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“효율성 높이고 낭비 줄이고” 신제품 개발, 합리적 길 있다

에릭 보나보 | 6호 (2008년 4월 Issue 1)
에릭 보나보·네일 보딕·로버트 W. 암스트롱
번역 오영건 kwonoy@hotmail.com         
 
기업들은 종종 신제품 개발을 획일적 프로세스로 간주한다. 그러나 신제품 개발은 합리성이라는 관점에서 다음 두 단계로 나눠볼 수 있다. 바로 ?신제품의 향후 전망을 평가하고 실패 위험을 최소화하는 데 집중하는 ‘초기 사실 추구 단계(truth-seeking early stage)’와 ?개발이 확정된 제품의 가치를 극대화하는 데 초점을 둔 ‘후기 성공 추구 단계(success-seeking late stage)’가 바로 그것이다.
 
이런 접근법이 매우 유용할 것으로 인식한 미국 제약회사 일라이 릴리(Eli Lilly)는 실제로 2001년 신약 개발 과정의 ‘초기 단계’에 특화된 자동 실험 시스템인 코러스(Chorus)를 구상해서 시험 가동했다. 코러스는 일반적으로 실패 확률이 높은 신약 후보물질의 포트폴리오 중에서 성공 가능성이 가장 높은 것을 탐색하고, 개발 비용이 많이 들어가는 ‘후기 단계’에서 살아남을 수 있는 유력한 후보자를 제안한다.
 
현재까지 코러스는 19개의 신약 시안을 평가했으며, 이 중 12개는 아직 평가가 진행 중이다. 코러스는 2007년 말까지 7개 분자들(molecules)의 평가를 완료했는데, 이 중 4개는 전면적인 임상 개발 단계에 진입해도 좋다고 평가했고 나머지 3개는 더 이상 진행하지 말아야 한다고 제안했다. 비록 릴리사는 코러스 개발을 위해 ‘초기 단계’ 개발 예산의 10분의 1을 투자했지만, 그 후 II단계 시험으로 넘어가는 분자의 양을 크게 늘렸으며 그것도 표준 공정보다 두 배나 신속하면서도 비용은 3분의 1정도 저렴한 수준에서 처리했다. 어떤 경우에는 일반적인 개발 일정보다 1224개월을 단축한 경우도 있었다.
 
코러스의 성공은 기업의 혁신관리에서 발생하는 문제와 해결책의 이상적 결합을 보여준 사례다. 이 시스템은 일부 단점이 있을 수 있지만, 개발 및 실패 비용이 막대한 연구산업 분야에서 위험을 감소시켜주기 때문에 신약개발 과정에 매우 적합하다. 실제로 개발 초기단계에 많은 위험을 제거해야 하는 화학과 생명공학, 의료기기, 첨단 공학 및 반도체 산업은 코러스 모델을 채택함으로써 많은 혜택을 기대할 수 있다. 이 모델은 기업의 개발 비용과 실패율을 낮추고, 동시공학(concurrent engineering·원가절감과 품질 경쟁력 향상을 위해 제품 제조 공정을 병렬적으로 설계하는 방법론)이나 비교적 적은 위험으로 신속하게 대규모 공정으로 이전할 수 있도록 하는 고속-시제품개발 접근법을 잘 활용하게 해준다.
 
실제 사례를 통해 서로 다른 두 개의 분자물질이 ‘초기 단계’에서 평가되는 방법을 살펴보자. 2001년에 릴리사는 X32 분자물질이라고 불리는 정신병 치료를 위한 신약의 개발에 착수했다. 3년 후에 인간의 뇌에 대한 이미지 연구를 통해 해당 신약 후보가 중추신경계에 전혀 도달하지 못했고, 충분한 치료 효과를 나타내지 못했다는 것을 밝혀냈다. 그럼에도 불구하고 연구팀은 원하는 결과를 얻기 위해 단지 소량의 분자물질만 있어도 충분하다고 주장하며 프로젝트를 지속했다.
 
2006년까지 5년 동안 개발이 진행된 후에도 X32가 임상적 전망이 있는지는 여전히 불투명했다. 결정적인 정보 부족에 실망한 릴리의 관리자는 코러스에 해당 분자물질의 평가를 맡겼다. 코러스 시스템을 통해 새로운 형태의 소규모 임상 실험이 진행됐는데 단지 7개월만에 X32는 임상적 효과가 없음이 드러났다. 이 때문에 많은 비용이 소요되는 몇 년간의 지루한 연구를 끝낼 수 있었다. 결과는 신속했고 결정적이었으며 효율적이었음이 명백히 드러났다.
 
