조직 개편, 유행 아닌 전략 따라라

조직은 조직구조와 운영체계뿐 아니라 좀 더 포괄적으로 조직의 구성원인 사람까지 포함한다. 조직구조는 각 회사가 가지고 있는 조직도를 의미한다. 조직도를 살펴보면 회사의 의사결정 체계가 몇 단계이고 누가 주요 의사결정권자인지를 알 수 있다. 그리고 구성원이 조직에 배치되는 기본적인 단위가 무엇인지(예를 들어 팀인지 과인지 등), 회사의 자원배분 체계가 고객중심인지 기능중심인지 제품중심인지를 알 수 있다.

운영체계는 각 단위조직의 역할과, 타 단위조직과의 관계를 정의한다. 일반적으로 기업들이 가지고 있는 부서별 업무분장서가 운영체계의 대표적인 예이긴 하지만 운영체계는 공식적인 업무분장 이 외에 각종 회의체 운영, 내부 정보기술(IT) 시스템, 공식적으로 정의되지는 않지만 관행적으로 나타나는 업무 프로세스, 커뮤니케이션 방식 등을 포함한다. 유사한 조직구조를 가지고 있는 회사라 하더라도 동일한 성과가 나지 않는 이유 중의 하나가 하드웨어(조직구조)가 같아도 바로 이 운영체계(소프트웨어)를 어떻게 가져가느냐에 따라 실제 조직의 성과는 크게 달라지기 때문이다. 운영체계를 유지하는 데 떼려야 뗄 수 없는 요소가 사람이다. 각 단위조직의 최종의사결정권자인 리더는 물론이고, 산하 구성원들의 역할과 동기부여 정도에 따라 강한 조직과 약한 조직의 성패는 극명하게 갈린다. 그래서 사람과 조직의 문제는 일반적으로 같이 논의되곤 한다. 말하자면 인사가 기업에 피가 되고 살이 되는 요소라면 조직은 기업의 골격과 신경계통을 담당하는 요소다.

많은 기업들의 사례를 보면 경영층이 바뀐다거나, 새로운 기업 비전이나 전략이 발표될 때 조직 개편을 함께 실행한다. 이런 조치들은 전략 실천에 대한 경영자의 강한 의지를 보여주는 상징이 되기도 한다. 하지만 아무런 의미나 실속도 없이 단순히 이벤트성으로 또는 누군가의 자리를 만들어주기 위해 억지로 꿰어 맞춘 듯한 엉성한 조직 개편도 자주 목격된다. 잘못된 조직 개편의 후유증은 주주와 사원, 나아가 사회 전체에 엄청난 손실을 안겨준다.

해방 이후 수십 년 동안 우리나라 기업들의 조직구조나 운영방식은 많은 변화와 진화를 거듭해 왔다. 사업구조의 변화, 인력계층의 변화, 기업 전략의 변화, IT와 같은 업무환경의 변화, 리더십에 대한 인식의 변화 등이 기업의 자율적이고 점진적인 조직변화를 유도했다면, 외환위기와 미국발 금융위기 등과 같은 사건은 조직구조에서 강제적이고 단절적인 변화를 요구해 왔다. 이 글을 통해 국내기업들의 조직구조 변화를 시대적으로 살펴보면서 그 의미를 되짚어 본다. 또 진정 우리가 지향하고 추구해야 하는 바람직한 조직이란 무엇을 의미하는지 살펴본다.

한국 기업들의 조직 구조 변화

기업이라 칭할 수 있는 근대적 관점의 한국 조직의 기원은 아마도 조선시대 말기나 일제시대에 등장했다. 당시 우리 기업들은 일본 군국주의 치하에서 군대 조직의 영향을 많이 받아 상하관계가 엄격하고 명령 및 통제 권한이 명확히 정의된 관료제 조직의 특성을 가지게 됐다. 일반적으로 부과제 조직으로 일컬어지는 이러한 관료제 조직구조는 주로 기능중심으로 단위 조직이 구성되며 높은 수준의 분업화 및 과업의 표준화가 이뤄진다. 당시 이런 조직구조가 최적으로 여겨질 수밖에 없었던 이유는 당시의 경제기반이 생산·제조업 중심으로 개인의 창의성이나 조직의 유연성보다는 규모의 경제를 통한 효율성과 생산성이 중요한 경쟁 우위요소였기 때문이다. 즉, 명확한 위계 하에서 기능 중심으로 구성된 부과제 조직은 기업의 효율성을 높이는 데 적합한 조직구조였다고 할 수 있다.

