‘고약한 문제들’ 해결은 못해도 관리는 가능하다

10호 (2008년 6월 Issue 1)

나는 지난 15년간 고위 경영진의 가장 중요한 책임이라고 할 수 있는 기업 전략 수립에 대해 연구해 왔다. 내가 연구한 기업 중 상당수는 매우 정교한 프로세스를 활용하고 있었으며 거시 경제 예측을 바탕으로 매년 하향식으로 전략을 변경했다. 이런 부류의 기업들은 거대한 고객 데이터의 분석 잦은 기획 회의 개최 역량 모델링 리얼 옵션(real option) 분석 등과 같은 테크닉을 활용해 전략을 수립한다. 이런 접근법은 고객 지향적이고, 자사의 역량에 초점을 맞춘 것이어서 기업들이 전략을 빨리 수정할 수 있기 때문에 개선된 방법이라 할 수 있다. 그러나 이 접근법도 여전히 문제점을 갖고 있다.
 
기업들은 전략 수립 과정에 복잡한 문제를 빠뜨리는 경향이 있다. 기업들은 자신이 활동하고 있으며 계속 복잡해지는 환경을 반영한 모델을 개발하지 못한다. 그 결과 현대 전략-기획 프로세스는 기업들이 직면한 큰 문제를 해결하는데 도움을 주지 못한다. 많은 최고경영자(CEO)들은 데이터를 추가로 수집하고, 이슈를 명확히 규명하거나 문제를 세분하는 것만으로는 해결할 수 없는 문제가 있다는 사실을 인정한다. 기획과 관련해 그들이 사용하는 테크닉은 신선한 아이디어를 만들지 못한다. 또 이 과정에 제안된 해결 방안의 실행에는 상당한 정치적 위험이 따른다. 그래서 나는 많은 전략적 이슈들이 단지 어렵거나 해결 불가능한 것이 아니라 ‘고약한(wicked)’ 것이라고 생각한다.
 
고약하다’는 어려움의 정도를 나타내는 말이 아니다. 호스트 W.J. 리텔 교수와 멜빈 M. 웨버 교수에 따르면 고약한 이슈들은 전통적인 프로세스로 해결할 수 없기 때문에 다른 문제와 차이가 난다. 이 두 교수는 UC 버클리의 디자인, 도시계획학과 교수로 1973년 ‘Policy Science’에 발표한 논문에서 ‘고약한 문제’라는 개념을 제시했다. 고약한 문제는 무수히 많은 이유를 가지고 있으며 설명하기 어려우며, 정답이 없다. 환경 파괴, 테러리즘, 가난 등이 고약한 문제의 전형적인 예다. 고약한 문제는 ‘어렵지만 일상적인 문제(hard but ordinary problems)’와는 상반된 개념이다. ‘어렵지만 일상적인 문제’는 표준화한 테크닉을 사용해 한정된 시간 안에 풀 수 있는 문제를 의미한다. 전통적 프로세스는 고약한 문제를 해결하지 못할 뿐만 아니라 바람직하지 않은 결과를 도출해서 상황을 악화시킬 수도 있다.
 
공공 정책, 소프트웨어 개발, 프로젝트 설계 등과 같은 분야에서 피터 드그레이스, 레슬리 휴렛 스탈, 제프 콘클린 등과 같은 전문가들은 고약한 문제를 발견하고, 처리하는 방법을 개발했다. 드그레이스와 스탈은 ‘고약한 문제, 적합한 솔루션: 현대 소프트웨어 엔지니어링 패러다임 목록’(1990)을 저술했고, 콘클린은 ‘고약한 문제의 개념 공유하기’(2006)를 저술했다. 특히 정책 입안자들은 이 강력한 개념을 잘 활용했지만 기업 전략 분야에서는 거의 활용하지 않았다. 기업들이 직면하고 있는 많은 문제가 해결하기 어려운 것이지만 기업들은 전략적 사안들이 ‘고약하다’는 사실을 뒤늦게 알아챘다.
 
고약한 문제는 무엇인가?
고약한 문제는 여러 가지로 정의할 수 있다. 그러나 리텔과 웨버에 따르면 고약한 문제의 특징은 10가지로 압축된다.(표 ‘고약한 문제의 10가지 특징’ 참조) 주의할 것은 제시하는 기준이 고약한 정도를 결정하는 테스트 도구가 아니라는 점이다. 그보다는 이 기준을 활용해 문제가 고약한 것인지를 파악하는 식견을 가질 수 있다.
 
조직이 계속적인 변화를 추구하거나 전례 없는 도전을 해야 할 때 종종 고약한 문제가 발생한다. 고약한 문제는 사회적 맥락에서 발생한다. 이해관계자들 간에 합의되지 않을수록 더 고약한 문제가 된다. 사실 고약한 문제를 기술적으로 풀기는 어렵지만 사회적 복잡성은 문제를 다루기에 더 어렵게 만드는 요소다. 모든 문제가 고약한 것은 아니다. 혼란, 불일치, 미발전(lack of progress) 등은 고약한 문제로 변할 수 있다는 암시를 하는 것이다.
 
