복잡성 관리

수많은 부품으로 된 복잡한 자동차 모듈화, 표준화하면 기회가 된다

126호 (2013년 4월 Issue 1)

 

 

복잡성 및 관련 비용을 관리하는 것이 점점 더 어려워지고 있다. 비즈니스의 글로벌화로 소비자와 시장은 다양해지고 공급망은 복잡해지고 있으며 공급업체 네트워크는 방대해지고 있다. 제품 맞춤화 트렌드의 혜택은 소비자들로 하여금자신들이 원하는제품을 구입할 수 있게 만들어 주었지만 생산 일정이나 재고 관리에는 부정적인 영향을 미치고 있다. 다양한 부품이 창고 선반에 널려 있고 가장 기본적인 제품에도 고도로 발달된 기술이 적용되며 현재 우리가 사용하고 있는 기기들은 그 어느 때보다도 다양한 기능과 특징을 구현하고 있다. 이렇게 심화되고 있는 복잡성으로 초래되는 비용은 숨어 있는 경우가 많고 거의 대부분의 경우 수익성을 크게 악화시킨다.

 

복잡성이 나쁜 것만은 아니다. 고객이 다양성에 가치를 느끼고 더 많은 돈을 지불할 의향을 가질 수 있으며 경쟁사와 차별화를 통해 고객 만족도 및 충성도를 증진시킬 수 있는 제품과 서비스의 개선 등 추가 수익을 창출하는 복잡성도 있다. 그러나 이 경우에도 수익 증가로 발생하는 가치가 복잡성으로 인한 비용을 상회하지 않으면 기업의 수익성을 악화시킬 수 있다. 제품 및 고객 포트폴리오, 생산 운영, 공급망에서 불필요한 복잡성을 제거하면 효과적으로 마진 증대, 효율성 증진, 핵심 비즈니스 강화 및 기업 전반의 자원 및 리소스 활용 제고를 꾀할 수 있다. 그러나 안타깝게도 이러한 득과 실을 명확히 파악하는 데 있어 정밀 분석을 실시하고 있는 기업은 거의 없는 실정이다. 일례로 다양한 제품은 경쟁 차별화의 요소가 될 수 있다. 그러나 이를 위해서는 디자이너와 엔지니어, 부품과 원자재, 생산 전환(changeover), 재고량, 공장과 장비, 제품/고객 포트폴리오를 담당하는 마케팅, 지원 및 관리 직원이 더 많이 필요하다. 이러한 비용 중 대부분은 간접 비용으로 쉽게 파악할 수 없다.

 

제품 다양성 및 그 외 복잡성의 근본적인 경제성을 명확하게 파악하고 있는 기업은 거의 없다. 그 결과, 제품 및 포트폴리오 복잡성이 사업 운영에 미치는 총체적 영향이 과소평가되기도 하고 비용 절감을 위해 과도하게 많은 부분이 제거되거나 제거해서는 안 되는 부분이 잘려 나가기도 한다. 회계 시스템이라고 해서 항상 확실성을 높여줄 수 있는 것은 아니다. 회계 시스템은 실제 발생 비용이 아닌 보편적으로 적용 가능한 알고리즘(판매량 등)을 적용해 비용을 배분하기 때문에 판매량이 저조한 품목의 경우 더 많은 시간과 노력이 소요됨에도 불구하고 적정 수준보다 낮게 비용이 배분되기도 한다. 이 문제는 가격 책정으로까지 확대된다. ‘코스트 플러스(cost-plus)’ 가격책정 모델 도입에 있어 기업이 비용을 완전히 파악하지 못하면 복잡한 제품에 낮은 가격을 책정하게 되고 결과적으로 손해를 보게 된다.

 

기업 전체적으로 비용 투명성을 높이고 효과적으로 복잡성을 관리할 수 있는 올바른 전략을 도입함으로써 기업은 25∼100%에 달하는 매출 이익 증대라는 엄청난 효익을 얻을 수 있다. 본 글에서는 각 제품의 비용/가치 트레이드오프를 따져볼 수 있는 체계적인 접근법과 제품 포트폴리오 수익성의 최적화 방안에 대한 지침을 설명하고 기업의 특성에 따라 전사적인 복잡성을 관리할 수 있는 구체적인 전략을 살펴보고자 한다.