해방 후에도 수십 년 동안 이어진 군사 정권을 통해 한국민의 정서에 매우 깊이 자리잡은 군대식 문화는 기업의 관료적 조직 문화를 더욱 심화시켰다. 정부의 보호 아래 단기간에 급성장한 국내 기업들은 조직의 성장 단계나 환경의 변화에 따라 요구되는 조직 변화의 필요성 및 변화 방향에 대해 심도 깊게 고민하고 변화를 추구하기보다는, 규모 확장과 인력 확충에만 치중해 왔다. 직급과 직책이 연계된 부과제의 특성상 과장 진급자가 생기면 과를 만들고 부장 진급자가 생기면 부를 만드는 식의 위인설관식 조직 구조 설계로 조직은 비효율적으로 팽창했다.

하지만 기업들이 글로벌 경쟁환경에 노출되면서 과거의 피라미드식 부과제 조직에 대한 개편 노력이 본격화되기 시작했다. 급격히 변화하는 환경에 대응하기 위해 유연성과 의사결정의 신속성이 기업의 주요한 역량으로 대두됐고, 정형적이고 일상적 업무가 아닌 비정형적이고 전략적인 업무의 중요성이 강조됐다. 이로 인해 많은 기업들이 조직 내 수직적 의사결정 단계를 줄이고 비정형적 업무에 유연하게 대응할 수 있는 ‘팀제’로의 전환을 시도했다. 특히 승진 대상자의 수에 맞춰 조직 내 자리 수를 늘리는 데 한계를 느끼고 있었던 기업들에 팀제 도입은 직급과 직책 분리라는 해결책을 제시해 줬다.

1990년대 후반 외환위기를 겪으면서 국내 기업들은 강도 높은 구조조정과 조직 개편, 경영 혁신을 단행했다. 이에 따라 ‘사업부제’나 ‘매트릭스 조직’과 같은 보다 고도화된 형태의 조직 구조도 이전보다 널리 적용됐다. 과거의 사업부제가 방대해진 조직의 효율적 관리 차원에서 단순히 제품 위주로 조직을 구분하는 목적이 강했다면, 외환위기 이후의 사업부제는 실질적인 분권화를 통해 책임 경영을 강화하고 조직 내 선의의 경쟁을 유도하기 위한 목적을 보다 명확히 했다. 또한 다양해지고 복잡해진 고객의 요구에 효과적으로 대응하기 위해 제품과 고객·시장, 혹은 기능과 제품 등을 씨줄과 날줄처럼 엮어 한 사람이 양쪽에 소속되도록 구성한 매트릭스 조직도 많은 기업들이 도입했다.

최근 들어서 국내 기업들에서 각광받고 있는 조직 형태로는 ‘네트워크 조직’이 있다. 환경 변화 속도가 빠른 산업에 속한 기업이 모든 영역에서 경쟁 우위를 발휘하기가 어려워지면서 자신들이 보유하지 못한 경쟁 우위 역량을 갖춘 다른 기업들과 전략적 제휴를 맺고 네트워크를 구성해 경쟁자에 공동으로 대응했다. 특히 글로벌 기업으로서 세계적 수준의 역량을 갖추게 된 일부 대기업들은 유수의 해외 선진 업체들과 적극적으로 네트워크를 구축하고 있다. 애플의 아이폰에 대항하기 위해 안드로이드 운영 체제를 보유한 구글과 세계 최고 수준의 휴대전화 하드웨어 제조 역량을 갖춘 삼성전자가 협력한 것이나, 자동차용 IT 플랫폼을 공동 개발하고 있는 현대·기아차와 마이크로소프트의 협력 등을 예로 들 수 있다. ‘버추얼 조직’이라는 개념도 종종 등장한다. 즉, 회사에서 인정하는 공식적인 조직은 아니지만 사안에 따라 전 세계에 퍼져있는 사내 혹은 외부 전문가들끼리 IT 도구를 최대한 활용해 협업하고 성과를 창출하는 방식이다. 네트워크 조직과 버추얼 조직 같은 조직구조 및 운영방식은 기존 조직구조의 한계를 극복하기 위해 고안된 것으로 연구개발이나 혁신 기능을 담당할 때 보다 효과적이다.