내 컨설팅 경험에 비춰보면 전략에 관련한 이슈에서 다섯 가지 특징이 존재할 때 경영진은 그들에게 고약한 문제가 있다는 것에 동의한다. 다음 주요 기준을 나열하고 이를 활용해 오늘날 월마트가 당면한 성장 과제가 얼마나 고약한 문제인지 설명하겠다.
 
고약한 문제는 다른 가치와 우선순위를 갖고 이해관계자를 많이 포함하고 있다
월마트가 더 빠른 성장을 추구할수록, 많은 이해관계자가 신경을 날카롭게 세우고 월마트를 지켜본다. 이때의 이해관계자로는 직원, 노동조합, 주주, 투자자, 채권자, 제조업자, 합작 투자 파트너, 미국 정부, 월마트 지점이 있는 다른 국가들, 고객 등이 포함된다. 여기서 끝이 아니다. 비정부기구(NGO), 상품을 수입하는 특정 국가들이 근거리에서 월마트를 지켜본다. 월마트의 이해관계자들은 각기 다른 관심사를 갖고 있으며, 이들은 회사의 목표를 공유하지 않는다. 각 집단은 정도의 차이가 있으나 기업의 선택과 결과에 영향을 끼친다. 샘 월튼이 아칸서스주 로저스에서 월마트를 세운 1962년에는 그렇지 않았다.

이슈의 근원은 복잡하고 얽혀있다
미국에서 월마트의 성장이 느려지는 이유는 여러 가지가 있지만 그중에서도 시장의 포화, 고객의 제한된 가처분소득, 타깃(Target)과 코스트코(Costco)와 같은 동종 기업들로 인해 치열해진 경쟁 등을 꼽을 수 있다. 또 월마트는 수입에 대한 반감과 직원 임금, 복지 혜택에 대한 비판, 불법 이민자 고용 혐의 등을 받고 있다. 이로 인해 좋지 않은 평을 듣고, 도심지에 새로운 점포를 열 때마다 반대가 심해졌다. 이런 문제들이 겹치면서 월마트의 일부 강점은 약점으로 변했다. 예를 들어, 월마트의 일부 상품 카테고리에 대한 높은 시장점유율은 해당 점포 매출의 급성장을 어렵게 한다. 월마트의 저비용 우선 정책으로 인해 중국에서 생산되는 상품의 건강과 안전성에서는 큰 취약점을 드러냈다. 월마트의 유통과 관련한 전문 역량은 패션 상품이나 유기농 상품 판매에는 별 도움이 되지 않는다. 또 저가 상품을 취급한다는 이미지가 고급 상품을 파는 데 장애가 된다. 게다가 월마트는 미국의 교외 지역에 대부분 매장을 두고 있는데 이는 해외 시장에서는 별 소용이 없다.
 
고약한 문제는 매번 정면 대응하거나 바꾸기 어렵다
월마트는 여러 가지 선택권을 갖고 있다. 현존 점포들의 매출 신장 혹은 가격 상승을 통해 매출과 이익을 끌어올릴 수 있다. 미국 도심지 시장으로의 확장, 신흥 시장 진입으로 이익을 창출할 수도 있다. 또 고급 상품으로 다각화, 새로운 매장 브랜드 형성, 고객에 대한 예측 강화, 제조업자의 마진 삭감 등을 통해서도 가능하다. 이 전략들은 각기 다른 역량을 필요로 하고, 위험을 수반하며, 때로는 전략 간 충돌을 유발할 수 있다.
 
월마트 앞에 놓인 선택 사항 중 가장 덜 복잡한 두 가지를 고려해보자. 월마트는 가격을 올려서 이익을 향상시킬 수도 있다. 그러나 지금까지 월마트는 매일 저렴한 가격에 상품을 제공한다는 전략으로 경쟁 기업을 물리쳤다. 고객이 더 높은 가격을 거부하면 판매자의 매출은 감소할 것이고 이에 따라 이익도 줄어들 것이다. 이런 상황을 방지하기 위해 월마트는 우선 고객들에게 어떤 가치를 줄 것인지의 내용을 담고 있는 ‘가치 제안(value proposition)’을 수정해야 한다. 또 일부 고급 상품을 구비하고, 높은 가격을 받을 수 있는 브랜드 ‘페르소나(persona, 외적 인격)’를 개발해야 하는데 이 방법이 이익을 즉각적으로 향상시키지는 않는다는 점이 당면 과제다. 그 대신 월마트는 인도 진출 사례와 같이 급성장하는 신흥 시장 진출을 선택할 수도 있지만 인도 진출을 통해 해외 진출이 어렵다는 점을 깨달았다. 인도의 법은 외국 기업들이 ‘멀티브랜드 아웃렛’을 운영하지 못하게 금한다. 그래서 월마트는 지역 소매상을 대상으로 하는 ‘현금 판매 도매업’이라는 특별한 비즈니스 모델을 고안했다. 이 전략은 친숙하지도 않을뿐더러 다른 문제의 소지를 안고 있다. 인도의 법이 개정돼서 개인 소비자 대상 판매가 가능해지면 현재 월마트가 상품을 제공하고 있는 소매업자들과 경쟁해야 한다.
 
