부터 교육이 필요하지 않았을 것이다. 과제 수행은 단계별로 진행하고 리뷰해 가면서 차근차근 진행해야 한다. 그래야만 교육생들이 확실하게 성공 체험을 할 수 있다. 팀원들과 함께 고민하고 토의하면서 단계별로 결과물을 만들고 듀얼 코치와 모여 피드백을 받고 토의하며 단계별 결과물을 개선해가는 것이 좋다. 듀얼 코치들은 단계별로 지속적으로 관여하며 과제 수행팀이 제대로 된 방향을 잡고 일을 수행할 수 있도록 해야 한다. 일부 기업은 액션러닝을 하면서 단순히 프로세스 진행 역할만 수행하는 코치를 붙이는데 이는 그다지 도움이 안 된다. 내용에 깊이 관여해서 제대로 된 가이드라인을 줄 수 있는 코치가 반드시 필요하다.

 

과제 수행팀이 평소 업무를 다하면서도 과제 수행을 할 수 있게 하려면 별도 지원이 필요하다. 개인적으로 알아서 시간을 내서 해 오라는 것보다는 매주 또는 격주로 한 번씩 모일 수 있게 지원하는 것이 좋다. 그래야 팀원들이 함께 모여 과제를 고민하고 토의하며 보다 나은 결과물을 찾기 위해 노력할 수 있다. 시간적 배려 또는 업무 부담 감소 등 과제 수행에 힘을 쏟을 수 있는 여건을 만들어줘야 한다.

 

상당수 기업들이 과제를 진행할 때 템플릿(template)을 나눠주고 채워오는 형태로 과제를 진행한다. 액션러닝을 진행하는 외부 강사들은 SWOT 분석 같은 몇 가지 단순한 템플릿을 제시하고 이를 채우는 형태로 과제를 수행하게 한다. 하지만 이는 지나치게 기계적인 방식이다. 현실에서 템플릿을 채우는 형태로 업무를 수행하는 사람은 아무도 없다. 템플릿 위주가 아니라 자유로운 생각의 흐름에 따라 일하고 그에 따라 정형화되지 않은 틀에서 좋은 결과물을 만들어내는 것이 중요하다.

 

과제 수행에 매우 중요한 것이 하나 더 있다. 외부 인터뷰다. 직원들은 문제를 해결하거나 새로운 일을 추진할 때 어떻게든 혼자 또는 내부에서만 의견을 구해 결과물을 만들어내려고 하는 경향이 강하다. 심지어 어떤 회사는 액션러닝을 하면서 집단 지성이라는 명목하에 다른 부서 사람들에게 물어봐서 결과물을 도출하는 과정을 운영하기도 한다. 열이면 아홉, 과제 수행은 지지부진하고 그다지 좋은 성과를 맺지 못하는 방법이다. 다른 부서 사람들은 업무 자체를 잘 몰라서 좋은 통찰력을 제공해주기 어렵고 회사 내부 논리에 빠져서 참신한 아이디어를 내기 어렵기 때문이다. 상담을 해보면 상당히 많은 조직원들이 외부 인터뷰를 귀찮고 힘든 작업으로 여긴다. 동시에 외부 인터뷰를 통해 새로운 아이디어를 얻고 문제를 풀어 나갈 단초를 얻을 수 있다는 사실에는 격하게 공감한다. 액션러닝 과제 수행을 통해 좋은 결과물을 도출하려면 팀별로 외부 인터뷰를 반드시 수행해야 한다. 생각하며 일하기 위해서는 과제를 수행하며 가설을 수립하는 것이 대단히 중요한데 외부 인터뷰는 가설을 세울 수 있는 새로운 통찰력을 제시할 가능성이 높다. 물론 외부 인터뷰를 진행할 때 어떻게 약속을 잡고, 무엇을 준비하고, 어떻게 진행하며, 완료 후 결과를 어떻게 정리해서 과제에 반영하는지 등에 대해서는 별도로 교육 및 모의실습을 진행해야 한다.