한국 기업과 서구 기업 조직 간 차이점

이처럼 국내 기업들은 수십 년 동안 경영환경에 따라 조직구조를 변화시켜 오면서 경쟁력을 강화하고 있다. 외형상으로는 국내 기업과 서구 기업 간 조직구조에는 큰 차이가 없어 보인다. 하지만 실질적인 조직 운영 측면에서 큰 차이점이 있다.

첫째, 아직도 상당수의 국내기업들이 과거의 수직적 관료주의 문화에서 벗어나지 못하고 있다. 형식상으로는 팀제 도입을 통해 수직 단계를 줄이고 유연하게 업무에 대처하는 조직 구조를 구축한 듯하나 실상은 과거 부과제 형태를 그대로 이어 받은 채 명칭만 팀으로 변경한 대부대과형 팀제를 적용한 경우가 비일비재하다. 이러한 무늬만 팀제 하에서 팀들은 과거 부과제와 동일한 업무를 수행하며, 팀 내에는 흔히 파트장으로 불리는 중간 계층이 존재한다.

서구의 팀들이 변화하는 비즈니스 과제를 수행하기 위해 필요에 따라 유기적으로 통합, 분리, 변화되는 등 유연하게 운영되는데 반해, 국내 팀들은 고정적이고 일상적인 업무를 항시적으로 수행하는 경우가 많다. 팀장의 권한과 책임에서도 기업마다 차이가 많다. 삼성의 팀은 규모가 크고 임원이 팀장을 맡으므로 팀장의 권한이 매우 크다, 하지만 팀장과 팀원들의 관계는 우리가 스포츠팀에서 볼 수 있는 팀 리더와 팀 멤버의 관계보다 훨씬 수직적이고 계층적이다. 팀제의 도입으로 의사결정 단계 수가 줄었다는 점에서는 고무적이나, 팀제가 가질 수 있는 장점을 충분히 살리지 못했다는 점에서 국내의 팀제 도입은 아쉬움이 많다.

국내 기업과 서구 기업 간 조직 운영상 나타나는 두 번째 큰 차이점은 서구 기업이 직무 중심으로 조직을 운영하는 데 비해 국내 기업들은 사람 중심으로 조직을 운영한다는 점이다. 즉, 대부분 서구 조직은 직무에 따른 업무분장이 명확해 무엇이 나의 역할이고, 무엇이 아니라는 점이 명확하기 때문에 조직구조 변화에 대한 니즈가 크지 않다. 반면 우리나라 조직은 개인별 업무분장이 명확하지 않은데다 새로운 업무가 생기면 어느 부서에서 맡아야 되는지 불분명할 때가 많다. 어떻게 생각하면 직무 중심으로 운영되는 서구 기업보다 사람 중심으로 운영되는 국내 기업들의 조직 운영의 유연성이 더 높은 것으로 생각할 수도 있다. 분명 조직운영의 유연성과 효과성을 높이는 측면도 있지만 단점도 크다. 일례로 한번 만들어진 업무는 임무를 완수해도 절대 사라지지 않는 ‘업무 유령’이 돼 조직을 괴롭힌다. 즉 잦은 조직 변경과 부서이동은 종종 조직 곳곳에 불필요한 업무들이 계속 출몰하면서 회사 성과와 무관하게 과다한 업무부담 및 인력부족 현상을 만들어낸다. 컨설팅을 하면서 직무조사를 하다 보면 단위 조직의 미션과 전혀 부합하지 않는 업무를 수행하는 경우를 종종 보게 된다. 이는 상당 수가 기존에 다른 부서에서 그 업무를 하던 직원이 해당 부서로 이동하면서 기존 업무도 같이 가지고 오기 때문이다.