고약한 문제는 선례가 없다
앞에서 논의한 두 가지 전략은 월마트에 전혀 새로운 도전 과제를 던져준다. 예를 들어, 월마트가 고가 정책을 내세우려면 46년 역사상 처음으로 브랜드 이미지를 바꿔야 한다. 최근 월마트는 실험적으로 고급 의류 판매를 시작했으나 큰 성과를 거두지 못하고 있다. 비슷한 방식으로, 월마트의 인도 진출 전략은 다른 개발도상국으로 진출할 때 사용한 M&A 전략과는 다르다. 월마트는 파트너십에는 경험이 없지만 인도에서는 인도 대기업 바르티(Bharti Enterprises)와 합작해야 했다. 주력 사업이 이동통신인 바르티는 월마트의 유통망 확장 능력을 활용해 인도 제품을 서구 시장에 팔 수 있는 경로를 개척하려 한다. 월마트는 인프라 구축을 위해 인도 관료들과 협조해야 한다. 그러나 과거에 월마트는 정부와 함께 일하는 데 익숙하지 않았다.
 
고약한 문제에는 정답이라고 제시할 만한 것이 없다
월마트의 경우 고가 시장으로 확장하는 것이 이익을 향상시키는 방법이다. 그러나 할인 매장을 통해 고소득자 고객과 관계를 형성하는 것은 그리 만만한 일이 아니다. 게다가 월마트는 현재 저가 상품을 구매하는 고객들을 무시할 수도 없다. 높은 마진을 남길 수 있는 상품과 고소득 고객에게 어느 정도 집중하는 것이 적합할까? 기업의 관점에서 처음부터 정답을 알 수 없다. 같은 맥락에서 월마트의 인도 진출 전략은 빠른 속도로 성장하는 수많은 신흥 시장에 진출하는 효과적인 방법일 수도 있다. 그러나 월마트는 진출국 파트너와 전문지식을 공유해서 일부 경쟁 우위를 잃어버릴 것이다. 지식 이전의 최적 수준은 무엇일까? 예측할 수 없는 일이다. 월마트는 우수 사례를 공유하고 난 뒤에야 그 해답을 알 수 있을 것이고, 아마도 이는 새로운 경쟁자가 생기고 난 후일 것이다.
 
많은 기업에게 성장은 어려운 문제지만 그렇다고 항상 고약한 문제는 아니다. 지금까지 살펴본 것처럼 월마트의 경우에는 도전 과제가 고약한 문제의 모든 징조를 보이고 있다.
 
전략의 고약한 부분 관리하기
기업들이 고약한 전략 문제에 대한 해결책을 찾는 것은 불가능하지만 이에 대처하는 법을 배울 수는 있다. 어떤 상황을 설명하기 위한 가설 체계는 간결해야 한다는 뜻을 지닌 ‘오컴의 면도날(Occam’s razor) 이론’과 같은 맥락에서 가장 단순한 테크닉이 최선의 방법이 될 수 있다.

이해관계자들은 포용하고, 의견을 문서화 하고, 대화하기
기업들은 체계적 운영뿐만 아니라 ‘소셜플래닝 프로세스(social-planning process)’ 활용을 통해서도 전략의 고약함을 관리할 수 있다. 고약한 문제의 다양한 면을 규명하기 위해서는 브레인스토밍 세션을 갖고, 경영진과 이해관계자들이 시각을 공유할 수 있는 기회를 갖고, 이해관계자들의 견해를 잘 이해할 수 있는 팀을 운영해야 한다. 또 미래 시나리오 개발에 이해관계자들을 참여시키고, 전략을 개발하고 승인하는 최종 검토 기회를 마련해야 한다. 이런 시도의 목적은 문제에 대한 상호 이해를 도모하고, 문제 해결책의 개발 과정에 참여할 기회를 제공하기 위한 것이다. 모두가 문제에 대해 동의하지는 않겠지만, 이해관계자들은 문제에 대한 서로 다른 해석을 논의하고 해결 방안을 함께 모색할 수 있을 정도로 서로의 견해를 이해할 수 있는 프로세스를 갖춰야 한다는 얘기다.
 
