Management Science 2.0

패스트 패션 자라, 놀랍게 빠른 성장비밀

81호 (2011년 5월 Issue 2)


편집자주

경영 현장에 수많은 수학자와 과학자들이 포진해 있습니다. 이들은 전략, 기획, 운영, 마케팅 등 다양한 분야에서 첨단 수학·과학 이론을 접목시켜 기업 경쟁력 강화에 기여하고 있습니다. 경영 과학은 첨단 알고리즘과 데이터 분석 기술로 기업의 두뇌 역할을 하면서 경영학의 새로운 분야를 개척해나가고 있습니다. <경영학 콘서트>의 저자인 장영재 교수가 경영과학의 새로운 패러다임을 소개합니다.

올해 3월 미국 부동산 역사상 최고가의 건물 매매가 이뤄졌다. 세계 패션의 메카인 뉴욕 5번가 중심부에 위치한 빌딩이 무려 32400만 달러에 매각됐다. 최고가의 부동산 거래라는 사실만으로도 세간의 주목을 끌기에 충분했다. 하지만 패션계에서는 이 뉴스가 또 다른 충격으로 받아들여졌다. 이 건물의 새 주인이 다름아닌 스페인의 패션 그룹 인티덱스(Intidex SA)였기 때문이다. 인티덱스는 세계 패션계의 아이코노클라스트 (iconoclast)인 패션 브랜드 자라 (Zara)의 모회사다. 인티덱스는 매매가 이뤄진 날, 이 거대한 건물을 통째로 자라의 플래그십 매장으로 삼겠다는 야심찬 계획도 함께 발표했다. 인티덱스의 건물 매입 뉴스는패션의 종결지이자 세계 패션 브랜드의 성공의 상징으로 여겨지는 뉴욕 5번가에 화려한 입성 선언이나 다름없었다. 패션업계는 자라의 거침없는 성장세에 경악했다. 그것도 소위 일류 명품 브랜드도 아닌 저가의 패션 브랜드가 명품숍이 즐비한 5번가에 성대한 입성을 발표했으니 경악할 만도 하다. 자라의 놀라운 성장 이면에는 첨단 과학과 수학이 숨어있다. 이 글에서는 자라의 거침없는 성장세의 주역인 과학과 수학에 관해 알아보겠다.
 

트렌디와 저가 전략

1975년 스페인에 첫 자라 매장이 문을 연 뒤 1990년대 이르러 적극적인 글로벌 전략으로 유럽지역과 북미지역으로 진출하기에 이르렀다. 현재는 70여 개국에 1600개 이상의 매장을 거느린 명실상부한 글로벌 브랜드다. 특히 지난 3년간 패션업계의 가장 큰 시장인 미국과 유럽이 심각한 경제위기를 겪고 있는 상황에서도 자라는 지속적인 매출 성장세를 이어나가며 15% 이상의 영업이익률을 유지하는 저력을 보였다. 비결은 무엇일까? 해답은 자라의 독특한 운영에서 찾을 수 있다. 일반 패션 브랜드와 달리 자라는 자라만의 독특한 매장 운영, 유통망 관리, 그리고 전략을 구사한다. 자라의 상품 전략은 유행을 신속하게 파악해 초스피드로 시장에 공급하는 패스트 패션 전략을 구사해 트렌드를 성공적으로 상품화한 트렌디(Trendy) 전략과 저가(Low cost) 전략으로 나눌 수 있다.
 

1. 저가의 비밀, 유통의 과학

우선 저가 전략을 살펴보자. 자라는 제품을 신속하게 제작해 전세계 매장에 공급하는 스피디 운영, 다른 패션 브랜드와 달리 자체 생산 시설에서의 다품종 소량 생산, 번화가에 초대형 매장 운영 등의 전략을 실행하고 있다. 이런 자라만의 독특한 운영 방식은 저가 전략의 첫째 조건인 저 비용과는 상당히 거리가 멀어 보인다. 그런데 어떻게 상품을 저가에 제공할 수 있을까?
 

