새로운 시장공간을 창조하라 예측을 깨버리는 마켓버스터가 온다

 

점차 심화되는 시장경쟁에서 생존하기 위해 다수의 기업들은 미래예측 방법의 하나로 시뮬레이션 기법을 사용하고 있다. 물론 이러한 방법은 완벽한 미래예측은 불가능하지만 어느 정도 근사치에 가까운 수치를 얻을 수 있다. 그러나 기존 시뮬레이션 기법을 완전히 교란시키는 새로운 돌발변수가 등장했다. 바로 마켓버스터다. 마켓버스터는 미국 등 선진국에서는 거시경제를 좌우하는 중요한 전략적 요소, 혹은 방법의 하나다. 비즈니스 세계에서 게임의 기본 규칙을 근본적으로 뒤바꿔놓는 요인이다. 마켓버스터라는 변수가 개입되면 경쟁 구도는 한순간에 변하고 회사가 급속한 성장을 기록하는 기적이 벌어지기도 한다. 경쟁 구도를 한순간에 변화시켜서 회사를 급속한 성장 가도에 올려놓는 전략적 수순이라고 할 수 있다. 전략적 수순은 크게 나눠 5가지 전략 테마로 분류되고 다시 40가지 수순으로 세분된다.

내가 속한 조직에 급속한 성장을 일으키려면 모든 것들을 다 새로 만들려고 시도해서는 안 된다. 대신 어떤 전략 테마를 활용할 것인지를 결정하고 이 테마에서 어떤 전략을 사용할지를 결정한 뒤 이를 제대로 실행에 옮기는 데 전념하면 된다.

1. 고객 경험을 변화시켜라

“고객들의 총체적인 경험을 어떻게 변화시키고 더 탁월하게 만들 것인가에 초점을 맞춰 생각하라. 업계에서 받아들여지고 있는 관행을 무비판적으로 받아들이지 말고 고객의 경험을 더 탁월하게 만들 수 있는 방법을 찾아보는 것이 중요하다. 여기서 쓸 수 있는 도구는 소비사슬 분석이다. 이를 통해 고객의 경험을 향상시킬 수 있는 기회를 밝혀낼 수 있을 것이다.”

고객들은 기업에서 무엇을 판매하는지 전혀 관심을 갖지 않는다. 다만 이들은 자신의 문제 해결 또는 무언가 일을 처리하기 위해 제품과 서비스를 사용하려 할 뿐이다. 고객들이 무엇에 대해서 관심을 갖고 왜 그런지 깊이 있는 이해를 할 수만 있다면 내가 판매하는 것에 대한 높은 수요를 창출할 수 있다.

여기서 고객 경험을 변화시키는 데 사용하는 가장 유용한 도구는 소비사슬 분석이다. 소비사슬이란 고객들이 필요를 충족시키고자 하는 활동이다. 이러한 소비사슬의 이미지를 떠올리고 이후 고객이 거쳐 가는 가장 중요한 단계를 포착하기 위한 목표를 설정한다. 예를 들어 음반 구입을 하는 데 있어서 소비사슬이 어떻게 형성되는지를 보자.

이렇듯 소비사슬은 소비자의 총체적 경험을 설명하는 일련의 행동을 연결시킨 것이다. 이러한 사슬은 개별 소비자에 따라 각기 달리 나타나며 같은 업종 내에서도 마찬가지다. 일단 소비자들이 거치는 소비사슬의 개념에 대해 이해했다면 다음 질문이 추가될 것이다.

● 고객의 총체적 소비경험을 좀 더 나아지게 만드는 데 우리가 기여하고 있는가?

● 이 사슬에서 고객들이 건너뛰길 원하는 단계는 없는가?

● 고객 서비스를 좀 더 잘할 수 있도록 하는 창의적인 아이디어는 없는가?

● 현재 우리가 제공하고 있긴 하지만 고객들이 별로 중요하게 여기지 않는 서비스는 어떤 것인가?

● 이 사슬 내에서 고객들이 어떤 단계를 가장 중시하며 이 단계를 우리가 독식하려면 어떻게 해야 할 것인가?