기업들은 사실을 확인하고 이해관계자들의 의견을 모으는 일 이상을 해내야 한다. 고약한 문제의 관리 방법을 모색할 때 이해관계자들을 참여시켜야 한다. 다양한 의견을 통해 기업들은 새로운 시각을 가질 수 있기 때문이다. 또 뉴욕대의 방문 교수이자 공동정보협회(the Co-Intelligence Institute)의 설립자인 톰 애틀리가 지적한 바와 같이 이런 과정은 집합적 사고력(collective in-telligence)을 강화한다. 집합적 사고력은 집단적 사고와 선입견을 방지하고, 효과적으로 문제를 해결할 수 있게 한다. 이해관계자들이 많이 참여할수록 기획 과정은 복잡해지지만 창조적 능력은 더 커진다.
 
기업들은 주주와 고객이 중요한 이해관계자라고 생각하지만 직원은 그들보다 중요한 이해관계자다. 직원들의 암묵적 지식과 기여는 기업이 혁신적 전략을 개발하는 데 큰 도움이 된다. 메릴린치 크레딧 코퍼레이션(Merrill Lynch Credit Corporation)은 다수의 이벤트 추진, 직원 간 소통 장려 등을 통한 사회적 프로세스를 중시한다. 전 직원이 사내 식당에서 점심을 먹어서 일반 직원들과 경영진이 일상적으로 만날 수 있는 기회를 만든다. 사내 인트라넷은 블로그를 통한 의사소통 등과 같은 가상 사회 활동을 지원한다.
 
사소해 보일 수도 있지만, 이해관계자들의 가정, 아이디어, 관심사 등을 문서화하는 일이 중요하다. 문서화를 통해 이해관계자들의 감춰진 가정(hidden assumption)이 무엇인지를 이해할 수 있으며 이해관계자들이 취한 조치의 효과를 측정할 수 있다. 또 문서는 경영진이 기획 구현에 필수라고 할 수 있는 아이디어들과 소통하는 기회를 제공한다.
 
기획과 관련한 전 프로세스는 직원들 및 사업부 간 커뮤니케이션 도구로 작용한다는 면에서 큰 의미를 갖고 있다. 이는 특히 고약한 이슈를 다루는 과정에 적용된다. 현명한 기업들은 이런 커뮤니케이션을 강조한다. 존 디어(John Deere)의 기획 담당자들은 중견 간부 직원의 부서 간 커뮤니케이션 능력이 전략 기획의 효과성 측정 지표 중 가장 중요하다고 말한다. 월풀(Whirlpool)은 ‘3교대 건물 경비직원’조차 회사 전략 목표에 익숙해져야 한다고 주장한다. 그래서 매니저와 직원들이 정기적으로 회사의 현안을 논의하도록 조립 라인 가동을 쉬기도 한다. 셸(Shell)의 경우 토론 중재자가 있는 여러 개 포럼으로 구성된 ‘글로벌 전자 네트워크’를 통해 수백 명의 매니저와 기획 담당자들이 기획과 관련한 이슈를 논의한다. 메릴린치 크레딧 코퍼레이션의 기획 담당자는 효과적 업무 수행을 위해 다음의 간단한 세 가지 규칙을 가장 중시한다. “첫째도 커뮤니케이션, 둘째도 커뮤니케이션, 셋째도 커뮤니케이션이다.”
 
문서화 과정은 새로운 아이디어를 개발할 수 있는 좋은 방법이다. 이미 의사결정이 이뤄진 사안의 문서화로만 한정해서는 안 된다. 일부 기업들은 직면한 문제의 본질에 대해 커뮤니케이션 하는 과정에 문서화를 창조적으로 활용했다. 자동차, 항공 산업, 상업용 운송업에 표준을 세우고 교육 훈련 서비스를 제공하는 SAE International은 2002년에 새로운 전략을 모색하고 있었다. 자신들의 상황에 대한 사례 연구를 수행하고 나서 창조적 사고로 유명한 30명의 중견 간부 직원을 초청해 경영진과 사례 연구에 대해 논의 했다. SAE는 세션에서 나온 아이디어들을 문서화했고 그 아이디어 중 상당수를 실행했다. 조직의 딜레마를 포착한 사례 연구를 수행하지 않았다면 브레인스토밍이 생산적으로 진행되지 않았을 것이다.
 
기업의 정체성을 정의하기
고약한 문제를 다루는 기업은 많은 전략을 시도하면서 현실적 목적의식도 유지해야 한다. ‘미션 선언문(mission state-ments)’은 전략의 근본이지만, 빠르게 변하는 세상에서 기업들은 ‘비즈니스의 개념’, ‘활동 범위’, ‘활동 목적’ 등을 예전보다 더 자주 바꾼다. 기업의 정체성은 기업의 선택에 대해 평가할 수 있는 일종의 기준으로, 종종 전략적 의도보다 더 오래 지속된다. 조직의 정체성(identity)은 개인의 정체성처럼 다음 사항으로 구성된다.
 
- 가치(values): 기업에 근본적으로 중요한 것이 무엇인가?
- 역량(competencies): 기업이 경쟁사보다 잘하는 분야는 무엇인가?
- 포부(aspirations): 기업이 성공을 어떻게 생각하고, 측정하는가?
 