이와 병행해 릴리사 관리자들은 코러스 시스템에 또 다른 신약 후보인 4AB의 재검토를 의뢰했다. 4AB는 특정 신경 질환 치료에 효과가 있을 것으로 예상됐으나 임상 실험 이전 단계에서 유사한 분자물질이 치료작용 때 시력에 영향을 미치는 것으로 나타나 연구가 중단됐다. 내부 과학자들 및 외부 전문가들과의 네트워크를 기반으로 코러스는 복합물의 효능 검사에 도움이 되는 새로운 표지물질(biomarker)을 발견했다. 그리고 나서 코러스는 몇 번의 소규모 시험을 시행했고, 4AB가 시각 장애를 일으키지 않는다는 것과 임상 효과가 있을 것이라는 결과를 도출했다. 코러스의 새로운 결론을 토대로 4AB는 다시 개발에 들어갔고, 심화된 임상 실험을 위한 대규모 투자가 이뤄졌다. 이 신약은 현재 후기 II단계 시험 중이며 실험 데이터에 따르면 안전하고 효과적인 것으로 알려졌다.
 
코러스 시스템은 신약 후보 임상 효과의 불확실성을 신속하고 효과적으로 감소시켜야 한다는 초기 개발 단계의 목표에 집중함으로써 이 결과를 달성했다. 

   
죽이느냐 살리느냐
X32와 4AB의 사례는 전통적인 신약 개발과 일반적인 신제품 개발(NPD)시 나타나는 두 종류의 의사결정 오류를 잘 설명하고 있다. 첫 번째 유형은 관리자가 프로젝트의 성공을 막는 증거들을 무시할 때 나타난다. 이런 종류의 실패는 프로젝트가 성공할 것이라고 구성원을 고취하는 프로젝트 리더의 권위와, 유리한 증거만을 보려는 인간의 본성 등 많은 원인이 있다. X32같이 수많은 경고에도 불구하고 살아남은 프로젝트가 그 예다. 심지어 몇몇은 시장에 출시되기도 했으나 이후 엄청난 실패를 겪어야 했다.
 
오류의 두 번째 유형은 프로젝트가 성공할 수 있다는 충분한 증거가 없어서 너무 일찍 포기하는 경우다. 이런 실수는 제품의 잠재적 성공 요인을 발견하기 위한 적합한 실험을 시행하지 못했기 때문에 발생한다. 때로는 프로젝트에 대한 조직 또는 개인의 편견이나 자원의 부족이 원인이다. 4AB의 개발을 중단한 것이 이런 범주에 속한다. 실제로 제약업계에서 ‘프로작(Prozac)’같은 몇몇 히트상품은 이런 오류 때문에 중단될 위기를 아슬아슬하게 넘겼다.
 
이런 오류는 제약산업만이 아니라 다른 산업에서도 발생할 수 있다. 정보를 무시하는 첫 번째 유형은 화학산업에서부터 건축자재 및 오락산업 같이 신제품의 성능이 확실하지 않은 산업 전반에 걸쳐 다수 발생한다. RCA의 비디오 디스크는 독단적이고 성공만을 추구하는 관리자의 성향 탓에 시장 진출이 추진된 좋은 예다(자세한 내용은 Isabelle Royer의 ‘Why Bad Projects Are So Hard to Kill,’ HBR 2003년 2월 참조). 그리고 많은 성숙기에 있는 회사들은 적절한 데이터 부족을 이유로 전도유망한 프로젝트를 너무 일찍 취소해버린다. 제록스는 도규멘텀(Documentum, 기업 콘텐츠 관리 솔루션)이나 3Com을 성공으로 이끌었던 프로젝트들을 중단하기도 했다.
 
신제품 개발을 성장 동력으로 삼는 산업에 속한 기업들은 이런 두 종류의 오류를 반드시 피해야 한다. 이를 위해서는 ?제품 개발을 조기에 중단하려는 의지와 ?잠재력이 실현될 때까지 끌고 가려는 의지 등 상반되는 직관의 대결을 장려하는 게 좋다. 경영 컨설턴트와 사업 포트폴리오 전문가들은 대규모 조직의 신제품 개발 과정에서의 단점에 대해 다양한 의견을 제시해 왔다. 그러나 그 중 어떤 것도 두 종류의 의사결정상 오류를 동시에 피하는 방법에 대해 언급하지는 않았다.
 