 

5단계: 최종 발표

 

치열하게 고민하고 생각해서 과제를 수행하고 나면 최종적으로 산출한 결과물을 최고의사결정자 또는 주요 임원들 앞에서 발표하며 정리하는 자리를 만들어야 한다. 의사결정자들 앞에서 발표하고 의견을 교환하는 자리를 만들지 않으면 단순히 교육이라고 생각해 대충대충 넘어가려고 할 수 있다. 원칙적으로 팀별로 약 1시간 안에 발표와 질의응답 및 토의를 마치도록 하되 주제에 따라 시간을 좀 더 늘릴 수도 있다. 단순 발표로 끝나지 않고 질의응답과 토의를 핵심으로 하는 것이 중요하다. 서로 활발하게 토론하면서 과제 수행팀이 왜 그런 생각을 했고 더 나은 생각은 없는지, 더 검토돼야 할 사항은 무엇인지 등을 함께 고민하는 장을 만들어야 한다.

 

6단계: 현업에서의 정착 및 확산

 

교육을 마친 후 평상시 업무에서도 생각하며 일하는 방식이 정착되는 것이 중요하다. 사람은 쉽게 바뀌지 않는다. 기존 타성에서 벗어나는 것은 생각보다 쉽지 않다. 생각하며 일하는 문화가 정착되기까지 상당한 시간이 필요하다. 다시 원래의 관성에 빠져 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 생각 없이 업무를 수행하는 것을 막기 위해서는 첫째, 교육 과정을 주기적으로 반복해 자연스럽게 몸에 스며들도록 해야 한다. 몇 번 반복하며 작은 성공 체험들을 하다 보면 누가 강권하지 않아도 스스로 그 방식을 사용하게 된다. 둘째, 반복 학습을 통해 육성된 우수 인력들이 다시 다른 조직원들을 가르치고 전파해서 전사 조직원들에게 확산시키는 것이 필요하다. 이런 방식을 TTT(Train The Trainer) 방식이라고 하는데 이는 비용 대비 효과 측면에서 가장 바람직하다. 본래 사람은 다른 사람에게 무언가를 가르치거나 전파하면서 스스로 더 많이 생각하고 발전한다. TTT 방식이 정착된다면 내부 강사인 우수 인력들도 한층 더 성장할 수 있고 다른 조직원들에게도 큰 비용 부담 없이 확산시켜 생각하며 일하는 조직 문화를 형성해갈 수 있다. 마지막으로 주요 의사결정자, 임원들이 전략적으로 생각하고 일하며 부하 직원들에게도 같은 방식으로 일할 것을 주문하고 평소 커뮤니케이션도 이런 방식으로 해야 한다. 주요 의사결정자들이왜 그렇게 생각해서 일을 진행하려고 하는지, 가설은 무엇인지, 어떤 생각의 흐름에 따라 의사결정하는 것이 맞는지등을 조직원들에게 자꾸 물어봐야 조직원들도 그에 맞게 생각하고 움직인다. 생각하며 일하는 것을 기본 방식으로 조직 문화에 녹여내려면 최고경영자 이하 전사 조직원들이 이 같은 노력을 부단히 기울여야 한다.

 

장재영 J&Investment 이사 jyc0124@gmail.com

필자는 서울대에서 경제학, 컬럼비아대에서 부동산학을 전공했다. A.T.Kearney, Bain&Company에서 다양한 기업들의 전략과 운영 프로젝트를 수행했다. 현재 투자와 기업 교육에 전념하고 있으며 전략적 사고, 전략적 사고에 기반을 둔 액션 러닝, 전략적 커뮤니케이션 교육이 주요 주제다. 두산그룹에서 전략적 사고 과정 개발 및 강의, 대한제강의 임원 및 실무진을 대상으로 한 전략적 문제 해결 액션러닝, 효성그룹에서 전체 임원 대상으로 보고서 작성 및 프레젠테이션 힐링 캠프와 핵심 인재를 대상으로 전략적 문제 해결 과정을 진행하고 있다.

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