정체성은 경영진에게 방향을 제시하고 외부 기회와 위협 요인에 주의를 기울이게 만든다. 예를 들어, 2007년 8월 캠벨 수프(Campbell Soup)는 고디바(Godiva) 사업부를 팔기로 결정했다. 이 기업은 재무성과를 바탕으로 이 결정을 내린 것이 아니다. 고디바는 슈퍼 프리미엄 초콜릿 브랜드이고 수익성이 높은 사업이다. 여기서 문제는 캠벨의 가치, 역량, 목표가 영양과 단순함에 초점을 맞추고 있는데 고디바는 캠벨의 이미지에 맞지 않는다는 것이었다. 캠벨 수프의 CEO인 더글러스 R. 코난트(Douglas R. Conant)는 고디바의 매각 결정을 발표하면서 “프리미엄 초콜릿 카테고리가 급성장을 하고 있으며 고디바가 미래를 위해 적절한 포지셔닝을 하고 있지만, 단순한 식사라는 캠벨의 가치와 프리미엄 초콜릿 사업이 맞지 않기 때문에 매각을 결정했다”고 이유를 설명했다. 2007년 12월 캠벨은 터키 기업인 울커 그룹(Ülker Group)을 소유하고 있는 일디즈 홀딩(Yildiz Holding)에 고디바를 8억5000만 달러에 매각하는 데 합의했다. 캠벨은 재무성과가 아닌 정체성을 기반으로 신속하면서도 간단하게 고디바의 매각을 결정했다.

실행에 초점 맞추기
원인과 결과의 관계가 명확한 뉴턴식 질서가 지배하던 세상에서 기업들은 자신이 추구하는 전략이 무엇인지를 쉽게 찾을 수 있었다. 하지만 복잡한 가능성이 상존하고 불투명한 세상에서 기업들은 전략의 적합성 여부, 전략의 결과 등에 대해 알지 못한다. 따라서 기업들은 모든 선택 가능한 대안을 놓고 여기서 최적이라고 생각한 한 가지를 선택하던 과거 습관을 버려야 한다. 대신 어떤 일이 생길지 모른다 하더라도 여러 실행 가능한 전략들을 직접 실험해볼 필요가 있다.
 
경영진은 출발점을 결정하기 위해 정책 입안자들을 모방할 수 있다. 1959년 예일대의 찰스 린드블롬이 지적한 바에 따르면 관료들은 그들 앞에 놓인 수많은 대안을 고려하기보다 그들이 취할 수 있는 소수의 대안에만 초점을 맞춘다. 이를 통해 정책 입안자들은 선택한 대안을 재빨리 분석하고 선거구민들의 목표에 부합하는 결정을 내릴 수 있다. 린드블롬은 이를 ‘그럭저럭 해내는 기술(the science of muddling through)’이라고 표현했고, 끊임없이 작은 정책들의 변화를 통해 정부가 발전할 것이라고 주장했다. 비슷한 방식으로 기업들은 다양한 시나리오에서 전략을 구체화할 수 있다. 또 파레토 분석을 활용해 가장 큰 영향력을 가질 소수의 전략에 우선권을 부여할 수 있다. 나는 이런 방법들을 ‘견고한 행동(robust action)’이라고 부른다. ‘고약한 이슈들에 관한 PPG의 프레임워크’와 본 논문의 마지막에서 설명할 PPG 인더스트리즈가 이런 방식을 사용했다.
 
그러나 여러 ‘견고한 행동(robust ac-tion)’을 취하려 하는 경영진조차 고약한 이슈에 대한 대응책이 다른 전략의 변화를 유발한다는 사실을 깨닫고 나서는 섣불리 의사결정을 내리지 못하는 경우가 있다. 이들은 뭔가 다른 조치를 취하기보다는 관련 이슈를 계속해서 분석한다. 하지만 만약 이들이 출발점으로 삼으려는 몇몇 전략을 일단 시험해 보려고 더 노력한다면 당면한 문제를 더 능숙하게 처리할 수 있을 것이다. 따라서 고약한 문제를 다루기 위해서 현명한 기업은 실험하고, 혁신적 파일럿 프로그램을 수행하며, 견본을 테스트하고, 실수를 바탕으로 학습한다. GE, 후지쓰 같은 기업은 위험 감수를 장려하고 설사 비즈니스가 실패한다 하더라도 사려 깊게 수행된 비즈니스라면 축하해준다. 이런 기업들은 예상하지 못한 그리고 만족스럽지 못한 결과조차 조직 학습에 기여한다고 생각한다.
 