우선 마케팅 비용 절감을 꼽을 수 있다. 다른 일반 브랜드의 경우 6개월 전 상품을 기획하고 디자인한다. 이미 디자인이 결정돼 제조에 들어간 상품은 어떻게든 소비자들에게 알려 판매해야 한다. 그래서 카탈로그를 제작하고 유명인을 내세워 광고하며 엄청난 마케팅 비용을 쏟아 부어서 자사의 상품을 알린다. 하지만 자라는 다르다. 현재 시장에서 진행되는 유행을 파악해 상품을 내놓기 때문에 특별히 마케팅을 할 필요가 없다. 유행에 호소할 필요가 없이 현재 유행의 흐름만 신속하게 반영하면 된다.
 

이런 유행타기 전략은 유행 오판에 따른 위험을 줄인다는 장점도 있다. 유행 판단을 잘못한 브랜드들은 시즌이 지난 후 재고 방출을 위해세일을 실시해 저가에 물건을 처리해야 한다. 그러나 자라는 유행을 잘못 판단할 위험 부담이 없어 저가에 재고를 소진할 필요가 없다. 제값 받고 판매하는 상품이 많으니 자연히 전체 비용은 줄어들 수밖에 없다.

그렇다면, 마케팅 비용 절감과 상품을 제 가격에 판매할 수 있다는 이 두 가지 사실만이 자라가 저렴한 가격으로 제품을 생산할 수 있는 비결일까? 자라만이 실행하는 또 다른 비밀이 또 있다. 바로유통의 과학이다.
 

2006년 자라는 새로운 문제점에 직면했다. 당시 브랜드의 글로벌화를 향해 기존 유럽 시장을 벗어나 미주와 아시아권을 적극적으로 공략하던 때였다. 전세계 매장 수가 늘어나면서 새로운 문제점이 생겨났다. 당시 자라 본사 물류센터에서는 주 2회 전세계 각 매장으로부터 제품 주문을 받았다. 자라 본사에서 전세계 모든 매장과 연결된 IT 네트워크로 신상품 정보를 전송하면 각 매장의 매니저는 이 신상품 정보와 현재 매장 내 재고를 고려해 신상품과 재입고해야 할 기존 제품의 수량을 전송했다. 하지만 이런 방식에는 큰 문제점이 있었다. 인기 상품의 경우 매장마다 경쟁적으로 상품을 확보하기 위해 일종의유령 주문을 하면서 물량 주문에 거품이 발생했다.
 

프랑스 파리의 자라매장을 담당하는 줄리안 라셀링은 이런 문제점을 다음과 같이 말했다.
 

“… 한달 전, 신상품으로 나온 재킷 20벌을 본사에 주문했지요. 하루 만에 다 팔렸습니다. 그래서 다음 번 주문할 땐 150벌을 주문했습니다. 이들 재킷도 사흘 만에 다 팔렸죠. 그래서 다시 200벌을 주문했어요. 그런데 본사에서 보내온 물량은 100벌밖에 안되더군요. 다시 추가 물량을 주문했는데 이미 본사에서도 재고가 바닥나서 없다더군요.”

인기 상품은 각 점포가 서로 경쟁적으로 주문한다. 그런데 본사의 재고는 한정돼 있다. 라셀링처럼 주문한 물량만큼 물량을 공급받지 못할 수도 있다. 매장 매니저는 실제 필요한 물량보다 더 부풀려 물량을 주문해 최대한 많은 물량을 확보하려 했다. 이게 바로 유령 주문이다. 모든 매장이 주문 물량 부풀리기를 한꺼번에 시도하면 실제 소비자가 필요한 물량보다 더 많은 상품이 만들어지고 전체 유통망에 거품이 발생한다. 만일 본사에서 이러한 유령 주문을 제대로 파악하지 못하고 실제 시장의 요구로 판단하게 되면 너무 많은 물량을 제조할 것이고, 이는 결국 모든 점포의 재고 부담으로 돌아간다.
 

자라의 글로벌 팽창 전략으로 매장 수가 급속히 늘어나면서 전세계 모든 지역의 실제 수요를 정확히 판단하는 데도 한계에 이르게 됐다. 실제 수요를 매장 매니저의 경험이나 판단에 의지하는 것도 무리였다. 또 모든 매장을 직접 관리하는 자라로서는 매장마다 서로 경쟁적으로 유령 주문을 하는 상황에 종지부를 찍을 조치가 필요했다. 여기에 꺼내든 카드가 바로 MIT공대와 협력한 적정 재고량 산출 방식이었다.