 

숨어 있는 복잡성 비용

제품과 포트폴리오 복잡성이 운영에 미치는 총체적인 영향은 가치사슬 전반에 걸쳐 느껴지지만 명확히 파악할 수 있는 경우가 드물다. (그림 1) 그 영향은 업무, 부서, 지역 내 혹은 그 사이에 숨어 있어 각 담당자는 문제의 일면만을 보게 된다. 예를 들어 영업부 직원은 복잡한 제품 포트폴리오밖에는 보지 못한다. 그러나 공장 매니저는 생산 계획과 일정으로 씨름하고, 공급망 담당자는 재고 증가를 고민하며, 재무 담당자는 고정 자산 투자 증가에 초점을 맞춘다.

 

 

고려해야 할 비용 요소(지역, 제품 구성, 공장 생산 능력, 공급망 설계와 관련)가 너무 많기 때문에 가정, 직관 또는 직감에 의존하게 되면 최대의 부가가치를 창출해 줄 수 있는 상품과 포트폴리오에서 제외돼야 할 상품에 대해 잘못된 의사결정을 내릴 수 있다.

 

최상의 결과를 도출하기 위해 기업은 제품 라인 및 코스트 센터별 수익 및 비용, 생산 지역 및 제품 라인별 생산량, 장비의 원가/생산 능력/활용도, 지원 업무 관련 오버헤드(overhead), 인바운드(inbound)/아웃바운드(outbound)/공장 내 로지스틱스(logistics) 등 운영과 관련된 올바른 데이터를 취합하고 분석해야 한다. 이러한 데이터를 통해 각 제품 라인별 비용 현황을 완전히 파악할 수 있다. 그 이후 기업은 비용을 증가시키는 다음과 같은 3대 주요 요소를 수량화하고 모델링해야 한다.

 

규모: 생산량이 단위 비용에 미치는 영향

● 효율성: 상대적인 생산성, 가동률(평균치 및 최고치), 프로세스 복잡성(자동화, 핸드오버(handover), 표준화)

● 요소 비용: 투입 비용(인건비), 운영 비용(연료 또는 IT 비용), 로지스틱스 비용(선적 비용)

 

세부 분석을 통해 위 요소 중 가장 관련성이 높은 비용 증대 요소와 각 요소가 포트폴리오 제품에 미치는 상대적 영향을 파악할 수 있다. 생산의 단위 비용은 전반적인 프로세스 및 공급망의 복잡성, 생산량(규모), 장비 활용률(효율성), 현지 인건비(요소 비용) 등 각 요소의 상호 작용에 따라 증가하거나 감소한다. 기업이 이러한 정보로 무장하면 각 제품의 상대적인 수익성뿐만 아니라 복잡성 비용 최소화 및 영업이익 증대를 위해 활용해야 할 요소에 대해 귀중한 통찰력을 얻을 수 있다. 이러한 맥락에서 기존의 가격책정 관행을 검토함으로써 즉각적인 기회가 도출될 수도 있다.

 

제품 포트폴리오 최적화: 비용/가치 매트릭스

각 제품의 총비용은 수익과 경쟁 차별화의 측면에서 창출되는 가치와 비교해 따져봐야 한다. 기업은 자사 제품 및 제품 특성이 가지는 상대적인 우위를 과대평가하는 경향이 있으므로 각 고객군이 원하는 제품, 이들 고객군이 지불 의향을 가지는 제품, 경쟁사 제공 제품 등 시장과 소비자 행동을 심도 깊게 이해하는 것이 중요하다. 고객 면담, 설문조사, 포커스 그룹 및 주요 공급업체는 귀중한 인사이트를 제공해 줄 수 있다. 자사 제품, 비용, 생산 능력을 시장에서 활동하는 다른 기업과 냉철하게 비교하라. 자사 제품이 라이프사이클의 어느 단계에 있는지 고려하라. 이러한 분석을 통해 제품의 실질적인 차별화 수준을 파악하고 향후 제공할 제품에 대해 최상의 포지셔닝 방안을 결정할 수 있다.