● 이 사슬이 우리에게 유리하게 작용하도록 만들려면 상황을 어떻게 반전시켜야 하는가?

● 우리가 당장 쉽게 성취할 수 있는 목표는 없는가? 다시 말하면 고객 서비스를 향상시켜 우리 수익을 높이는 데 당장 도움이 되는 손쉬운 수단은 없는가?

전략 수순 #1 소비사슬을 재구성하고 내가 단연 우위를 차지할 수 있는 새로운 사슬을 구축한다

기존의 가치사슬을 고객들에게 완전히 다른 경험을 제공하는 가치사슬로 대체할 수 있다. 아마존(Amazon.com)은 신간을 소개하는 서비스나 친구에게 책 선물을 쉽게 할 수 있는 서비스, 중고 책을 되팔 수 있게 하는 서비스, 손쉬운 지불방법 등을 통해 고객들의 서적 구매 경험을 완전히 뒤바꿔 놓았다.

전략 수순 #2 기존의 소비사슬에서 각 단계 간의 구분을 합치거나 대체한다

디지털 기술을 도입해 회사와 고객 간의 비즈니스 방식을 변화시키는 것이 필요하다. 예를 들어 카디렉트닷컴(Carsdirect.com)은 고객들이 신차를 구입하는 데 필요한 정보수집을 모두 온라인을 통해 할 수 있도록 만들었다. 자동차 구매자들은 모든 거래를 온라인에서 한다. 카디렉트는 자동차 재고를 한 대도 보유할 필요가 없게 됐고 막대한 재고비용을 절감할 수 있다.

전략 수순 #3 기존 소비사슬의 일부 단계를 좀 더 효율적으로 만든다

소비사슬의 단계를 더 효율적으로 만드는 것은 고객에게 보다 많은 정보나 더 많은 능력을 부여하는 것이다. 이를 통해 고객은 더 많은 것을 성취할 수 있어 더 높은 가치가 창출된다. 엑손모빌(ExxonMobil)의 스피드패스(Speedpass)를 통해 소비자들은 불편하게 신용카드를 내고 서명을 할 필요도 없이 휘발유나 그 밖에 잡화를 쉽게 살 수 있다. 고객의 시간을 크게 절약해주는 발명이다.

전략 수순 #4 소비사슬에서 나타나는 시간 지연의 요소를 없앤다

대부분의 소비자들은 시간을 절약해주는 것이라면 가격이 조금 비싸도 크게 개의치 않는다. 아마란스 와이어리스(Amaranth Wireless)는 레스토랑 고객들이 자리에 앉기도 전에 미리 음료수와 애피타이저를 주문할 수 있는 소프트웨어를 개발했다. 고객들의 시간을 절약할 뿐만 아니라 레스토랑이 주어진 시간 동안 더 많은 고객을 맞이할 수 있게 해줘 매출을 더 올리게 했다.

전략 수순 #5 기존의 소비사슬에 존재하는 매출기회를 독점한다

소비사슬에서 모든 매출기회를 밝혀내고 이를 누구보다도 먼저 장악할 수만 있다면 경쟁에서 승리하는 것은 식은 죽 먹기처럼 쉬워진다. 미국의 오티스(Otis)와 유럽의 콘(Kone)은 엘리베이터가 정기 점검을 요할 때 자동으로 경고음을 내는 시스템을 개발했다. 다른 경쟁업체들이 매출기회를 미처 파악하기도 전에 자신들이 미리 기회를 선점을 할 수 있었다. 이와 유사하게 어떤 골프화 제조회사는 골프 프로들과 탈의실 관리요원, 캐디 관리책임자들을 대상으로 자사의 골프화가 스윙을 할 때 어떻게 미끄럼 방지를 하고 잔디보호에도 도움이 되는지에 대해 교육했다. 이들은 소비자들이 골프화 구매결정을 할 때 바로 곁에 있는 사람들이기 때문에 매출기회 독점이 가능했다. 이렇듯 이 회사는 소비사슬에서 중요한 단계를 독점해서 급속한 매출 성장을 거둘 수 있었다. 반면 다른 경쟁사들은 그럴 기회를 완전히 놓쳤다.