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성공적인 사업 육성 전략

자유방임으로 기업가정신 키우고 금융지원으로 코스트부담 낮춰주고

마티아스 크룰러(Matthias Kruhler) ,해럴드 루브너(Harald Rubner) | 141호 (2013년 11월 Issue 2)

 

 

 

편집자주

본 기고문은 글로벌 컨설팅그룹인 BCG에서 2012 3월 발간한 보고서 ‘First, Do No Harm: How to be a Good Corporate Parent’를 번역해 요약한 글입니다.

 

동시에 여러 사업을 추진하는 다중사업(multi business) 기업을 총괄하는 대부분의 기업 본부들(corporate centers)은 존재의 정당성을 증명해 보이기 위해 고군분투하고 있다. 사업부에서 일하는 대다수의 관리자들은 그룹 차원의 기능 부문과 상사들(bosses)이 도움이 되기보다 방해가 될 때가 많다고 이야기할 것이다. 이런 상황이다 보니 이사회와 기업 본부 차원 관리자들은 어떻게 해야 (사내 벤처를 포함한) 여러 사업부를 육성하는 역할(corporate-parenting function)을 제대로 수행할 수 있을지 확신하지 못하는 경우가 많다. 부가가치 창출을 위해 사업 포트폴리오에 좀 더 적극적으로 개입해야 할까? 그렇지 않으면 한걸음 물러서서 좀 더 많은 자율성을 허용해야 할까? 기업 본부와 다른 사업부 간의 관계를 정확하게 어떻게 정리해야 할까? 어떤 기업 활동에 주목해야 할까? 간단하게 표현하자면 어떤 육성 전략(parenting strategy)을 채택해야 할까?

 

이런 질문에 대한 올바른 답을 찾아내는 것이 매우 중요하다. 바람직하지 않은 육성 전략은 사업부 내의 기업가정신을 약화시키고 사업부의 가치 창출 잠재력을 심각하게 훼손한다. 반면 효과적인 육성 전략을 도입하면 각 구성요소를 산술적으로 더한 합(the sum of the parts)보다 커다란 가치를 얻을 수 있다. 뿐만 아니라 효과적인 육성 전략은 다중사업 기업에 가치 평가 프리미엄(valuation premium)을 안겨준다. 여러 사업부의 요구 및 경쟁 환경의 역학 관계와 특히 잘 들어맞는 육성 전략을 채택하는 기업은육성 우위(parenting advantage)’를 얻을 수 있다.

 

BCG는 다중사업 기업이 활용하는 성공적인 육성 전략을 찾아내기 위해 전 세계에서 활동하는 다중사업 기업의 활동 중 어떤 것이 가치 창출에 도움이 되고 어떤 것이 가치를 파괴하는지 연구했다. 본 연구에서 가장 중요한 역할을 한 것은 기업의 가치 창출에 기여하는 요소에 관한 설문조사였다. 필자들은 설문조사를 위해 세계 최대의 규모를 자랑하며 다각화돼 있는 900여 개의 공개/비공개 기업에서 일하는 CEO, CFO, 기능 부문 책임자에게 설문조사 참여를 요청했다. 그중 약 150개 기업의 경영자들이 설문조사에 응했다. (응답률은 약 17% 정도였다.) 설문 참여 기업들은 다양한 산업과 지역에서 활동하며 이들의 평균 매출 규모는 약 230억 유로다.

  

 

기업 본부는 어떻게 가치를 창출하는가

 

필자들은 설문조사 데이터를 통계 분석해 다중사업 기업의 가치 창출 활동을 다음과 같은 5개의 포괄적인 카테고리로 분류했다. (그림 1)

 

자금조달 우위(Financing Advantages):다각화돼 있는 다중사업 기업이 하나의 사업 활동에만 주력하는 경쟁기업에 비해 저금리로 자금을 확보할 가능성이 높다. 다각화된 포트폴리오 덕에 파산 위험이 낮아서 자본 시장에서 좀 더 간편하고 저렴하게 자금에 접근할 수 있기 때문이다. 뿐만 아니라 다중사업 기업에 속하는 사업부는 안정적인 운영 현금 흐름을 토대로 내부에서 자금을 조달할 수도 있고 포트폴리오 내에서 세금 최적화(tax optimization)를 실현할 수도 있다. 이런 요인으로 인해 다중사업 기업의 포트폴리오에 포함돼 있는 사업부들은 자금조달 우위를 갖게 된다.

 

전략 개발(Strategy Development):기업 관리자가 부가가치 창출을 위해 사업부의 전략 개발에 적극 참여할 수도 있다. 예컨대, 고차원적인 전략 방향을 제시하고, 포괄적인 목표를 수립하고, 비즈니스 개발을 위한 로드맵을 설계하고, M&A를 감독할 수 있다. 뿐만 아니라 좀 더 커다란 포트폴리오에 포함돼 있는 사업부는 자본 시장의 외부 압력에 휘둘리지 않고 좀 더 커다란 기회를 얻을 수 있다.