사람중심의 조직운영의 대표적인 사례는 임원인사 및 정기조직 개편이다. 우리나라에는 정기 조직개편이 있어, 조직 변화가 서구에 비해 비교적 자주 발생한다. 한국 임원들은 임기제 혹은 계약제 임원으로 2∼3년마다 교체되는데, 임원의 사업방향 혹은 리더십 스타일에 따라 산하조직의 성격도 같이 바뀌는 경우가 허다하다. 아울러 내부 임원 승진이 상당히 많은 한국 기업들은 매년 조직 구조 및 인력 배치에서 상당한 변화가 일어난다. 조직의 업무분장이 업무 효과성 및 효율성 관점이 아니라 사람에 따라 이뤄지면, 조직의 전략 실행력이 저해될 뿐 아니라 조직 설계의 기본 철학마저 훼손된다. 하지만 이러한 사람 중심의 인사가 꼭 나쁘다고만 볼 수는 없다. 리더의 리더십과 전략방향에 따라 조직원들이 보다 기민하게 움직이면서 국내 기업들이 다른 서구기업들이 예측할 수 없는 수준의 경쟁력을 발휘하는 일도 종종 찾아볼 수 있다.

이러한 직무중심 운영과 사람중심 운영의 차이는 적정인력 산정에도 큰 영향을 미친다. 직무 중심으로 인사와 조직을 운영하는 서구 기업에서 적정인원 산정은 매년 발생하는 일상적인 일이다. 직무에 따라 업무별로 표준업무 시간을 정의하고 이에 기반해 직무별 업무량을 산정하며 인원의 과부족 수준을 판단한다. 많은 기업들이 적정인원 산정(더 정확히 얘기하자면 업무량 산정)을 위한 IT시스템을 운영하고 있으며, 업무량 산정 결과를 참고해 차년도 인력 운영 계획을 수립한다. 반면 사람중심으로 조직을 운영하는 국내 기업에 적정인원 산정은 일상적인 것이라기보다 구조조정이나 인력 효율화 같은 필요에 의해 수행하는 프로젝트성 업무가 된다(실제로 최근 금융 위기 이후 기업들이 조직 효율성 개선에 많은 관심을 갖게 되면서 한동안 국내 인사조직 컨설팅 업계에는 적정인력 산정 프로젝트 바람이 불었었다). 사람중심의 조직에서는 개인의 역량에 따라 업무 처리 방식이나 업무 처리 속도가 달라질 수 있기 때문에 직무별 표준업무 시간이라는 것은 받아들여지지 않는다. 따라서 업무량 산정은 항상 논란의 대상이 된다. 국내 기업의 적정인원 산정은 구조조정 및 인력 효율화가 목적이기 때문에 부서별로 적정인원이 ‘몇 명’인지 정확히 산정하는 것이 중요해진다. 산술적 업무량 계산이 용이한 서구 기업이 업무량 결과를 인력 과부족 수준을 가늠하기 위한 참고 자료 정도로 활용하는데 반해, 업무량 산정 및 정확도에서 항상 논란이 발생하는 국내 기업들이 오히려 정확한 인원 수가 얼마인지를 도출하는 데 더 초점을 두는 모순적 상황이 발생하게 된다.

국내 기업들을 위한 조직 개편 방안 제언

①유행이 아니라 전략을 따르라

앨프리드 챈들러(Alfred D. Chandler)의 너무나도 유명한 ‘조직은 전략을 따른다(Structure follows strategy)’는 명제는 기업은 환경의 변화 요구에 적합하게 전략을 수립해야 하고, 수립된 전략의 실행력을 극대화하기 위해 조직을 설계해야 함을 역설하고 있다. 우리나라의 경영자들도 이 명제를 익히 알고 있을 것이다. 하지만 실상은 전혀 다르다. 많은 기업들이 자신들의 전략과의 정합성에 대한 고민없이 마치 유행처럼 특정 조직구조를 적용하고 있다. 이처럼 조직을 유행처럼 다루는 접근 방법으로 인해 조직이 전략을 따르는 게 아니라 전략이 조직을 따르는 본말전도가 나타난다. 이는 기업 경쟁력에 심각한 악영향을 끼친다. 기업이 주력으로 하고자 하는 사업은 무엇인가? 핵심역량은 무엇인가? 장차 어느 방향으로 어떤 목표를 가지고 발전코자 하는가? 이러한 질문에 대한 답은 어느 회사나 가지고 있다. 그러나 이들 기업이 이러한 답을 실현할 수 있는 조직을 구현하고 있느냐 그렇지 않느냐는 질문에 답해 보면 성공하는 기업과 실패하는 기업을 구분할 수 있다.