 

기업은 비용/가치 매트릭스를 근거로 제품을 나눠볼 수 있다. (그림 2) 가치 창출 및 경쟁 우위, 직접 비용과 판매 및 일반 관리비를 차감한 뒤의 영업이익이라는 두 가지를 기준으로 상품을 평가하는 것이다. 이를 통해 최대의 가치를 창출하고 있는 제품에 대한 인사이트와 수익성 제고, 총 제품 수 감소, 전체 포트폴리오 강화 방안에 대한 지침을 제공하는 제품 포트폴리오를 구축할 수 있다. 제품은 다음의 4가지군으로 분류된다.

 

① 지속 개발 제품군(마진과 우위가 높은 제품)

4개 제품군 중 우측 상단에 속한 지속발전 제품은 비용과 가치 모두에서 높은 점수를 받은 제품이다. 이러한 상품은 수익성이 높고 시판 중인 타 제품 대비 강력한 경쟁 우위를 보유하고 있다. 기업은 다양성, 품질, 특성 등 제품의 차별화된 가치를 키우고 추가적인 마진 증대를 위해 운영을 간소화함으로써 이 범주에 속한 제품을 지속적으로 발전시키는 데 주력해야 한다. 해당 제품의 우위를 활용함으로써 점유율을 늘리거나 신시장에 진입할 수 있는 방법을 강구하라. 이들 제품의 가장 효과적인 판매 방안도 모색하라. 한 대형 금융기관의 경우 투자상품 포트폴리오를 의도적으로 줄여 영업 담당자들이 상품을 더욱 깊이 있게 이해하도록 하고 전반적인 비용은 낮추면서 한층 효과적으로 상품을 판매할 수 있도록 했다.

 

② 간소화 제품군(마진은 낮지만 우위가 높은 제품)

우측 하단에 속한 간소화 제품은 차별화의 수준은 높지만 수익성은 높지 않은 제품으로 이는 가격이 지나치게 낮거나, 비용이 지나치게 높거나 또는 이 두 가지 모두를 의미한다. 이 제품군에 대해서는 가격 인상, 서비스 수준 감소, 제품 또는 운영 복잡성 최소화의 조치를 조합·실행해 마진을 증대시키는 것이 목표다. 다시 말하지만 재고관리단위(SKU), 원료 또는 부품을 줄이거나 제품 디자인 및 사양을 단순화할 수 있는 방법을 강구하라. 비용 및 비효율성 최소화를 위해 유통업체로 해당 상품의 판매 이전, 지원 부서로 서비스 수준 조정, 프로세스 간소화 및 표준화를 고려하라. 백색 가전 제품을 생산하는 한 글로벌 업체의 주요 제품 라인에는 여러 시장에 대해 다양한 기술적 부품과 사용자 인터페이스가 사용되고 있었다. 공통 플랫폼을 개발하고 부품과 인터페이스의 수를 줄임으로써 이 기업은 제품 복잡성을 약 70% 감소시킬 수 있었을 뿐만 아니라 생산 라인 전환, 재고 및 폐기물을 줄이고 원자재 관리 및 조립 공정 감독에 필요한 임직원 수를 줄일 수 있었다.

 

③ 유지 제품군(마진은 높으나 우위가 낮은 제품)

좌측 상단에 속한 유지 제품은 수익성은 있으나 시판 중인 타 제품 대비 경쟁 우위가 부족한 제품이다. 가장 먼저 해야 할 일은 차별화된 고객 가치를 늘릴 수 있는 새로운 방식을 모색함으로써 이 포지션을 강화하는 것이다. 이것이 가능하지 않거나 전략적 관련성이 미미한 경우 관건은 신규 투자를 엄격하게 제한하고 비용 및 운영 복잡성을 줄여 제품의 현금 기여도를 최적화함으로써 이 포지션을 유지하는 것이다. 사양 간소화 또는 SKU, 원료 또는 부품 최소화를 위한 방안을 강구하라. 영업 지원 기능을 줄이거나 판매 비용 최소화를 위해 유통업체를 활용하는 방안도 고려하라.