당시 MIT 경영과학과 교수로 재직 중이던 제레미 갤리언(Geremie Gallien) 박사는수학의 최적화방식을 유통에 응용하는 것에 대해 연구 중이었다. 수학에서 최적화란 주어진 자원을 최대한 적절히 이용해 최대의 목적을 달성하는 방식이다. 이는 우주 왕복선의 제어 기술에서부터 금융 포트 포트폴리오 결정, 반도체 생산과 같은 첨단 산업의 주간 생산량 결정에 이르기까지 다양하게 응용되는 수학적 방식이다. 그러나 이런 방식을 패션 산업에 응용한다는 생각은 갤리언 교수 전에는 상상하지 못했다.

갤리언 교수가 자라에 수학의 최적화 방식을 응용하겠다고 생각한 것은 두 가지 이유에서였다. 첫 번째 이유는 앞서 설명한 것처럼 자라의 재고 분배 문제가 수학의 최적화 문제와 정확히 일치한다는 점이었다. 자라에서 제한된 자원은 현재 본사 창고에 있는 특정 상품의 수다. 이 한정된 상품을 전세계 매장에 적절하게 분배해 최대의 매출을 올리는 것이 최적화 문제의 유형과 정확히 괘를 이뤘다. 갤리언 교수가 자라에 매력을 느낀 두 번째 이유는 자라가 다른 패션 업체에 비해 발전된 IT시스템으로 본사가 전 매장을 관리하는 중앙집중시스템으로 운영되고 있다는 점이다. 수학적인 방식을 적용하기 위한 필요조건은 데이터다. 자라는 현재 매장에 재고가 얼마나 있는지, 각 매장의 과거 매출은 얼마나 됐는지 등 수학적 방식을 적용하기에 손색없는 많은 데이터를 구비하고 있었다. 또 본사가 모든 매장을 관리하기 때문에 중앙집중식의 의사결정이 가능했다.

갤리언 교수는 우선 각 매장에서 독립적으로 이뤄진 상품 주문을 본사가 직접 관리하는 방식을 도입하자고 제안했다. 그리고 매장별 판매와 재고 데이터를 바탕으로 각 매장의 최대 매출이 아닌, 전세계 모든 매장의 매출의 합을 최대화할 수 있는 분배 알고리즘을 개발했다. 개발 과정에서 갤리언 교수는 각 매장의 재고 수와 매출의 다음과 같은 흥미로운 상관 관계를 파악했다.

 


 

<그림 1>의 가로 축은 매장 한 곳에서의 특정 상품 재고량 즉, 현재 디스플레이된 수량이다. 세로축은 이 상품의 판매량이다. 갤리언 교수는 매장에 비치된 상품의 수와 이 상품의 판매량의 관계를 분석해 두 요인 간 상관관계를 밝혀냈다. 그래프에서 일직선으로 표시된 선은 진열된 상품의 수와 판매된 수가 일치할 때 발생한 상황이다. 예를 들어 상품 100개를 진열해 놓을 경우 100개 상품 모두가 판매로 이어지는 상황이다. 물론 이런 상황은 이상적인 것으로 실제 판매되는 상품은 진열된 상품의 수보다 적다. 그래프에서 우상향 곡선은 실제 분석을 통해 재고와 판매의 상관 관계를 나타낸 선이다. 이 선에서는 상품이 최소한의 특정량만큼 디스플레이되지 않으면 판매가 미미함을 알 수 있다. 이를 갤리언은노출 효과(exposure effect)’로 표현했다. 상품이 어느 정도 디스플레이돼야 고객 눈에 띄어 상품이 판매될 수 있다는 증거다. 자라처럼 특정 광고를 통해 상품을 소개하지 않고 매장 디스플레이로 상품을 소개할 때 이 노출 효과가 상품 판매에 많은 영향을 미친다는 것을 알 수 있다. 자라 매장에 같은 상품을 한 벽면에 도배하다시피 진열하는 이유도 바로 이 노출 효과를 통해 상품 판매를 극대화하기 위한 정책이다.
 