피드포워드(feed-forward)형 관리 정책 도입하기
보통 기업들은 피드백(feedback)을 바탕으로 한 기획 시스템을 고안한다. 결과와 계획을 비교하고 수정 조치를 취하는 것이다. 이 방법도 학습을 할 수 있는 강력한 자원이 되지만, 고약한 문제 상황에서는 피드백의 제약이 따른다. 고약한 문제들은 예측할 수 없는, 불확실한, 명확하지 않은 미래로 인해 유발된다. 영화 ‘사랑의 블랙홀(Groundhog Day)’에 나온 주인공(필 코너스)이 매일 동일한 상황에 놓이게 돼, 시간이 지남에 따라 모든 상황에 완벽하게 대처하는 것처럼 피드백은 사람들이 문맥을 통해 학습할 수 있게 된다. 그러나 고약한 문제는 TV 시리즈물인 ‘광속인간 샘(Quantum Leap)’의 주인공(샘 버켓)이 매번 다른 시간과 장소에서 자신을 발견하는 것과 같은 상황을 제공한다. 그가 마주한 도전 과제를 이해하는 것 자체가 첫 과제인 것이다.
 
기업은 ‘피드백’이 아니라 ‘피드포워드’형 관리를 통해 기업의 미래를 원하는 방향으로 만들어가는 방법을 배워야 한다. 기업은 시나리오 기획을 할 때 향후 20년, 50년 후 전개되기를 희망하는 방향으로 환경의 내부 및 외부 조건을 그려나갈 필요가 있다. 이런 과정을 통해 경영진은 미래에 일어날 수 있는 예측 불가능한 일의 가능성과 범위에 마음을 열게 될 것이다. 기업들은 실현되기를 바라는 환경의 가능성을 증가시키는 전략을 추구해야 한다. 예를 들어, 1980년대 초반 알코아(Alcoa)는 자동차 제조업자들이 강철보다 알루미늄을 더 많이 선택할 것이라고 예측했다. 1982년 알코아는 이런 미래를 만들어가기 위해 아우디와 제휴했다. 1990년대 중반 두 기업이 협력해 아우디만의 혁신적 알루미늄 차체기술(Audi Space Frame)을 탄생시켰다. 알루미늄 구조로 차체 패널이 통합돼 적재 기능(load-bearing function)을 담당할 수 있게 됐으며 이 기술은 나중에 산업 표준이 되었다.
 
고약한 전략 이슈는 일정표에 따라 발생하지 않는다. 기업은 비즈니스 환경에 대해 정기적으로 분석하기보다는 약한 신호를 계속 점검해야 한다.(2005년 11월 HBR에 조지 S. 데이와 폴 J.H. 슈메이커가 기고한 ‘주변 점검하기(Scanning the Periphery’ 참조) 기업이 점검해야 하는 분야의 범위를 규명하는 일이 점점 더 어려워지고 있다. 한 산업 또는 부분의 변화가 종종 다른 분야의 기업들에도 영향을 끼친다. 예를 들어, 컴퓨터 산업과 인터넷으로 인한 변화가 음악 산업에 그렇게 급진적 변화를 가져올 것이라고 누가 상상이나 했겠는가? 비즈니스는 전 세계의 제조업자, 경쟁기업, 잠재적 진입 기업, 고객뿐만 아니라 규제 및 기술 변화 관련 자료도 점검해야 한다.
 
고약한 문제에 효과적으로 접근하기 위해 경영진은 전략의 배후에 내포된 가정들을 조사하고 점검해야 한다. 이를 실행하는 한 가지 방법은 ‘발견 중심 기획(discovery driven planning)’으로 경영진은 그들이 예상하는 수입과 수익의 바탕이 되는 가설을 나열하고, 각 전제의 타당성을 테스트해볼 수 있다.(1995년 HBR 78월호에 리타 군터 맥가스와 이안 C. 맥밀란이 기고한 ‘발견 중심 기획’ 참조) 가설의 공유를 통해 경영자들은 의사결정 과정에 조직 전체와 더 많은 합의를 이끌어낼 수 있다.

사례 연구
PPG가 고약한 문제와 싸운 방법
PPG 인더스트리즈의 전략 기획 사례는 고약한 전략적 이슈에 효과적으로 대처하는 방법이 무엇인지를 보여준다. 100년 전에 판유리 제조업체로 설립된 PPG는 화학제품과 코팅 제품도 제조한다. PPG는 125개 제조 시설과 25개국에 제휴 업체를 갖고 있는 글로벌 기업이다. PPG가 영위하는 사업 영역은 성숙기에 접어든 산업에 속하지만, 1899년 이래 매년 배당금을 지급하고 있으며 1972년 이래 매년 배당금 수준을 유지하거나 증가시키고 있다.
 