 

④ 단계적 제거 제품군(마진과 우위가 모두 낮은 제품)

좌측 하단에 속한 단계적 제거 제품은 두 가지 기준 모두에서 낮은 점수를 받은 제품들이다. 이러한 제품의 수익성은 극히 미미하며 경쟁 제품 대비 차별화도 부족하다. 이러한 제품은 경쟁사의 시장 진입으로 마진이 꾸준히 줄어들고 있는, 포트폴리오상에서 가장 성숙한 제품인 경우가 많다. 이 범주에 속한 제품은 귀중한 자원을 낭비하고 현금을 낭비하는 덫에 빠질 수 있으므로 가능한 모든 경우에 비용을 삭감하고 다른 제품과 묶음 판매 또는 교차 판매를 통해 경제성을 근본적으로 제고해야 한다. 이 경계선상에 있는 제품의 수익성을 주기적으로 모니터링하고 현금 기여도가 마이너스로 전환되면 단계적으로 제거해야 한다.

 

 

비용과 가치를 동시에 평가하지 않는다면 기업은 마진이 낮다는 이유로 신제품을 제거 대상 상품으로 처리하는 그릇된 선택을 할 수 있다. BCG의 비용/가치 접근법을 통해 경쟁적으로 차별화된 신제품이 시장에서 임계치에 도달하기도 전에 폐기되는 과오를 피할 수 있다.

 

제품을 조기 중단하기 전에 개선을 위해 활용할 수 있는 제반 요소를 분석하는 것이 중요하다. 수지를 겨우 맞추는 제품 중에는 운영 요소를 하나 이상 조정하면 수익성을 되찾을 수 있는 경우가 많다. 한 화학기업의 제품 포트폴리오를 분석한 결과 80개 제품 중 50개 제품이 수익성 목표치에 이르지 못하고 있었다. 물품의 적시 구매 시행, 주문 생산 과정 통합, 마케팅 비용 삭감, 기술적 지원에 대해 고객에게 비용 청구, 최소 주문 규격 확대를 통해 50개 제품 중 20개 제품에서 수익성 목표치를 달성할 수 있었다.

 

물론 포트폴리오 최적화에 대한 의사결정은 항시 전략적 차원에서 이뤄져야 한다. 기업은 제품 포트폴리오를 냉철하게 검토함으로써 경쟁사 대비 자사 제품의 포지셔닝을 명확히 이해하고 개선 잠재성이 가장 큰 제품을 짚어낼 수 있으며 마진 증대를 위해 운영 복잡성이 감소될 수 있는 부문을 파악할 수 있다. 이러한 접근법을 통해 프리미엄 고객이 사용하지 않는 고비용, 저가치의 제품을 부정적인 영향을 거의 발생시키지 않으면서 제거할 수 있음과 동시에 전체 상품의 수를 최소화함으로써 제품 포트폴리오를 간소화할 수 있다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

복잡성을 마스터할 수 있는 기업별 전략

제품 포트폴리오 평가는 제품 복잡성의 비용과 가치 간 균형을 도모하는 데 필수적인 첫 번째 단계라 할 수 있다. 그러나 이와 병행해 전사의 관리 시스템 및 가치사슬상의 복잡성을 복합적으로 인지하고 이를 단순화하는 것 역시 복잡성을 마스터하기 위해 필수적이다.

 

그렇지만 기업의 다각화 수준에 따라서 복잡성 마스터 전략이 달라져야 한다. 기업은 핵심 사업에 집중해 전문화 전략을 구사하는 기업과 사업을 관련 또는 비관련 영역으로 확장해 운영하는 다각화된 기업으로 나누어 볼 수 있다.