이는 대부분 조직이 ‘후기 개발 단계’에 과도하게 집중함으로써 두 종류의 오류를 조장하고 있기 때문이다. 많은 경우 이런 오류를 제거하는 데 필요한 ‘초기 사실 추구 단계’가 부족하다. 신약 개발 과정에서 통상 ‘후기 단계’는 초대형 실험을 장려하고, 출시 가능성을 극대화하는 방향으로 모든 활동이 조정되며, 견고한 관료주의적 분위기에서 진행된다. 많은 대기업들의 신제품 개발 목표, 인센티브, 프로세스, 업무 흐름은 성공을 추구하는 방향으로 정해지기 때문에 이런 접근법은 당연한 것이다. 그러나 이런 접근법은 위험한 전망을 신속하고 효율적으로 공개하는데 방해가 된다. ‘후기 단계’의 마인드가 전체 기업 혁신을 지배하기 때문에 (이와 전혀 다른) 스스로의 목적과 지배구조, 그리고 운영체계를 가진 ‘초기 단계’ 조직을 구축하기 위해서는 근본적으로 새로운 사고방식이 필요하다. 



   
초기단계 조직의 구축
코러스 시스템은 ‘초기 단계’를 신약 후보물질에 대한 제품 컨셉의 증거(Proof of Concept: POC)를 결정하는 작업이라고 정의한다. 개발자들은 특정 분야에 집중된 소규모 임상실험을 통해 신약 후보물질이 매우 효과적이고 심각한 부작용이 없다는 것을 입증해야만 한다. POC를 구축하면 제품의 상업적 전망에 대한 불확실성을 줄일 수 있다. 또 제품의 시장 출시 확률에 상당한 영향을 미치는 불확실성도 낮출 수 있다.
 
시장 출시가 예정된 제품들로 구성된 ‘후기 단계’ 조직과 달리, 코러스 시스템은 일차적으로 후보약품의 전망에 대한 불확실성을 해소해, 후보제품의 시장 출시에 대한 확률을 현저하게 증가시키거나 감소 시키는 데 영향을 줄 수 있는 실험들로 구성돼 있다.(‘제약산업 신제품 개발의 양면성’참조) 이렇게 신약 출시 확률을 높이거나 낮추는 것은 우선 상업화에 영향을 주는 주요 속성(예를 들어 이 약은 생물학적 목표에 침투해 영향을 끼치는가? 효과는 있는가? 달갑지 않은 부작용은 없는가?)을 파악하는 일과, 이런 속성이 존재하는지를 확인하기 위한 소규모의 실험을 기획하는 일을 통해 이뤄진다. 실험의 진행을 통해 데이터가 생산됨에 따라 코러스 시스템 관리자는 후보물질의 내재된 속성을 가능한 한 효율적으로 발견하기 위해 실험 계획을 주간 단위, 심지어 하루 단위로 조정한다.
 
코러스 시스템은 시장 출시 확률 결정에 미치는 영향력으로 실험의 효과를 평가한다. 관리자들은 제품을 위해서가 아니라 실험 자체를 충실하게 하기 위해 노력한다. 따라서 이 조직에서는 실패가 받아들여질 뿐만 아니라 주기적으로 발생할 수 있고 심지어는 실패를 통해 보상받을 수 있는 것으로 인식된다. 신속하고 저렴하게 불확실성을 감소시키는 것은 코러스 프로세스가 지향하는 목표다. 코러스는 ?성공 확률을 바꾸기 위해서 어떤 자료가 필요한지 정의하고 ?관련 데이터를 제공할 수 있는 가장 간단한 임상실험을 기획하며 ?비용 효율적으로 실험을 진행하고 ?객관적으로 자료를 평가한 후 ?개발을 지속할 것인지 중단할 것인지에 대한 제안을 전달하는 것으로 이뤄져 있다.
 
코러스 시스템의 접근법은 새로운 것이지만 좋은 성과를 가져오는 결정적인(critical) 실험을 활용하는 개념은 새로운 것이 아니다. 약 14년 전 머크(Merck)의 CEO였던 로이 바젤로스(Roy Vagelos)는 이런 실험들을 통해 고취되는 영감을 두려워했던 것에 대해 후회하기도 했다. 바젤로스는 1994년에 하버드비즈니스리뷰와의 인터뷰에서 “여러 경험에 비춰볼 때 명백히 실패로 가는 방법이 있다. 어떤 사람은 실패하는 것이 너무 두려워서 중요한 실험을 하지 못하는 경우가 있다. 머크는 직원들이 여러 해 동안 연구해온 결과들이 실제 신약으로 생산될 수 있는지를 보여주는 실험을 실시해 진실을 확인하는 단계에 진입하는 것을 꺼려하는 바람에 몇몇 중요한 기회를 놓쳤다”고 말했다.
 