②조직운영의 투명성을 개선하라

임금체계도 비슷하고 채용하는 인재의 조건도 비슷한데 유독 조직원의 성과가 우수하고 사기가 충만한 기업과 그렇지 않은 기업이 있다. 전자는 성과와 사기를 극대화하는 조직구조 및 운영체계를 가진 반면 후자는 그렇지 않다고 볼 수 있다. 성과와 사기가 좋은 조직일수록 조직 계층이 단순하고, 능력있는 리더급 인재가 책임지고 업무를 수행할 수 있도록 지원체제가 갖춰져 있으며 투명한 운영체계를 가지고 있다. 아울러 업무 현장 혹은 조직 말단에서 감지되는 위기가 경영층에까지 신속 정확하게 전달된다.

오늘날 많은 기업들이 사내 감사 기능을 통해 조직 운영의 투명성을 모니터링하고 있다. 또 직원 의식조사, 고객만족도 조사, 누구나 최고경영자(CEO)에게 바로 연락할 수 있는 CEO 핫라인 개설 등 다양한 커뮤니케이션 채널을 통해 조직운영의 투명성을 높이기 위해 많은 노력을 하고 있다. 또한 성과와 사기를 극대화하기 위해 많은 기업들이 성과평가제도를 고치고 조직문화 혁신을 위한 작업을 수행하고 있다. 그러나 이런 일련의 조치를 취해도 별 효과가 없다든지, 여전히 문제가 수그러들지 않는다면 이는 단지 제도상의 문제라기보다는 조직구조 차원에서 심각한 문제가 있기 때문이라고 볼 수 있다. 예를 들어 조직구조가 왜곡돼 성과를 내고 싶어도 그럴 수 없다든지, 조직의 운영체계가 중앙집권적이라든지 하는 다른 근본적인 이유가 있을 수 있다. 이때에는 조직이라는 좀더 큰 틀에서 접근하고, 내부보다는 외부 전문가를 통해 문제를 제대로 파악하고 해결하는 방법이 보다 효과적이다.

③낭비와 비효율은 없애되 핵심역량에 대한 투자는 포기하지 마라

이익 극대화를 추구하는 기업으로서는 최소의 자원으로 최대의 결과를 뽑아내는 게 매우 중대한 이슈다. 이를 위해서는 낭비나 비효율을 최소화해야 한다. 흔히 영업이익률을 가지고 낭비나 비효율의 존재유무를 평가하는데, 어떻게 조직을 구성하고 운영하느냐에 따라 영업이익률은 상당히 차이가 날 수 있다. 예를 들어 본사의 업무지원 영역을 어디까지로 할 것이며, 사업본부들이 어떤 기능들을 독자적으로 가질 것인가에 따라 조직의 범위와 소요 인력 규모는 차이가 난다. 업무 프로세스에도 많은 영향을 미쳐 의사결정에 걸리는 시간 등 효율성에서도 상당한 차이를 나타낸다. 여기서 주의할 점은 단순히 경비절감의 시각만을 가지고 조직을 봐서는 안 된다는 점이다. 낭비와 비효율 최소화가 중요한 이슈이긴 하지만 유일한 목표가 돼서는 안 된다. 내일의 창의력을 담보로 당장에 보이는 미미한 수준의 비용절감을 이루려는 조직 구조와 운영체계라면 심각하게 문제를 제기해 볼 필요가 있다.