일단 어느 정도의 상품이 노출되면 상품 판매량은 재고, 즉 진열돼 있는 수와 비례한다. 그러나 일정부부까지 증가하다가 더 이상 증가하지 않음을 알 수 있다. 이는 아무리 많은 상품이 노출돼도 판매가 무한정 늘어나진 않는다는 의미다. 이를포화 현상(saturation effect)’으로 표현했다. 이 지점 이상 상품을 비치해둬 봤자 판매가 지속적으로 늘지는 않는다는 의미로 해석할 수 있다.

이 그래프를 통해 과거 재고 분배 방식에 오류가 있었음을 파악할 수 있다. 만일 본사가 어느 특정 상품에 대해 100개의 재고가 있고, 전세계 100개의 지점에서 이 상품을 원할 때 본사는 각 지점에 각 한 벌씩 공급할 것이다. 그럼 모든 매장에는 한 벌씩만 비치되는데 노출 효과로 이 상품이 매출로 이어질 확률은 희박하다. 만일 이 상품의 포화 현상 지점이 50이라면 전세계 매장 중 단 두 군데만 선정해 각 50벌씩 공급하면 모든 상품을 전량 판매할 가능성이 있다.

갤리언은 위 분석을 바탕으로 각 매장의 판매 데이터와 결합해 각 상품이 매장에 공급될 때 전체 자라의 매출을 극대화할 수 있는 공급량을 산출하는 방식을 개발했다. 자라는 이 방식을 일부 매장에만 도입했어도 3∼5%의 매출 신장을 이뤘다고 발표했다.
 

2.트렌디한 패스트 패션

자라는 잘 알려진 바와 같이 패스트 패션의 전형적인 브랜드다. 일반 패션 상품의 경우 상품 기획에서 디자인, 제조, 유통, 매장 출시까지 약 6개월이 걸린다. 즉 시즌이 시작되기 6개월 전 시즌에 판매될 모든 상품이 기획되고 디자인된다. 매장에서 고객을 맞는 상품은 6개월 전에 디자인된 제품인 셈이다. 그러나 시시각각 유행이 바뀌는 요즘 시대에 6개월 전 유행을 예측한다는 것은 상당한 모험이 따른다. 자라는 모험이 따르는 전통적인 기획 운영 방식에서 탈피해 혁신적인 운영방식을 만들어냈다. 이게 바로 패스트 패션(Fast Fashion)이다. 패스트 패션은 고객이 원하는 음식을 신속하게 만들어 저렴한 가격으로 제공하는 패스트 푸드처럼 현재 유행을 바로 파악해 신속히 제품을 만들어 저렴하게 공급하는 새로운 형태의 패션 전략이다. 패스트 패션 전략은 사전 유행을 예측하는 방식이 아닌 현재 거리에서 유행하고 고객이 원하는 니즈를 즉각 파악해 초스피드로 기획-디자인-유통을 거쳐 매장에 소개하는 것이다. 자라는 이러한 작업을 단 3주에 완성하는 노하우를 갖고 있다. 신속하게 상품을 시장에 내놓을 수 있는 운영 기술력을 바탕으로 유형을 예측할 필요없이 유행에 수시로 대응해 필요한 상품을 제때 제때 공급하는 게 패스트 패션의 전략이다.
 

자라는 이런 스피디 전략을 위해 자체 공장에서 트렌드 브랜드를 직접 생산하며 생산율과 공장별 원단을 충분히 확보해 갑작스러운 생산량 증가에도 유연하게 대처하는 운영전략을 구사하고 있다. 대부분의 패션 브랜드가 생산을 아시아 개발 국가에서 아웃소싱을 하며 제품 단가를 낮추기 위해 생산을 극대화하는 것과는 매우 상반된 전략이다.
 

다품종 소량 생산으로 소비자의 니즈를 적극 공략하는 것 또한 자라의 독특한 운영 전략 중의 하나다. 일반 패션 브랜드의 경우 한 시즌당 약 2000∼4000개의 상품을 내놓는다. 반면 자라는 이에 몇 배에 달하는 11000개의 상품을 선보인다. 유행에 대응하며 신속히 제공하니 제품의 종류가 다양해지는 것이다.그림 2>는 자라 매장에 비치된 제품의 한 시즌당 비치 기간을 나타낸 그래프다. 그림의 위쪽 그래프는 일반 브랜드의 경우로 한 시즌에 기획된 상품들은 한 시즌 내내 상점에 비치된다. 반면 그래프에서 자라 매장의 경우 다양한 제품이 시즌 중에 끊임없이 새로 매장에 선보인다는 것을 알 수 있다.