 

기업의 자원과 기능(Corporate Resources and Functions):포트폴리오에 속하는 사업부가 기업 자산을 활용해 이윤을 벌어들이거나 기업 차원의 기능 부문과 기업 지배구조가 제공하는 비용 우위를 통해 이윤을 얻을 수도 있다. 기업이 갖고 있는 별개의 역량, 기술, 브랜드를 통해서 이런 이익이 실현될 수도 있고 IT, 회계, 조달, 법률 서비스 등의 번들 서비스를 통해 이익이 실현될 수도 있다. 뿐만 아니라 다중사업 기업의 포트폴리오에 속해 있는 사업부들은 인재를 채용하고 유지할 때 노동 시장과 채용 시장에서 우위를 얻을 수도 있다.

 

운영 참여(Operational Engagement):사업부들이 수평적 시너지를 실현할 수 있도록 사업부 간 협력을 적극 장려하는 방법 또한 기업 관리자가 부가가치를 생성하는 데 도움이 된다. 운영 목표에 관한 결정에 영향을 미쳐 부가가치를 생성할 수도 있다. 예컨대 철저한 성과 감시를 통해 사업부 투자 승인을 위한 세부적인 기준과 절차를 확립할 수도 있고, 구조조정을 비롯해 중앙에서 방향을 제시하는 개선 계획을 통해 비즈니스 운영에 직접 개입할 수도 있다.

 

비즈니스 시너지(Business Synergies):마지막으로, 여러 사업부가 기업 본부의 개입 없이 직접 협력적인 방식으로 상호 작용해 부가가치를 얻는 방법도 있다. 포트폴리오 내에 속하는 여러 사업부가 연구와 생산을 긴밀히 통합해 범위와 규모의 경제를 실현할 수도 있다. 뿐만 아니라 번들링, 교차 판매 활동, 경험 및 역량 공유 등을 통해 판매를 늘릴 수도 있다. 이와 같은 이익은 모두 동일한 기업에 속하는 여러 사업부가 협력을 통해 수평적 시너지를 만들어냈기 때문에 생겨나는 것이다.

  

 

기업 본부는 어떻게 가치를 파괴하는가

 

기업 본부는 앞서 설명한 활동을 통해 가치를 창출하는 한편 가치를 파괴하기도 한다. 통계 분석을 통해 가치 파괴를 초래하는 기업 본부의 특징 5개를 찾아냈다. (그림 2)

 

전문지식 및 기술 부족(Insufficient Expertise and Skills):기업 본부 관리자가 개별 사업부의 세부적인 요구사항과 성공 요인을 파악하지 못하거나 이해하지 못하는 경우가 많다. 전문지식과 기술이 부족하면 사업부에 적절하지 않은 정책과 서비스를 강요하게 될 수도 있다.

 

비효율적 프로세스(Inefficient Processes):기업 본부가 각 사업부에 적용한 프로세스로 인해 추가 비용이 발생하고 업무가 지연될 수도 있다. 기업 본부가 강요하는 프로세스로 인해 바쁘게 일하는 사업부 관리자가 목표와 기대치에 대해 상당 수준의 혼란을 느낄 가능성이 있다는 것은 말할 필요도 없다. 대표적인 문제로 중요한 결정과 관련된 승인 프로세스를 꼽을 수 있다. 예컨대 부서와 그룹 차원에서 몇 차례 검토가 이뤄지고 최종 회의가 끝났지만 기업 본부가 자신에게 무엇을 기대하는지 운영 관리자가 명확하게 파악하지 못할 수도 있다.

 

복잡성 비용(Cost of Complexity):사업부들이 중앙에서 총괄하는 프로세스를 따르는 데서 한걸음 더 나아가 기업 정책에 영향을 미치고 권력을 얻기 위해 경쟁하느라 다른 사업부와 내부적인 조정 활동을 하는 데 시간과 자원을 낭비할 수도 있다.

 

자원 부족(Resource Shortages):상대적으로 취약한 사업부에 보조금을 지급하는 기업 본부의 정책, 가치 잠재력을 충분히 발휘하는 데 방해가 되는 기업 포트폴리오 내 역할 등으로 인해 사업부가 충분한 자본 및 관리 자원을 지원받지 못할 수도 있다.

 

상충된 목표(Conflict of Goals):개별 사업부가 최적의 성과를 내는 데 기업 본부의 목표가 방해가 될 수도 있다. 예컨대, 일부 사업부가 중국 이외의 시장에서 좀 더 훌륭한 성과를 낼 가능성이 크지만 기업 본부는 중국에 우선순위를 둘 수도 있다. 혹은 기업 본부가 운전 자본 생산성 개선을 위한 전사적인 계획을 도입한 탓에 일부 사업부의 관리자들이 서비스의 질을 개선하는 전략을 추진하기가 좀 더 어려울 수도 있다.

 

이와 같은 다양한 활동의 상대적인 발생 빈도를 파악하는 것은 첫걸음에 불과하다. 건전한 육성 전략은 단순히 몇 가지 가치 창출 활동을 무작위로 묶어두는 것과는 다르다. 건전한 육성 전략은 기업 본부의 역량 및 사업부의 구체적인 요구와 일치하는 일련의 활동을 강화한다. 따라서이와 같은 가치 창출 활동이 어떻게 결합돼 차별화된 기업 육성 전략을 만들어내는가라는 핵심 질문을 던져야 한다. 지금부터 이 질문에 답하기 위해 필자들이 어떤 노력을 해왔는지 설명하고자 한다.