기업의 자원 활용도가 급격히 변할 경우 일반적인 신제품 개발 및 신약 개발 초기 단계에서 실패가 나타날 수 있다. 이런 현상을 피하기 위해서는 효율성에 대한 고려를 해야 한다. 코러스 시스템은 효율성을 높이기 위해, 실험 디자인이나 약품 조달 등 전문영역에 대해 조언하는 50명의 외부 전문가 네트워크와 연계돼있고, 대부분 제조 공정과 임상 업무를 제공하는 75개의 외부 판매조직과 접촉하고 있다. 이런 네트워크는 24명의 코러스 관리자(15명은 고참 과학자임)들이 실험과정에서 발생하는 증거 확인에만 집중할 수 있도록 도와준다. 그 결과 코러스 연간 비용의 80%는 네트워크를 통해 분산되며, 20%만이 코러스를 운영하는 고정 비용이다. 이런 아웃소싱은 유연한 생산능력을 제공할 뿐만 아니라 냉정한 외부 시각의 도입을 통해 ‘초기 사실 추구 단계’를 더욱 강화하는 역할을 한다.
 
최소한의 내부 인력을 활용하면서도 외부 공급업체와 전문가들의 네트워크를 관리하는 상당히 복잡한 작업은 코러스 엔터프라이즈를 위해 개발된 소프트웨어를 통해 문제없이 진행된다. 보이스(Voice)라고 알려진 이 소프트웨어는 포트폴리오 수준에서 시장 출시 확률에 대한 서로 다른 실험의 영향력을 추적해 기록한다. 계획 수준에서는 외부 전문가들의 의견을 통합하는 역할을 하며, 운영 단계에서는 세부 영역(임상, 독극물, 제조 공정 등)에 따라 업무를 관리하고 구체 업무를 할당하며 네트워크를 통해 관련 문서를 취합하는 역할을 한다. 



   
모델의 선택
코러스 모델은 조기에 제품 컨셉에 대한 테스트를 실시하고, 특히 비용이 많이 소요되는 신약 개발 후기 작업에서 발생할 수 있는 낭비를 줄여 기업 혁신 프로세스의 효율성을 높이는 데 도움을 준다. 그러나 이런 ‘사실 추구 과정’은 비용을 수반한다. 이 과정은 병렬 공정이나 동시 공학에 의해 개발된 공정을 방해할 수 있다. 예를 들면, 코러스 실험에서 대규모 공정 시험이나 상업화에 적합하지 않거나 최적화되지 않은 프로세스를 통해 제조된 시험용 분자물질이 사용돼 제품의 최종 성공을 보장하는 생산 규모 확대나 상업화를 지연시킬 수 있다. 실제로 시간과 자원이 많이 소요되는 최적화 프로세스를 시작하기 전에 코러스가 POC(Proof of Concept)를 제공하기를 기다릴 경우 제품 출시가 지연되기 때문에 해당 제품의 상업적 성공을 방해할 수 있다. 그럼에도 불구하고 코러스가 가져다 주는 혜택은 엄청나다.
 
코러스 시스템의 접근법과 동일하지는 않지만, 비제약산업에서 업무상 자체적인 원칙을 적용하는 사례가 있다. 예를 들면 어떤 글로벌 화학 기업은 앞서 얘기한 두 가지 오류(가정에 상반되는 증거를 무시하거나 후보제품을 너무 일찍 포기하는)때문에 신제품 개발과정에서 어려움을 겪었다. 이런 문제를 해결하기 위해 신제품 개발과정에 신중한 단계별 의사결정, 정밀한 진척 관리 및 엄격한 일정관리 등을 적용했다. 그러나 경험이 많은 프로젝트 관리자들이 늘 자신이 운영하는 프로젝트에 유리하도록 정보나 숫자들을 활용하는 경향이 있다. 따라서 새로운 프로세스가 적용된 후에도 신제품 개발 실패율은 개선되지 않았다. 경영진은 초기와 후기 개발 단계에서는 서로 다른 마인드가 필요하다는 것을 인식하고, 인사부서와 협력해 초기 단계에서는 ‘사실 추구’ 성향을 가진 인력을, 그리고 후기 단계에서는 ‘성공 추구’ 성향의 인력을 채용하는 방향으로 전략을 변경했다. 이런 간단한 변화를 통해 신제품 개발의 생산성이 향상됐다.
 
또 다른 사례로 한 글로벌 반도체 기업은 내부 보상시스템이 위험이 높은 프로젝트를 조기에 중단하는 것에 ‘역(逆)인센티브’로 작용한다는 것을 인식하고, 실패의 증거가 명확한 프로젝트가 신속하게 중단되는 것을 장려하는(다시 말하면 ‘사실 추구’를 장려하는) 시스템으로 재정의해서 신제품 개발의 생산성을 향상시켰다. 그러나 앞서 언급했지만 실패를 빨리 인정하는 것은 성공적인 신제품 개발의 단지 한 요소일 뿐이다.
 