 

전문화 전략을 구사하는 기업의 경우

우선 핵심 사업에 집중하는 기업들은 소수 영역에서 전문화된 역량 및 평판을 쌓을 수 있는 장점이 있다. 자동차에 집중하고 있는 제너럴모터스(General Motors), 제약에 집중하고 있는 화이자(Pfizer), 항공기에 집중하고 있는 보잉(Boeing)과 같은 업체가 포춘 500(Fortune 500)대 기업 중 대표적인 예라고 하겠다. 이러한 기업들은 전반적인 경기, 해당 제품 카테고리의 라이프 사이클(life cycle) 변화 및 기술의 혁신 등 구조적인 리스트에 취약하기 때문에 성과 변동의 폭이 다각화된 업체들 대비 큰 경향이 있다. 따라서 복잡성을 하나의 전사 리스크 종류로 보고 리스크 관리(Risk management) 차원에서 아래 3가지 전략으로 단순화에 접근할 필요가 있다.

 

1. 복잡성의표준화를 위해 제품 특징을 통합할 것

제품별 복잡성을 보다 적극적으로 대응하는 단순화 방법은 타깃 고객의 대표적인 경향과 생산의 모듈화 관점에서 표준화하는 것이다. 대표적인 사례로는 자동차 업체들을 들 수 있는데 자동차는 모델, 엔진 유형, 사이즈 및 타이어, 사운드 시스템, 난방 시스템, 시트 커버, 도색 등 고객이 선택할 수 있는 옵션이 무궁무진해 전통적으로 자동차 업체들은 이 전략을 마스터할 수밖에 없었다. 이러한 것을 모두 고려하면 선택 가능한 조합은 수백만 개가 된다. 인기 있는 특징을 표준 패키지로 통합하고 모듈화를 통해 생산 단계에서 플랫폼을 공유함으로써 자동차 생산업체는 생산 단계의 리스크를 최소화하고 마진을 늘리면서도 고객에게 더 많은 가치를 제공할 수 있었다.

 

2. 공장과 자산의 역할을 규정할 것

생산 네트워크에서의 복잡성을 최소화하기 위해서는 자산의 특성을 특정 제품 및 고객의 니즈와 연계시켜야 한다. 유사한 특성을 지닌 제품은 통합하고 비용 절감 및 유연성, 효율성 증대를 위해 생산 네트워크 전반에 걸쳐 상품을 재분배할 수 있는 방안을 모색하라. 생산 네트워크 전체를 분석한 후 다음과 같이 공장의 구체적인 역할을 규정하라.

 

● 대량 생산 자산: 이러한 생산 자산은 생산 전환이 거의 없는, 제한된 수의 제품을 대량 생산하는 데에만 사용한다.

 

● 멀티제품 및 유연한 자산: 생산량이 낮은 제품으로 구성된 포트폴리오 또는 수요 변동성이 크거나 예측할 수 없는 제품의 경우 용도와 유연성을 높이기 위해 전환 시간이 짧은 생산 자산을 활용한다.

 

각 제품군에 대해 올바른 자산이 활용될 수 있도록 하라. 한 제조업체는 생산 전환이 잦고 생산량이 적은 제품에 고속 패키징(packaging) 라인을 활용하고 있어 유연성이 높고 기술적 복잡성이 덜한(그리고 비용이 낮은) 생산 라인을 이용했을 경우보다 복잡성이 늘어나고 규모의 효익이 줄었으며 단위 비용이 높아졌다. 그러나대량 생산 패키징 자산’ ‘저생산 패키징 자산등 구체적인 자산의 역할을 규정하고 제품의 자산 할당에 대한 엄격한 지침을 수립함으로써 6개월 만에 생산량은 34% 끌어올리고 단위 비용은 25% 줄일 수 있었다. 자산의 역할 및 제품 할당에 대한 지침을 수립하고 이를 문서화하라. 특히 신제품을 출시하거나 새로운 자본 지출을 고려하는 경우 이 지침의 준수 여부를 주기적으로 모니터링하라.