PPG가 전략의 고약한 특성을 알아챈 것은 1980년대 후반이다. PPG는 두 가지 실수를 통해 다른 산업 또는 국가로의 다각화가 실패 확률이 높다는 사실을 깨달았다. 성장 속도가 둔화되고 있다는 문제의식 때문에 PPG는 1986년에는 하니웰과 리튼 인더스트리즈, 1987년에는 앨러게니 인터내셔널로부터 의학전자 사업 부문을 인수, 포트폴리오를 확장했다. 그러나 바이오메디컬 산업의 경기 변동이 너무 심했다. 게다가 신규 사업은 고객 맞춤형 상품을 생산해야 했다. PPG는 주로 저가의 표준화된 제품을 주로 생산해왔기 때문에 맞춤형 상품을 만드는 일은 매우 어려웠다. 결국 7년 후 PPG는 이 사업 부문을 매각해야 했다. PPG가 마주친 다른 고약한 문제는 유리 사업에 주력한 중국에서 발생했다. PPG는 1987년에 중국 시장에 진출했지만 1990년 중반까지 수익을 내지 못했다. 그러고 나서 PPG는 중국에서 돈을 벌려면 코팅 제품에 주력해야 한다는 사실을 깨달았다.
 
이러한 경험은 PPG의 전략 기획에 대한 접근법을 세 가지 측면에서 변화시켰다. 첫째, 1980년대 중반 PPG는 ‘청사진(Blueprint)’이라고 불린 문서 작업을 통해 미션을 재검토하고, 정체성을 구체화했다. 이 작업에서 PPG가 구체화한 내용은 다음과 같다. ‘PPG는 이해관계자들의 기대를 충족시키는 지속적 성장을 중시하고, 높은 수준의 운영 효율성을 달성할 수 있으며, 혁신을 위해 기술을 활용할 수 있다. 또 PPG가 영위하는 모든 사업 분야에서 수익성 좋은 글로벌 기업으로 계속 활동하기 위해 최선을 다한다.’
 
이후 PPG가 속한 산업에는 큰 변화가 없었다. 2006년에 반복해서 동일한 핵심 가치와 비슷한 희망 사항, 약간의 수정을 가미한 PPG의 목표를 발표했다. 2000년대에 코팅이 유리보다 선호된다는 점과 같이 PPG의 비즈니스 포트폴리오가 변했지만 정체성은 유지됐다.
 
둘째, PPG의 계획은 ‘살아있는 문서’로 변했다. PPG에서는 중견 및 R&D 경영진이 수행하는 기술 검토, 기업 차원의 비즈니스 포트폴리오 검토, 경영진과 직원들의 새로운 아이디어 발굴을 위해 진행되는 브레인스토밍 세션, 세 개 사업부가 실시하는 시장과 기술 및 규제 이슈들에 대한 조사 결과에 따라 문서화된 내용이 자주 바뀐다. PPG의 경영진은 “기업이 끊임없이 문제점을 발견하고 대책을 개발하기 때문에 기획 과정은 계속적인 과정”이라고 말한다. 기업은 종종 발생 가능한 시나리오를 만들고, 자사가 바라는 미래를 만들어내기 위한 활동을 한다. ‘PPG의 대안적 미래’는 2004년 PPG가 두 가지 핵심 변수(제조에 필요한 에너지 비용과 차별화를 통해 국제적으로 경쟁할 수 있는 기회의 범위)에 대한 가정을 바탕으로 작성한 미래 시나리오다. PPG의 중견 경영진이 이 시나리오들을 토대로 한 세 가지 조치를 규명했다.
 
- 비용 효율(Lean 생산 기술과 향상된 유통능력 활용)과 품질 강조(식스 시그마 프로그램 활용)를 통해 우수한 경영 추구
- 고객 수요를 충족시키는 기술과 서비스 혁신을 통해 차별화 강화
- 전략적 정책을 지원하고, 비즈니스 포트폴리오를 관리하고, 배당금을 지급할 현금 창출
 
PPG는 파레토 분석을 활용해 전체 영향력의 80%를 차지하는 20%의 전략적 옵션이 무엇인지를 규명했다. 경영진은 생산 설비를 가장 효율적으로 운용할 수 있도록 하는 기술 개발이 핵심 조치라고 판단했다. 이를 통해 PPG는 다양한 이슈에 대응할 수 있을 것이다.
 
- 최신 기술에 대한 지원이 부족한 국가와 지역으로의 확장이 가능해질 것이다.
- 창고와 재고 수준을 떨어뜨릴 것이고, 고객 근처에 공장을 위치시킬 수 있어서 운송 시간이 빨라질 것이다.
- 각 지역의 에너지 소비가 줄어들 것이고, 소비를 분산시킬 수 있을 것이다.
- 적은 수준의 기업 투자를 필요로 할 것이다.
- 규모 감소를 위한 노력은 새롭고, 효율적이고, 믿을 만한 기술의 등장을 가속화할 것이다.
 
놀라운 일은 아니지만, PPG는 기술 개발 부문에 대규모 투자를 단행했다.
 
PPG의 전략에 대한 접근법은 매우 포괄적이다. PPG는 기업이 직면한 문제를 해결하고, 고약한 문제에 대처할 수 있는 다양한 테크닉을 활용한다. 그 결과 PPG는 경쟁이 대단히 심한 시장에서 사업을 하면서도 2007년에는 전년 대비 13% 증가한 112억 달러의 매출을 올렸고 8억3400만 달러의 순이익(2006년에는 7억1100만 달러였음)을 달성했다.
 