 

 

 

 

설문조사 데이터에 대한 인자 분석을 통해 5개 범주의 육성 활동을 찾아내고 각 범주에 해당되는 3개의 중요한 하위 활동을 정의한 다음 해당 활동들을 레이더 차트에 표시했다. 각 하위 활동이 기업 본부가 창출하는 부가가치에서 차지하는 중요성을 0∼5점으로 표시했다. 설문조사를 통해 확보한 데이터를 차트에 표시하는 과정에서 필자들이 찾아낸 6개의 육성 전략이 독특한 시각적 특성을 갖고 있다는 사실을 발견했다. 예컨대, 개입 관리 전략의 경우에는 자금조달 우위가 어느 정도 중요한 역할을 하지만 금융 지원 전략에서만큼 중요하지는 않다. 오히려 운영 참여와 같은 다른 활동이 훨씬 중요하다. 육성 전략 레이더 차트는 기업이 현재 사용 중인 육성 전략을 파악하고 좀 더 적절한 육성 전략으로 옮겨가기 위해 필요한 변화를 시각화하는 데 도움이 된다.

  

가치 창출에 도움이 되는 핵심원천

•저렴하고 융통성 있는 내·외부의 자금에 접근

•자본 시장의 압박과 보고 요건으로부터 보호

 

가치 파괴를 초래하는 핵심 위험 요인

•단기적인(기업 본부) 가치 창출 목표와 장기적인(사업부) 가치 창출 목표 간의 충돌을 비롯한 목표 충돌

 

 

가치 창출에 도움이 되는 핵심원천

•세밀한 계획 및 예산 수립 프로세스

•구체적인 보고 시스템

•포트폴리오 전반의 기업 개선 계획

 

가치 파괴를 초래하는 핵심 위험 요인

•복잡성 비용

•비효율적인 기업 프로세스

 

 

0=가치 창출과 관련성 낮음

5=가치 창출과 관련성 높음

 

출처: BCG 분석

 

6개의 육성 전략 유형

 

그동안 필자들이 경험한 바에 의하면 명확하게 명시된 육성 전략을 갖고 있는 기업은 드물다. 필자들은 설문조사 응답에서 공통적인 패턴을 찾아내기 위해 클러스터 분석을 실시했다. 이를 통해 실증적으로 뚜렷이 구별되는 6개의 육성 전략을 찾아냈다. 각 전략은 기업 본부의 역할을 수행하기 위한 각기 다른 접근방법을 나타낸다. 필자들이 살펴본 기업에서 6개 유형의 전략을 모두 실제로 관찰할 수 있었다. (‘기업의 육성 전략을 시각화하는 방법참조.)

 

자유방임(Hands-Off Ownership):표본의 약 5%에 불과할 정도로 적은 숫자의 기업들만이 사실상 매우 조심스러운 방법이랄 수 있는 자유방임 전략을 활용한다. 이 전략을 활용하는 기업 본부는 전략이나 운영 기능을 중앙에서 통제하려 들지 않는다. 오직 전체 사업 포트폴리오에 새로운 사업을 추가하거나 일부 사업부를 처분하는 방식으로 가치를 창출하기 위해 노력한다. 사실 이런 부류에 속하는 기업 본부는 포트폴리오 내의 사업부를 순수한 금융 자산으로 관리하며 높은 재무 목표를 설정하는 차원을 넘어서는 간섭은 하지 않는다.자유방임 방식을 활용하는 기업 본부는 반드시 필요한 기능만 갖고 있는 경우가 많다. 대부분은 사업부에 부정적인 영향이 가지 않도록 기업 차원에서 공동 서비스(shared services)를 제공하지조차 않는다.

 

 

 

금융 지원(Financial Sponsorship):표본의 13%를 차지하는 두 번째 부류의 기업은 금융 우위를 제공하는 데 육성 전략의 초점을 맞춘다. 포트폴리오를 구성하는 사업부들은 좀 더 저렴하고 융통성 있는 방식으로 자금에 접근할 수 있으며 조세 부담(tax burden)으로부터 상대적으로 자유로운 편이다. 뿐만 아니라 기업 본부는 포트폴리오 내의 사업부들을 외부 자본 시장으로부터 보호한다. 가령, 외부의 보고 요건을 완화시키고 관리를 담당하는 외부 이해관계자로 인해 발생하는 비용을 낮춰주는 식이다.금융 지원 전략을 채택한 다중사업 기업의 기업 본부는 금융 측면에서 도움을 주기는 하지만 사업부의 전략 개발이나 운영 활동에 깊이 개입하지 않는다. 기업 본부의 비효율적인 사업부 운영 개입으로 인해 가치가 파괴되는 것을 극도로 경계하기 때문이다. 물론 성과와 관련 있는 중요한 문제가 발생한 경우에는 기업 본부가 개입을 하기도 하지만 일시적인 것에 불과하다.

 

금융 지원 방식을 택한 경우에도 기업 본부와 개별 사업부의 목표가 충돌해 가치가 파괴될 수 있다. 예컨대 기업 본부가 단기적인 금융 이익을 고집하는 탓에 특정 사업부가 장기적인 지속 가능성을 위한 투자를 하지 못할 수도 있다.