 

3. 시나리오를 통해 복잡성을 관리할 것

다양한 최적화 시나리오를 모델링함으로써 기업은 잠재력 개선 영역과 리스크 영역을 파악할 수 있다. 필자의 경험상 이렇게 얻어지는 인사이트는 경영자의 직관과 다른 경우가 많았다. 한 제약 업체의 경우 다품종 소량 생산의 제품들로 포트폴리오가 구성돼 있었다. 이로 인해 생산 장비의 전환이 잦았고 단위 고정 비용이 높은 상태였다. 반면 가동률은 높았으므로 생산 담당 매니저들은 큰 폭의 생산성 증가가 가능하지 않다고 단정했다. 그러나 다양한 복잡성 감소 시나리오의 영향을 모델링한 결과 생산량이 낮은 제품을 제거함으로써 생산 능력에 큰 폭의 여유가 생기면서도 전체 생산량과 수익은 소폭 감소할 뿐이라는 결과가 도출됐다. 이 권고안을 이행한 이후 해당 제약 업체는 제품 포트폴리오를 간소화하고 생산 현장을 효율화했으며 이를 통해 가장 전략적인 제품과 고객에는 영향을 미치지 않으면서 고정비용을 큰 폭으로 줄일 수 있었다. 운영 간소화 및 복잡성 최소화는 일회성이 아닌 반복적으로 이뤄지는 과정이라는 것을 명심해야 한다. 조직의 구조를 간소화하거나 포트폴리오에서 제품 또는 고객을 제거하는 경우 생산을 통합하고 공장, 서비스 센터, 백오피스(backoffice) 부서를 폐쇄할 수 있는 기회를 모색해야 한다.

 

다각화된 기업의 경우

한편 다각화된 업체들은 다양한 사업 분야를 운영하며 사업 간 시너지를 창출하고 사업 간 구조적인 리스크를 분산할 수 있는 장점이 있다. 통계적으로도 다변화된 업체들의 성과는 특화된 업체 대비 변동폭이 적으며, 특히 경제위기 상황에 강한 것을 알 수 있다. 한국의 대부분 그룹사들은 이러한 방향성으로 성장해왔다. 이병철 초대 회장이 1938년 대구에서 설립한 삼성상회(三星商會)가 시초인 삼성그룹은 현재 무역·기계·조선·건설·전자·화학·섬유·유통·호텔·광고대행 등 모든 분야에 걸쳐 영업기반을 구축하고 있는 다각화 기업의 대표적인 예시라 할 수 있겠다. 다각화된 기업은 각 사업의 구조적인 리스크는 분산될 수 있으나 사업부 및 계열사 간 경영 관리의 복잡성이 높아지므로 전사 관리 관점에서 단순화 전략을 실현할 수 있다. 이를 위한 3가지 전략은 다음과 같다.

 

1. 복잡성의 투명성을 높일 것

다각화된 기업의 프로세스 및 조직은 매우 방대하기 때문에 복잡성의 근본적 원인을 이해하고 중요한 지표에 대해서 효율적으로 모니터링 및 개선하는 것이 무엇보다도 중요하다. 특히, 장기적으로 복잡성을 감소시키기 위해서 올바른 인센티브와 지표를 도입해 각 사업의 매니저들이 담당 사업의 상대적인 복잡성을 투명하게 공감하고 이를 개선하기 위한 노력을 기울이도록 해야 한다. 한 글로벌 대형 산업재 그룹사는 조직 내의 비용 간소화 및 감축을 위해 복잡성을 측정할 수 있는 간단한 방법을 도입했다. 포트폴리오 제품, 브랜드, 법인, 생산 현장, 공급업체의 수를 곱하고 이를 총매출로 나누어 각 사업부별 글로벌복잡성 지표를 수립한 것이다. 이후 이 기업은 실적이 저조한 사업 및 상품 제거, 영업부서 비용 감축, 공급업체 통합 등의 조치를 취하는 등 복잡성 지표를 줄이기 위해 노력했다. 지표상의 개선은 시간의 흐름에 따라 추적됐으며 그 결과 불과 1년 만에 관련 비용이 10% 감소했다.