제록스가 대표적인 사례다. 2000년대 초반 제록스는 어마어마한 자본대비 부채비율과 사업부의 미래 전략 불확실성 등으로 파산 위기까지 갔었다. 이때 제록스의 CEO 앤 멀케이(Anne Mulcahy)는 자신이 오랫동안 몸담아 왔던 부서를 포함해 뼈를 깎는 구조조정을 단행했다. 그럼에도 불구하고 연구개발(R&D) 기능은 회사의 재기에 반드시 필요하다는 신념 하에 이에 대한 투자는 줄이지 않았고 그 결과 2000년대 중반부터 제록스는 다시 재기에 성공했다.

④변화를 수용하고 끊임없이 진화를 추구하라

사회의 트렌드에 맞춰 조직의 방향을 재정립하고 항상 남보다 먼저 변화를 추구하는 조직을 갖춘 기업일수록 오래도록 번영을 누린다. 이는 조직이 스스로 변화를 수용하고 진화하는 메커니즘을 갖췄다는 것을 의미한다. 다시 말해 사회의 트렌드를 파악하는 레이더 망을 조직 역량으로 갖추고 있고, 최고경영층을 비롯해 임직원 모두가 변화나 실패를 두려워하지 않고 이를 받아들여 새로운 조직구조와 운영체계를 만들어간다는 것을 의미한다.

상당한 규모의 수익을 창출하고 있는 기업일수록 변화에 안이하게 대처하거나 변화 자체를 거부하기 쉽다. ‘가만 있어도 잘 되는데 왜 굳이 변해야 하는가’라는 논리로 무장하고 자기만의 아성을 쌓아간다. 불확실한 변화를 찾아 잘못 나섰다가 큰 코 다치느니 가만 있는 게 낫다는 나름대로 실속 있는 논리로 보인다. 그러나 조직은 정체되는 순간 급속도로 쇠약해져간다는 생리에 비춰볼 때 다시 생각해봐야 한다.

통계에 의하면 미국 500대 기업의 평균수명은 40년, 우리나라 상장기업의 평균 수명은 24년으로 사람의 평균수명보다 훨씬 짧다고 한다. <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)>의 저자인 짐 콜린스는 사례연구를 통해 기업들의 노쇠현상이 우리 몸의 질병과 같다고 비유했다. 즉, 초기에는 쉽게 치유할 수 있지만 병증을 발견하기 어렵고, 말기에는 누구나 쉽게 발견하지만 그때는 이미 치료하기 어렵다고 한다. 기업조직도 인간의 조직처럼 생로병사를 겪는다는 의미다. 다만 우리 몸과 달리 기업의 쇠락은 대개 스스로 자초한 것이다. 또 흔하지는 않지만 쇠락기의 말기에 있다 하더라도 기업 내부의 의지만 충만하다면 위기에서 탈출할 수 있다. 100년이 넘어도 여전히 건재한 기업들을 보면 이들 역시 여러 번 위기를 겪었지만 쇠락의 골짜기에서 정신을 차리고 다시 한번 조직 혁신을 통해 부활했다. 비록 기업은 아니지만 반만년을 이어온 한국이라는 조직의 생명력도 한국 기업 경쟁력의 근원이라고 볼 수 있다. 실제로 많은 외국 기업들이나 학자들이 척박한 환경에서도 오랫동안 유지해 온 우리의 역사와 기업조직에 주목한다. 그 어느 때보다도 환경 변화가 극심한 현실에서 건강한 조직을 통해 새로운 역사의 장을 여는 국내 기업들이 많아지기를 기대한다

최현아 상무는 포항공대에서 산업공학 학사 및 경영정보시스템 석사 학위를 취득하고 미국 코넬대에서 MBA 과정을 밟았다. 포스코 경영연구소 연구원, 싱가포르국립대 산하 품질생산성 본부 책임연구원, 맥킨지 컨설턴트 등을 거쳐 현재 타워스왓슨 상무로 재직하고 있다. 송일석 이사는 카이스트 산업공학과 학사 및 테크노경영대학원 석사 학위를 취득했다. LG EDS와 앤더슨 컨설팅, 베어링 포인트를 거쳐 타워스 왓슨에서 인사조직 전문가로 활동하고 있다.