 

시너지 창출(Synergy Creation):표본 기업 중 20%가 채택한 또 다른 육성 전략은 판매, 마케팅, 운영 부문에서 여러 사업부 간의 시너지 효과를 극대화해 상당한 이익을 얻는 데 초점을 둔다. 이 전략을 채택한 기업들은 서로 자연스럽게 잘 어울리는 사업부를 모아 포트폴리오를 만들고 사내 협력을 통해 우위를 극대화할 수 있다. 하지만 성과에 대한 책임은 개별 사업부의 몫이며 기업 본부는 개입 범위를 전략이나 운영과 관련된 문제에 국한시킨다.

 

시너지 창출 전략을 채택한 기업은 포트폴리오를 구성하는 개별 사업부에 중앙의 기능과 서비스를 활용할 수 있는 기회와 더불어 유익한 자금 출처를 제공해 가치를 추가하는 경우가 많다. 예컨대 중앙에서 인재 관리와 리더십 개발을 담당하는 영향력 있는 인사부서가 시너지 활용을 지원할 수도 있다. 탄탄한 고용주 브랜드(employer brand) 덕에 채용 시장 내에서 매력도가 높아질 수도 있다. 하지만 시너지 창출 전략을 채택하면 조정 노력, 더딘 의사결정, 상대적으로 많은 비용이 드는 내부 프로세스 등으로 인해 복잡성 비용이 증가할 가능성이 있다. 기업 본부가 개별 사업부에 좀 더 적극적으로 개입하는 탓이다.

 

전략 안내(Strategic Guidance):금융 지원 전략을 택하는 기업이 금융 우위에 주목한다면 전략 안내를 택한 기업은 전략 우위에 주목한다. 전략 안내를 실행하는 기업 본부는 뛰어난 전략적 통찰력과 경험을 활용하고 각 사업부를 위해 명확한 전략 방향을 정의해 가치를 추가한다. 이 육성 전략을 따르는 기업은 특정한 M&A 계획을 적극적으로 장려하고, 새로운 유기적 성장(organic growth) 기회를 발전시키며, 사업부가 실사 과정 및 거래 과정 관리를 통해 비핵심 자산을 처분하도록 도움을 줄 수도 있다.

 

전체 표본 중 22%가 활용하는 이 육성 전략을 실행하기 위해서 반드시 규모가 큰 기능 부문이나 복잡한 기업 프로세스가 필요한 것은 아니다. 하지만 기업 본부는 사업부의 요구에 부합하고 사업부가 갖고 있는 기존 역량을 보완하기 위해 독특한 관리 역량(예컨대 투자 평가, 합작투자 관리, 생산성 개선과 관련된 역량)을 갖고 있어야 한다. 이런 역량이 부족하면 이 전략의 단점이 명확하게 드러난다. 기업 본부가 사업부에 제대로 된 전략을 제시하지 못하면 사업부가 엉뚱한 길로 접어들 가능성이 있다. 또한 효율적인 자원 할당에 실패하면 사업부가 잠재력을 최대한 발휘하지 못할 수도 있다.

 

상당히 독립적인 자회사를 보유하고 있으며 규모가 크고 다각화돼 있는 수많은 복합 기업들(conglomerates)이 이 육성 전략을 활용해 오고 있다. 전략 안내는 각 자회사에 개별적인 법인 자격을 부여하는 아시아의 대규모 기업 집단에서 흔히 관찰되는 접근방법이기도 하다.

 

기능 지도(Functional Leadership):표본 기업 23%가 활용하는 좀 더 적극적인 형태의 육성 전략이다. 기능 지도 전략을 추구하는 기업은 기능 부문의 우수성, 기업 자원 공유, 중앙에서 제공하는 서비스 등을 통해 포트폴리오 내에 있는 사업부의 가치를 늘리는 데 주목한다. 이들 기업은 이를 위해 사업부에 장기적으로 영향을 미칠 수 있는 영역에 속하는 전문성을 하나로 묶어 기업 본부 차원에서 기능을 강화한다. 대표적인 경우로 전략 개발, 자본 투자 관리, 혁신 등을 꼽을 수 있다.

 

이와 같은 역할을 하는 최고 기능 기관들(centers of excellence)은 전사적인 정책을 수립하고, 기업의 핵심 프로세스를 표준화하고, 사업부 간의 모범 관행 공유를 장려하고, 위험 관리나 조달 등 사업부 차원의 기능 부문에서 진행하는 개선 계획을 지원한다. 기능 부문을 책임지는 리더가 포트폴리오에 속하는 사업부에 비용 우위를 선사하기 위해 IT, 회계 서비스, 조달 등과 같은 지원 서비스를 하나로 묶을 수도 있다.