 

2. 일부 사업이 아닌 전체를 최적화할 것

조직을 자기 부서(silo)의 최적화 관점에서 바라보는 시각은 전사 운영 복잡성을 체계적으로 감소시키기 위한 활동을 방해하는 경우가 많다. 경영자들이 기업 전체적으로 모든 사업부와 부서를 총괄하는 통합적인 관점을 가지지 않으면 자신의 영역에만 초점을 맞추게 된다. 이렇게 담당 사업과 부서로 국한된 사고는 프로세스 복잡성을 발생시키는 원인이다. 프로세스를 간소화하고 비용을 최소화하기 위해 기업은 순전히 내부적 목표로 운용되는 프로세스뿐만 아니라 모든 사업부와 부서를 아우르는 핵심적인 프로세스 일체를 분석해야 한다. 시간, 비용, 오류, 생산량, 임직원 수 및 접점(touchpoint)의 수 등의 요소를 분석하라. 이러한 분석을 통해 고비용의 비효율적 프로세스 및 프로세스 단계뿐만 아니라 개선 잠재성이 가장 큰 부분도 파악할 수 있다. 이는 사업부를 관통해 전사적으로 관리하는 기업 센터(Corporate Center)의 가장 큰 역할 중 하나라고 할 수 있겠다.

 

3. 장애물과 지연 요소 파악을 통해 복잡성을 관리할 것

다각화된 기업의 복잡한 조직 구조는 의사 결정을 지연시키고 책임 소재를 불명확하게 하며 담당자 부재로 인해 관리 및 검토되지 않는무적(orphaned)’ 비용을 발생시킬 수 있다. 이러한 복잡성은 합작회사, 주식투자, 공급업체, 하도급 업체 및 기타 협력업체 등 기업 외부로까지 확장된다. 특정 프로세스에 개입하는 인원이 증가할수록 인터페이스의 수는 기하급수적으로 증가해 사실상 조직을 마비시킬 수 있다. 조직의 복잡성을 해결하기 위해서는 큰 그림을 볼 수 있는 시각이 필요하다. 부서 간 장벽과 방해 요소를 파악하기 위해 네트워크와 정보 흐름을 분석하고 담당자가 확실하지 않은 관련 프로세스를 주시하라. 업무 간 상호의존성 및 인터페이스는 숨어 있는 경우가 많으며 중요한 요소들은 그 숨어 있는 틈 사이로 사라져버릴 수 있다. 한 다각화된 소비재 기업의 경우 사업부 간 책임 소재가 불명확한 사업 영역, 복잡한 이중 보고 체계, 5명 미만 팀으로 구성된마이크로 팀등으로 조직적 복잡도가 높은 상태였다. 최고경영진이 주도적으로 조직 재설계를 수행해 사업 영역과 의사 결정 책임 소재를 명확히 구분했다. 이를 통해, 조직의 계층도 9개에서 7개로 줄어들었으며 의사 결정의 속도가 급속도로 개선됐다.

 

결론적으로 복잡한 제품과 다양성은 시장에서 기업을 차별화해주기도 하지만 운영상의 복잡성을 키우고 생산 프로세스, 공급망과 전반적인 조직의 비효율을 늘리기도 한다. 대부분의 기업에게 마진과 경쟁 우위를 유지하는 것은 지속적인 도전과제다. 각 기업의 특성에 맞게 복잡성을 마스터함으로써 기업은 비용을 절감하고 핵심 비즈니스를 강화시키며 더욱 빠르고 수익성이 높은 성장을 실현할 수 있는 기반을 닦을 수 있다.

 

 

 

이병남 보스턴컨설팅그룹 서울사무소 대표 rhee.byung.nam@bcg.com

필자는 연세대 경영학과를 졸업하고 미국 미시간대에서 경영학 석사 학위를 받았다. 현대종합금융, P&G 한국 지사 등을 거쳐 1992 BCG에 합류했고 2005년부터 BCG 서울사무소 대표로 재직하고 있다. 2004년 세계경제포럼(WEF)이 선정한 아시아 차세대 지도자 중 1명으로 뽑혔다.

 

 

동아비즈니스리뷰 326호 The Rise of Resale 2021년 08월 Issue 1 목차보기