 


 

이처럼 자라는 시즌 중에도 다양한 상품을 선보여 매장에 매우 다양한 상품들을 진열할 수 있다. 전세계 어디에도 자라는 자체 대형 매장으로 운영하는 이유가 바로 이러한 다양한 제품을 고객들에게 선보이기 위해서다. 자라의 평균 매장 크기는 약 1500㎡에 이른다. 이는 농구 경기장 3배 반과 비슷한 크기다. 위 그림처럼 자라 매장에는 다양한 상품이 늘 소개되기 때문에 고객의 매장 방문 횟수도 일반 패션 매장과 비교해 상당히 높다. 일반 패션 브랜드의 경우 고객의 연 평균 매장 방문 횟수가 약 3회 정도지만, 자라는 무려 17회에 이른다. 자라 매장에서는 늘 새로운 상품을 찾을 수 있다는 기대감이 고객의 발길을 유도하는 것이다. 자라 매장을 사람의 발길이 많은 중심가에서 찾을 수 있는 이유다. 고객이 와서 새로운 영화를 보듯이 즐길 수 있는 곳, 그리고 새로운 패션 동향을 파악할 수 있는 환경을 제공하는 곳, 이곳이 바로 자라 매장의 콘셉트다. 자라가 뉴욕 5번가에 대형 빌딩을 초고가에 매입한 이유가 바로 여기에 있다.

자라의 뉴욕 5번가 입성에 숨은 과학경영

자라의 화려한 스포트라이트 이면에는 과학이 있다는 사실을 아는 이는 드물다. 신속하고 과학적인 의사결정이 바로 자라가 뉴욕에 화려한 입성식을 거행할 수 있었던 원동력이다. 갤리언 교수는 이후 자라와 협력으로 유통을 비롯해 가격 결정과 운영 방식에도 첨단 수학을 이용한 방식을 개발했고, 이미 다수의 석사와 박사 논문을 배출했다. 우주 항공학이나 반도체 첨단 기술에만 적용될 줄 알았던 첨단 기술이 패션에도 적용되는 시대다. 자라의 성공이 이를 증명한다.

 

참고문헌

http://www.modernights.com/shop/zaraclothing/

삼성경제연구소

“Zara: Managing Stores for Fast Fashion”, Zeumetp Ton, Elena Corsi, and Vincent Dessain, Harvard Business School Case 9-610-042, January 19, 2010.

“Zara: IT for Fast Fashion”, Andrew McAfee, Vincent Dessain, and Anders Sjoman, Harvard Business School Case 640-081, 2004.

The Fast Fashion Business Model: Overview Based on the Zara Case, Felipe Caro, MIT Sloan School of Business Lecture, 2008.

The Reign of Spain, The Guardian, 28 October 2003.

Zara: Doing it by numbers – Math team fashions new model for retailer, Boston Herald, October, 14, 2007.

Zara Uses Operations Research to Reengineer Its Global Distribution Process, Felipe Caro et al, Interfaces, Vol.40, No.1, January – February, 2010.

경영학 콘서트, 장영재, 비즈니스북스 2010.

필자는 미국 보스턴대 우주항공학과를 졸업한 뒤 미국 매사추세츠공대(MIT) 기계공학 석사 학위와 MIT 경영대학원(슬론스쿨)에서 경영과학 석사 학위를 받았다. 이어 MIT 기계공학과에서 불확실성을 고려한 생산 운영방식에 관한 논문으로 박사 학위를 취득했다. 이후 반도체 기업인 마이크론테크놀로지 본사 기획실의 프로젝트 매니저로 과학적 방식을 적용한 원가절감 및 전략적 의사결정을 지원했다. 현재는 카이스트 산업 및 시스템 공학과 교수로 재직 중이다. 저서로는 <경영학 콘서트>가 있다. 트위터 아이디는 @youngjaejang이다.

 

 

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