 

하지만 이와 같은 적극적인 육성 전략 역시 가치 파괴를 초래할 수 있다. 필요 이상으로 간접비가 높은 구조, 기업 본부와 사업부 간의 철두철미한 책임 공유가 초래한 비효율적인 프로세스 등이 가치 파괴의 원인이 될 수 있다. 기능 지원 전략은 세계 최고의 글로벌 통합 기업들이 선호하는 접근방법이다.1

 

개입 관리(Hands-On Management):가장 적극적인 육성 전략으로 표본 기업 가운데 17%가 활용 중인 것으로 나타났다. 개입 관리 전략을 채택한 기업의 기업 본부는 단순히 재무 목표를 설정하고, 전략 지침을 제시하고, 기능 측면에서 사업부를 이끌어나가는 역할을 하는 데서 그치지 않는다. 개입 관리 전략을 채택한 기업 본부는 개별 사업부 차원에서 운영 결정에 영향을 미쳐 사업부 관리에 적극 참여한다.

 

사업부의 활동에 적극 개입하는 관리자의 역할을 수행하는 기업 본부는 대개 전략 계획과 예산 수립을 위한 세부적이고 포괄적인 프로세스를 중앙에 배치하며 의사결정 권한 또한 중앙에 남겨둔다. 중앙에서 사업부의 성과를 철저하게 감시할 수 있도록 신규 자본 투자 승인과 관련해 엄격한 기준을 제시하거나 세부적인 보고 절차를 갖고 있을 수도 있다. 마지막으로 개입 관리 전략을 채택한 기업 본부는 포트폴리오를 구성하는 여러 사업부의 개선 계획을 지도하거나 기대 이하의 성과를 내는 특정 사업부의 개선 계획을 지휘하는 등 운영 활동에 적극 개입하기도 한다.

 

적극적인 참여를 골자로 하는 이 육성 전략을 채택하면 비효율적인 프로세스와 높은 복잡성 비용으로 인해 가치가 파괴될 위험이 있다. 기업 본부로 인해 사업부에 추가되는 통찰력과 역량이 이와 같은 불가피한 비용을 상쇄하는 경우에만 이 전략이 효과를 발휘할 수 있다.

 

자본 집약적이고 성숙한 시장에서 뚜렷한 포트폴리오를 갖고 있는 많은 기업들이 이 육성 전략을 활용한다. 고도로 통합된 가치사슬을 갖고 있으며 탁월한 운영 능력과 효과적인 자원 할당이 중요하게 여겨지는 공익 산업(utilities industry)을 생각해 보면 이해가 쉬울 것이다.

 



 

 

다양한 성과 패턴

 

표본 기업에서 관찰된 6개의 전략이 어떤 성과를 내는지 평가하기 위해 각 육성 전략 클러스터에서 각 가치 창출 활동의 평균 점수를 산출했다. 분석을 통해 각 전략의 전반적인 가치 창출 강도를 측정할 수 있었다. 다시 말해서 점수가 높아질수록 기업 본부가 포트폴리오 내 사업부의 가치 창출에 좀 더 커다란 기여를 한다는 뜻이다.

 

이미 예상했던 대로 기업 본부의 개입 수준이 높아질수록 가치 창출 강도가 점차 강해진다는 사실을 발견했다. 자유방임 전략을 택한 기업의 가치 창출 강도가 가장 낮았고, 금융 지원 전략을 택한 기업의 가치 창출 강도는 다소 높은 편이었으며, 개입 관리 전략을 택한 기업이 육성 활동을 통해 가장 많은 가치를 얻는 것으로 나타났다. 하지만 기업 본부의 간섭이 가장 적극적으로 이뤄지는 여러 전략의 가치 창출 강도를 비교하자 증가세가 차츰 둔화되는 모양세가 관찰됐다. 다시 말해서 일정한 수준을 넘어서자 기업 본부의 개입이 가치 창출에 미치는 효과가 약화됐다.

 

기업 본부의 활동으로 인한 가치 파괴를 평가했을 때도 유사한 증가세가 관찰됐다. (물론 이 경우에는 가치 파괴 강도가 증가한 것이다.) 하지만 이번에는 가장 적극적인 형태의 몇 가지 육성 전략을 비교해 보니 기업 본부가 초래하는 가치 파괴 효과가 약화되기는커녕 점차 가속화됐다. 다시 말해서 기업 본부의 간섭이 일정한 수준에 도달하면 간섭으로 인한 비용이 급격하게 증가하는 것이다.

 

이와 같은 2개의 사실에 미뤄볼 때 가치 창출과 가치 파괴 사이에서 최상의 균형점을 유지하는 최적의 간섭 수준이 있는 것으로 판단된다.또 다른 설문조사에 참여한 응답자들의 답변 역시 이런 결론과 일치한다. 필자들은 응답자들에게적정한(fair)’ 복합기업 프리미엄(혹은 할인)의 측면에서 기업 본부의 순부가가치가 어느 정도인지 추산할 것을 요청했다. <그림 3>에 있는 기업 본부의 순부가가치 그래프에 표시돼 있는 것처럼 평균적으로 봤을 때 가치 창출에 가장 도움이 되는 전략은 기능 지도 전략이었다.