코러스 같은 모델이 자신의 조직에 적합한지를 알아보려면 현재 신제품 개발 프로세스가 ?불투명한 전망을 제거함으로써 위험을 흡수할 수 있는 ‘초기 단계’와 ?시장 출시 확률을 최대화하는 ‘후기 단계’로 합리적으로 분리될 수 있는지 판단해야 한다. 간단한 기준을 제시하면, 전체 신약 후보나 프로젝트의 2040% 정도가 ‘후기 단계’로 진출할 수 있어야 하며 그 중 7090%는 성공적인 시장 출시로 끝날 수 있도록 하는 것이 양호한 위험기준 세분화 결과다.(‘초기단계 분리가 적절한 경우’ 참조).
 
약품 개발의 세분화된 단계를 고려해보자. ‘초기 단계’가 I단계 및 초기 II단계 임상 시험으로 구성되고, ‘후기 단계’가 후기 II단계와 III단계 실험(후기 POC 연구) 단계로 구성된다면, ‘초기 단계’에 진입한 모든 후보자 가운데 20%만이 ‘후기 단계’로 갈 수 있으며 이들 가운데 70%는 성공적으로 시장에 출시된다. 후보 제품 당 ‘후기 단계’에 소요되는 비용은 ‘초기 단계’ 비용의 10배 정도 되는 것이 일반적이다. 따라서 제약업체의 신제품 개발 과정을 놓고 보면 비용에 비해 리스크가 효과적으로 제거됐다고 볼 수 있다. 생명공학, 의료기기 등도 제약업체와 마찬가지 구조여서 같은 효과를 볼 수 있다. 그러나 휴대폰, 소프트웨어, 일반 소비재 같이 초기에 기술적 성공 확률이 높은 산업에서는 초기 POC와 세분화가 공정기간을 연장할 뿐 효과를 발휘하지 못할 수도 있다.
   
코러스와 같이 초기단계 신제품 개발 시스템의 효과를 볼 수 있는 기업은 이 접근법이 단순한 프로세스 재설계가 아니라는 것을 알아야 한다. 이를 위해서는 ‘사실 추구’를 위한 분리된 새로운 조직을 구성해야 한다. 해당 시스템을 계획하고, 실행하며 관리하기 위해 소규모 조직이 할당돼야 하며 해당 팀은 내부 인프라를 구축하고, 앞서 논의했듯이 내부 관리자와 프로젝트에 꼭 필요한 전문성과 객관성을 제공할 컨설턴트를 채용해야 한다. 코러스 구성원은 적절한 질의응답이 및 제품 주요 속성의 포함여부를 결정하는 중요한 실험을 계획할 수 있는 능력을 핵심 역량으로 보유해야 한다. 팀은 소규모이고 유연하며 지적 호기심으로 충만한 인재들로 구성돼야 한다. 각각의 팀 구성원은 동시에 여러 제품을 다루며, 제품의 후기 단계에는 관여할 수 없다. 이는 ‘사실 추구’의 목적을 장려하기 위해서 개발된 규칙이다.
 
초기 단계’ 조직이 고유한 능력을 개발함에 따라 이 활동은 기존 신제품 개발 공정과 병행해 활용될 수 있다. 이는 기존 신제품 개발 기능을 대체하는 것이 아니라 추가적인 역량을 제공하는 것이다. 실제로 모든 ‘초기 단계’ 조직과 전반적인 연구개발 목표는 전망 없는 프로젝트가 비용이 많이 소요되는 후기 단계로 이전하는 것을 막는 것이다. 코러스는 위험을 감소시키고 연구개발의 생산성을 개선하는 데 도움이 되는 모델이다.
 
에릭 보나보(Eric Bonabeau)는 매사추세츠 주 케임브리지의 전략 컨설팅 회사인 Icosystem의 회장이다. 네일 보딕(Neil Bodick)은, 인디애나폴리스의 릴리 연구소에서 초기단계 개발을 담당하는 연구개발 조직 코러스(Chorus)의 운영 총 책임자로 근무하다 은퇴했다. 로버트 W. 암스트롱(Robert W. Armstrong)은 릴리 연구소의 외부 글로벌 연구개발 부문 부사장이다.
  • 에릭 보나보 | 미국 매사추세츠 케임브리지에 본부를 둔 아이코 시스템의 최고경영자(CEO)이자 최고연구책임자(CSO)

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