기업은 어려운 문제가 발생했을 때 문제가 고약한 것일 수도 있다고 인식함으로써 더 잘 대처할 수 있다. 부정에서 수긍으로 자세를 바꾸는 것이 중요하다. 그렇지 않으면 기업은 계속 관습적 프로세스를 사용할 것이고, 전략적 이슈들을 절대 효과적으로 처리하지 못한다. 또 경영진이 발생한 문제를 새롭게 바라볼 때 고약한 문제를 많이 발견했다고 해서 놀라면 안 된다.
 
린 소프트웨어 전문가인 메리 포펜딕은 다음과 같이 말했다. “쉬운 문제들은 잘 해결돼왔다. 사실 시스템을 고안하기 어려운 이유는 해결책은 고사하고 문제 자체가 무엇인지 합의를 보기가 매우 어렵기 때문이다.” 오늘날 상당수의 비즈니스에 적용되는 내용이다.


 

[DBR TIP] 고약한 문제의 10가지 특징
 
1973년 두 명의 UC 버클리 교수(호스트 W.J. 리텔과 멜빈 M. 웨버)는 ‘Policy Science’에 ‘고약한’ 사회적 문제의 개념을 소개하는 논문을 게재했다. ‘기획에 대한 일반적 이론의 딜레마’라는 논문에서 고약한 문제와 어렵지만 평범한 문제를 구별할 수 있는 10가지 특징을 제시했다.
 
1. 고약한 문제는 명확하게 정의할 수 없다. 일반적인 문제는 정의 내릴 수 있는 반면 고약한 문제는 명확한 표현으로 정의 내릴 수 없다.
 
2. 고약한 문제 탐구는 언제 끝날지 알 수 없다. 일반적인 문제는 일정 수준에서 해결했다고 말할 수 있다. 그러나 고약한 문제에 대한 해결책 탐구는 절대 멈추지 않는다.
 
3. 고약한 문제에 대한 해결책은 참, 거짓으로 판단할 수 없고 좋다거나 나쁘다고 판단 할 수는 있다. 일반적 문제는 객관적으로 옳고 그름을 평가할 수 있는 해결책을 갖고 있다. 그러나 고약한 문제에 대한 해결책의 선택은 상당 부분 판단에 달려있다.
 
4. 고약한 문제에 대한 해결책은 즉각적 그리고 궁극적 테스트가 존재하지 않는다. 일반적 문제에 대한 해결책이 작용하고 있다면 이를 즉시 판단하는 것이 가능하다. 그러나 고약한 문제에 대한 해결책은 시간이 지남에 따라 예상치 못한 결과를 초래해 그 효과를 측정하기 어렵게 한다.
 
5. 실수를 통해 배울 기회가 없어 모든 시도가 중요하기 때문에 고약한 문제에 대한 모든 해결책은 ‘one-shot operation’이다. 일반적 문제에 대한 해결책은 가볍게 시도하고, (의도한 결과가 안 나오면) 포기하면 된다. 고약한 문제에 대해 실행된 모든 해결책은 되돌릴 수 없는 결과만 초래한다.
 
6. 고약한 문제에 대해서는 모든 상황을 설명하는 잠재적 해결책이 없다. 또 기획에 포함시킬 수 있는 무난한 운영 방법도 자세히 설명할 수 없다. 이와 대조적으로 일반적 문제는 몇 가지 잠재적 해결책을 동반한다.
 
7. 모든 고약한 문제는 근본적으로 독특하다. 일반적 문제는 비슷한 문제들을 한 종류로 분류해 같은 방법으로 해결할 수 있다. 그러나 고약한 문제는 실질적으로 선례가 없다. 경험이 문제 파악에 도움이 되지 않는다.
 
8. 모든 고약한 문제는 다른 문제의 징조로 간주될 수 있다. 일반적 문제는 그 자체만의 문제이지만 고약한 문제는 다른 문제와 얽혀있다. 그러나 그 문제들이 하나의 근본 원인을 가지고 있는 것은 아니다.
 
9. 고약한 문제를 대표하는 모순의 존재는 다양한 방법으로 설명할 수 있다. 고약한 문제는 문제의 실상이 무엇인지, 그 원인이 무엇인지에 대해 모두 다른 생각을 가지고 있는 많은 이해관계자를 포함한다.
 
10. 기획자는 실수할 권리가 없다. 고약한 문제의 해결책을 찾는 사람은 그들이 취하는 조치가 영향력이 크고, 타당성에 대한 판단이 어렵기 때문에 그로 인해 발생하는 어떤 결과에도 책임을 져야 한다.

 
번역 발렌티나 한 balinjap@hotmail.com
 
존 C. 카밀러스(camillus@pitt.edu)는 피츠버그대 조셉 M. 카츠 경영대학원의 전략 경영 교수다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기