 

물론 이런 평가는 설문조사에 참여한 기업 경영자의 주관적인 의견을 토대로 한다. 설문 참가자들의 응답은 주식시장의 평가와 얼마나 일치할까? 두 가지 데이터를 대조 검토할 필요가 있다는 사실을 깨달은 필자들은 기업 본부의 비즈니스 포트폴리오 가치 순기여도를 파악하기 위해 흔히 사용되는 두 가지 분석을 실시했다. 먼저, 2007년부터 2009년까지(필자들이 조사 데이터를 수집하기 직전) 각 표본 기업의 가치 평가 프리미엄(혹은 할인)이 어느 정도였는지 계산했다. 이를 위해 가치합산분석(the sum-of-the-parts analysis)을 활용해 개별 기업의 실제 기업 가치(자기자본 시장가치와 순부채를 더한 값)를 유사한 특징을 갖고 있는 대조군 기업들의 평균 가치와 비교했다. 두 번째, 동일한 기간 동안 각 기업의 토빈의 q(Tobin’s q, 기업 시장 가치의 장부 가치 대비 비율)를 계산했다.

  

 

분석 결과는 <그림 4>에 설명돼 있다. 필자들이 진행한 설문조사에 참여한 응답자들이 자신이 소속돼 있는 기업의 본부로 인해 생성되는 순부가가치 평균을 과대평가하긴 했지만(10.2%) 이들의 응답 방향 자체는 옳았다. 연구 기간 동안 시장은 이 기업들의 가치를 실제 가치보다 평균 5.5% 높게 평가했다.

 

순부가가치를 기준으로 다양한 육성 전략을 가치합산 분석한 결과가 응답자들의 답변과 일치했다는 사실을 눈여겨볼 필요가 있다. 자유방임 전략을 활용하는 기업의 부가가치 창출 수준이 가장 낮았으며(가치 평가가 3% 할인돼 있었다), 금융 지원, 시너지 창출, 전략 안내, 기능 지도로 갈수록 부가가치 창출 수준이 점차 높아졌다. (기능 지도 전략을 채택한 기업에 대한 가치합산 분석 결과를 보면 16%의 가치평가 프리미엄이 존재한다. 표본 기업에서 근무 중인 응답자들이 내놓은 추정치보다 높은 편이다.) 하지만 개입 관리 전략을 채택한 기업으로 넘어가면 평가 프리미엄이 뚝 떨어진다. 토빈의 q를 계산했을 때도 동일한 패턴이 관찰됐다.

 

이것이 곧 기능 지도가 가장 뛰어난 육성 전략이라는 뜻일까? 반드시 그렇다고 볼 수는 없다. 필자들이 살펴본 표본 기업의 경우에 한해서 기능 지도 전략이 가장 뛰어난 성과를 발휘했다고 볼 수는 있다. 하지만 기업 상황에 따라 적절한 전략 또한 달라져야 마땅하다. 표본 기업을 산업별로 나누면 부문에 따라 결과가 다르게 나온다. 예컨대 에너지 부문 공익기업(energy utilities)의 경우에는 개입 관리 전략이 가장 도움이 되는 것으로 나타났다. 공익 부문에서는 성과를 철저하게 감시하고, 규제 환경을 관리하고, 가치사슬을 따라 시너지 효과를 활용하는 경우에 가치가 생성됐다. 지나친 중앙 집중화의 부작용은 상대적으로 제한적인 것으로 나타났다. 반면 소비재 부문에서는 전략 안내가 최적의 접근방법인 것으로 확인됐다. 기업 본부가 좀 더 적극적으로 개입하는 육성 전략(기능 지원 전략이나 개입 관리 전략)을 택하는 소비재 기업에서는 가치 파괴 수준이 높게 나타났다. 따라서 전략 안내 방식을 활용하는 소비재 기업에 비해 생성되는 순가치가 낮은 편이었다.

 

 

기업이 보유한 사업부 포트폴리오의 다양성 또한 가치 생성 전략의 효과에 영향을 미친다. 사업부의 수가 5개 미만인 경우에는 개입 관리 전략이 가장 효과적인 것으로 나타났다. 하지만 포트폴리오에 포함돼 있는 사업부의 숫자가 늘어나면 최적의 접근방법 역시 달라진다. 사업부의 숫자가 5∼20개 사이인 경우에는 전략 안내와 기능 지도가 가장 효과적인 것으로 나타났다. 전략 안내가 가장 효과적인 것으로 나타난 횟수와 기능 지도가 가장 효과적인 것으로 나타난 횟수는 거의 동일했다. 사업부의 숫자가 20개가 넘는 경우에는 시너지 창출 전략이 가장 효과적이었다. 포트폴리오의 규모와 복잡성이 커지면 기업 차원에서 추진하는 계획이 초래하는 부정적인 여파 또한 커진다. 기업 중앙에서 활동하는 경영자들이 각 사업부를 제대로 이해하기가 점차 힘겨워지고 한 가지 방법을 모든 사업부에 공통적으로 적용하기 힘든 상황이 발생하는 빈도가 늘어나기 때문이다.

 

 

적절한 육성 전략을 선택하는 방법

 

기업이 자사에 어울리는 육성 전략을 선택하려면 다양한 요인을 고려해야 한다. 하지만 본 논문에서 소개하는 5단계를 활용하면 어떤 기업이든 자사에 가장 적합한 접근방법을 찾아낼 수 있다. (‘육성 전략을 결정할 때 던져야 할 5개의 질문참조.) 최근에 진행한 컨설팅 사례를 토대로 최적의 육성 전략을 찾기 위한 5단계를 살펴보자. 개별 기업에서 5단계가 어떻게 진행되는지 이해하는 데 도움이 될 것이다.

 

가치 지도를 개발하라

 

먼저 현재 어떤 육성 활동을 하고 있으며 그 활동이 가치를 추가하는지, 혹은 파괴하는지 판단하는 데서 출발해야 한다. 여러 활동의 관련성과 유효성을 평가할 때는 독립적인 기준과 더불어 자사와 관련 있는 경쟁기업들로 구성된 동료집단을 기준으로 하는 비교 방식을 함께 활용하는 것이 이상적이다.

 

예컨대, 필자들은 여러 분야에서 활동하는 유럽의 다중사업 기업(multibusiness company) A의 조직 내 다양한 부분에서 활동하는 50명 남짓한 경영자들을 상대로 초기 설문조사를 실시했다. 기업 본부 소속 경영자와 사업부 소속 경영자 모두 설문조사에 참여했다. 설문조사 결과 응답자들은 기업 본부가 전략 개발에 커다란 기여를 한다고 생각하는 것으로 나타났다. 특히 명확한 전략 방향을 제시하고 M&A를 통해 적극적으로 성장을 지원한다고 생각하는 것으로 밝혀졌다. 주요 경쟁기업, BCG가 실행한 글로벌 설문조사에 참여한 기업들에 관한 자료를 토대로 하는 BCG의 표준 데이터베이스와 비교한 결과 A는 실제로 전략 개발에서 특히 좋은 점수를 받았다. (그림 5) 또한 분석을 통해 A가 브랜드, 소유권이 인정되는 기술 등과 같은 기업 자원을 통해 많은 부가가치를 생성하지만 중앙의 기능과 서비스가 약한 탓에 이로 인한 가치 창출은 저조한 편이라는 사실이 드러났다. 그 외 다른 활동은 관련성이 떨어지거나 가치 창출에 별다른 도움이 되지 않았다.

 

 

현재 어떤 육성 전략을 사용 중인지 파악하라

 

하지만 건전한 육성 전략은 단순히 가치 창출 활동을 무작위로 묶어 놓은 것 이상을 의미한다. 건전한 육성 전략은 기업 본부의 역량 및 사업부의 구체적인 요구와 일치하는 여러 활동을 상호 강화에 도움이 되는 방식으로 한데 묶어 놓은 것이다.그간의 경험에 미뤄보면 명확한 육성 전략을 갖고 있는 기업은 드물다. 하지만 얼마든지 자사에서 은연중에 활용하고 있는 육성 접근방법을 찾아내고, 순부가가치를 기준으로 해당 접근방법의 전반적인 성과를 평가하고, 경쟁기업의 성과와 비교할 수 있다.

 

5개의 포괄적인 가치 창출 범주를 기준으로 유럽에 기반을 두고 있는 다각화된 산업 기업 A의 부가가치를 평가한 다음 6개 육성 전략의 포괄적인 특징과 비교했다. <그림 6>에 설명돼 있는 것처럼 A가 은연중에 활용하고 있는 육성 전략은 전략 안내 접근방법에 가깝다.

 

설문조사에 참여한 A 경영진이 내놓은 응답을 보면 응답자들이 생각하는 기업 본부의 기업 가치 기여도가 가치합산 분석 결과보다 5% 높은 것을 알 수 있다. 외부 자료를 토대로 A의 주요 경쟁기업에 대한 유사한 분석을 진행한 결과 A가 육성 접근방법을 최적화하면 얼마든지 추가로 가치를 확보할 수 있음에도 불구하고 실제로는 그렇지 못하다는 사실이 드러났다. 예컨대 <그림 7>에서 나타나듯 경쟁기업 1 A와 유사한 전략 안내 방식을 활용해 A보다 훨씬 높은 수준의 순부가가치를 창출했다. 또한 경쟁기업 3은 기능 지도 전략을 활용해 A보다 좀 더 높은 순부가가치를 확보했다.

 

 

사업부가 무엇을 필요로 하는지 이해하라

 

물론 기업이 현재 사용 중인 육성 전략이 반드시 미래에도 적합할 것이라고 장담할 수는 없다. 기업 포트폴리오에 속한 사업부가 구체적으로 어떤 요구사항과 기회를 갖고 있느냐에 따라 결정은 달라진다. 사업부의 요구를 제대로 이해하려면 여러 사업부의 비즈니스 모델과 핵심 성공 요인, 경쟁 지위, 이들이 직면한 도전과제를 심층적으로 이해해야 한다.

 

A와 경쟁기업들을 둘러싼 상황을 파악한 후 사업부 관리자들에게 기업 본부가 무엇을 해 주기를 원하는지 질문했다. 인터뷰를 통해 포트폴리오를 구성하는 사업부 대다수가 2개 영역에서 기업 본부의 기여가 강화되기를 바라는 반면 1개 영역에서는 기업 본부의 영향력이 그다지 도움이 되지 않는다는 판단 때문에 오히려 기업 본부가 영향력을 줄이기를 바라는 것으로 나타났다.

 

대다수의 사업부 관리자들은 인재 개발 영역에서 기업 본부의 도움을 기대했다. 중앙 집중화된 채용, 좀 더 적극적으로 운영되는 사내 노동시장, 중앙 차원의 인재 관리 방식이 근로자의 질을 대폭 개선하는 데 도움이 될 것이라는 판단 때문이었다. 또한 대다수의 사업부 관리자들은 그룹 차원에서 번들 서비스를 제공하기 위해 좀 더 노력을 기울이면 A가 비용 우위를 갖게 될 것이라고 확신했다. 포괄적으로 이야기하면 사업부 경영자들은 대개 기업 본부가 기능 측면에서 좀 더 적극적으로 지원을 해주기를 바랐다. 하지만 전사적인 개선 프로젝트를 밀어붙이는 기업 본부의 행동에서는 커다란 가치를 발견하지 못했다. 사업부 경영자들은 전사적인 개선 프로젝트가 서로 다른 성질을 갖고 있는 사업부의 구체적인 요구와 약점을 제대로 해결하지 못한다고 생각했다.

자사에 걸맞은 육성 전략을 선택하라

 

자사가 은연중에 어떤 육성 전략을 사용해 왔으며 해당 전략의 성과가 어떠한지(그리고 경쟁기업과 비교했을 때 어떠한지) 제대로 이해하고, 기업 본부의 역량과 활동을 평가하고 이런 요소들이 가치를 어떤 식으로 추가하거나 파괴하는지 확인하고, 사업부가 갖고 있는 육성과 관련된 요구와 기회를 명확하게 파악했다면 이제 자사에 적합한 육성 전략을 택할 차례다.

 

여러 사업부가 제시한 의견과 경쟁기업 분석 결과는 앞서 언급한 기업 A의 경영자들이 조직 내에서 자신들이 맡아야 할 역할을 바라보는 시각에 커다란 영향을 미쳤다. 특히 경쟁기업 분석을 통해 A의 경영자들이 전략 안내보다는 기능 지원의 역할을 좀 더 적극적으로 수행해야 한다는 사실이 밝혀졌다. 그렇다고 해서 아무런 문제도 없이 원활하게 돌아가고 있는 기존 활동을 반드시 제거할 필요는 없다. 하지만 A의 기업 본부가 기능적인 전문성을 강화하고(특히 사업부 관리자들이 명시한 영역에서) 전사적인 개선 프로젝트를 줄일(혹은 완전히 없애버릴) 필요가 있는 것이 틀림없었다. 가장 높은 순부가가치를 창출하는 A의 경쟁기업 역시 기능 지도 전략에 부합하는 특성을 갖고 있다는 사실 또한 이런 결론에 힘을 실어준다.

 

 

목표 전략을 실현하기 위한 경로를 정의하라

 

어떤 전략을 목표로 삼을지 명확하게 결정했다면 해당 전략을 도입하기 위해 어떻게 변화를 추구해 나갈지 고민해야 한다. 기업 정책과 프로세스를 수정하고, 조직을 변화에 적응시키고, 기업 본부나 사업부의 기능 자원을 강화하거나 줄이고, 훈련이나 채용을 통해 새로운 역량을 개발해야 할 수도 있다.

 

<그림 8>에는 A가 원래 활용해 왔던 육성 전략의 특성과 A가 목표하는 육성 전략의 특성이 표시돼 있다. A는 이미 이와 같은 비교 과정을 거쳐 변화를 추구했다. 인사 부문에는 그룹 차원에서 인적자원에 관한 지식을 하나로 묶고, 고용주 브랜드를 강화하고, 경영 부문 인재를 전문적으로 양성하기 위한 명확한 계획을 수립할 책임이 주어졌다. 좀 더 포괄적으로 이야기하면 기업 본부의 기능 지원을 강화하기 위한 명확한 척도가 개발됐으며 이런 척도가 기업 본부의 성과를 평가하는 핵심 지표의 일부가 됐다. A는 각 기능 부문을 총괄하는 최고 기관을 설립하고 좀 더 명확하고 전사적인 정책을 개발하는 한편 전략 개발, 성과 감시 등과 같은 중요한 기업 프로세스를 표준화하고 부서 간 모범 관행 공유를 장려했다. 또한 A IT, 지불, 회계 등의 지원 서비스를 묶어 중앙의 공유 서비스 센터(a central shared-service center)에 책임을 맡겼다. 이와 같은 모든 변화가 어떤 영향을 미쳤는지 평가하기에는 시기상조일 수도 있다. 하지만 이런 변화 덕에 A가 자사의 포트폴리오를 구성하는 여러 사업부에 가장 잘 어울리는 육성 전략을 실행하기 위한 오랜 여정을 시작할 수 있었던 것만은 틀림없는 사실이다.

  

마티아스 크룰러 · 울리히 피던 BCG 리더 · 해럴드 루브너 BCG 관리이사

마티아스 크룰러(Matthias Krühler) BCG 함부르크 사무소 프로젝트 리더다. 울리히 피던(Ulrich Pidun) BCG 프랑크푸르트 사무소 기업 개발 부이사 겸 기업 전략 유럽 주제 리더다. 해럴드 루브너(Harald Rubner) BCG 쾰른 사무소 수석 파트너 겸 관리이사이며 BCG 연구위원이다.

 

번역 |김현정 trans lator.khj@gmail.com

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