흔히 신세대라고 하면 기술적 적응도가 빠르고(techno-savvy), 선배 세대보다 개인적 성향이 강하다고 생각한다. 이런 시각은 오랜 기간 큰 차이 없이 되풀이 되고 있다. 즉, 1990년대 선배 세대들이 바라 본 신세대의 특성과 2010년대 신세대의 특성이 대동소이 하다는 것이다. 다만 기술의 내용이 1990년대 개인용 PC에서 2010년대에는 ‘TGIF’, 즉 트위터(Twitter)와 구글(Google), 아이폰(I-Phone), 페이스북(Face-book)과 같은 소셜미디어(Social Media) 또는 인터넷 기반 휴대용 통신수단으로 달라졌을 뿐이다.
베이비붐 세대(Baby-boomer)의 본격적인 은퇴를 맞아, 이른바 ‘역량 공백(capability gap)’이 기업과 정부의 근심거리가 됐다(역량 공백은 숙련 인력의 은퇴로 인한 필요 역량의 부족 현상을 일컫는 말로, 상세 내용은 동아비즈니스리뷰(DBR) 44호 ‘은퇴자의 차세대는 불안하다’ 참조). 이런 상황에서 기업 경영진은 세대 간의 차이를 이해하고 포용해야만 조직 내 다양성을 체계적으로 관리하면서 지속 가능한 성장을 추구할 수 있다. 최고경영진과 중간관리자들은 조직으로 유입되는 신세대들을 보다 다차원적이고 심도 있는 이해에 근거해 바라볼 수 있어야 한다. 그래야만 이들을 조직으로 끌어들이고(attract), 잠재력을 육성해 성과를 창출토록 유도하며(develop), 궁극적으로 이들이 오랜 기간 조직에 몰입해 내일의 주인이 되도록 성장시킬(retain) 수 있다. 베이비붐 세대의 은퇴로, 어차피 향후 신세대 계층의 조직 유입은 더욱 빠르게 늘게 될 것이다. 따라서 선배 세대는 신세대와 적극 소통하며 조직의 성과를 향상시켜야 한다. 신세대를 제대로 이해하고 가까워짐으로써 이들에게 동기 부여를 할 수 있는 효과적인 방법을 찾으려는 노력이 어느 때보다 절실히 요구된다.
신세대 제대로 이해하기
신세대와 친해지고 이들에게 동기 부여를 하기 위한 첫걸음은 이들이 누구인지, 즉 구체적인 의식 및 가치, 행동에서 선배 세대들과 어떻게 다른지를 심도 있게 이해하는 것이다. 보통 신세대를 이해하는 데 있어, 서구의 세대 분류방식인 전통 세대(Traditionalist)와 베이비붐 세대(Baby-boomer), X세대(Generation X), Y세대(Generation Y)·밀레니얼 세대(Millennial)와 같은 기 정의된 스테레오타입(Stereotype) 연구를 많이 참조한다. 완전히 합의된 정의는 아니나, 미국에서는 1943∼1960년 출생한 세대를 베이비붐 세대, 1961∼1981년 생을 X세대, 1982∼2001년 생을 Y세대라고 일컫는다.
하지만 이런 접근방법에 기초해 국내 기업이나 조직이 신세대를 제대로 이해하기에는 몇 가지 문제가 있다. 첫째, 이 구분은 서구의 시대적 상황을 기준으로 하고 있다. 둘째, 20년 가까이 되는 기간을 하나의 세대 그룹으로 분류하기 때문에, 사회·경제적 변화와 급격한 기술 진보에 따라 형성되는 하위 그룹들의 이질성이나 특징을 이해하는 데 제약이 있을 수 있다. 셋째, 다양한 신세대의 특징을 정형적인 틀에 맞춰 보여지는 행동만을 기준으로 단순화하려는 실수를 범하기 쉽다.
특히 <표1>과 같은 방식의 행동 관찰에 따른 유형화와 일반화는 각 세대들이 왜 그런 행동을 보이는지에 대한 배경과 이면을 이해하는 데 부정적인 선입관을 줄 수 있다. 신세대 구성원들에게 동기를 부여하고 몰입을 유도해야 하는 조직관리자 입장에서 반드시 필요한 것은 이들이 무엇에 열광하고 무엇이 이들의 마음을 움직이는지와 같은 긍정적 배경과 동기에 대한 이해다. 단순한 유형화에 의존한다면 피상적 이해에 그칠 수밖에 없어, 실질적으로 신세대의 몰입과 성과를 촉진하기 위한 문화와 제도, 커뮤니케이션, 리더십을 만들고 실행하기 어려울 것이다.
일례로, <표1> 자료는 물론 여타 많은 조사 결과도 Y세대가 선배 세대에 비해 조직에 대한 충성도(loyalty)가 낮은 편이라고 제시한다. 그러나 이는 세대간의 차이라기보다는 조직에서 경력을 막 시작한 층과 조직에서 오랜 기간 경험을 쌓고 지위와 역할을 확보한 층 간의 차이일 수 있다. 아마도 지금의 40∼50대 역시 과거 그들의 입사 초기에는 조직에 대한 애사심이나 몰입도가 당시 그들의 상사나 임원에 비해 더 높지는 않았을 것이다.
최근 호주에서 실시된 ‘2008/2009 글로벌 경기침체기의 조직몰입도 변화 조사(Kelly Global Workforce Index, March 2010)’에 따르면, Y 세대의 28%가 경기침체로 인해 조직에 대한 몰입도가 더 높아졌다고 응답했다. X세대의 26%와 베이비붐 세대의 27%에 비해 오히려 약간 높게 나타난 것. 이는 세대 간의 차이라기보다 과거 글로벌 경제위기를 겪고 극복해 본 경험이 있어 이에 대한 공포감이 덜한 이전 세대와, 사회에 나와 첫 경제위기를 겪으며 직업과 직장의 안정성에 대한 위협을 처음으로 경험해본 신세대 간의 차이라고 할 수 있다.
따라서 세대 간의 차이라는 단순한 공식에서 벗어나, 경험의 정도와 사회에서의 경력의 단계에 따라 자연스럽게 달라질 수밖에 없는 개인의 역할과 조직에 대한 기대의 차이를 체계적으로 이해해야 한다. 이를 바탕으로 이제 막 조직에서 경력을 쌓아가기 시작하는 신세대가 가지는 상사와 조직에 대한 기대를 관리해 나가는 편이 더욱 효과적일 것이다.
조직 내 커뮤니케이션 행태에 있어서도 <표1>은 물론 여타 수많은 유사한 조사에서 Y세대는 다른 세대에 비해 실시간 쌍방향 커뮤니케이션이 가능한 채널을 통해 다양한 멀티미디어 콘텐츠 공유에 참여하기를 선호한다는 결과를 제시하고 있다. 또 대부분 과거 세대는 대면 중심의 커뮤니케이션을 선호하는 반면, 신세대는 최신 휴대용 기기와 인터넷 커뮤니티, 소셜미디어를 활용해 커뮤니케이션을 한다는 ‘방법’의 차이에 초점을 맞추고 있다. 하지만 이런 시각은 선배 세대나 신세대 모두 끊임없이 관계를 창출하기 위해 어떤 방법으로든 커뮤니케이션을 시도하고 있으며, 이를 통해 궁극적으로 목표하는 바는 팀워크라는, 즉 공식적이건 비공식적이건 소속집단 내 구성원 간의 유대와 몰입도 증대라는 커뮤니케이션의 ‘추구가치’ 또는 ‘추구목표’ 상의 공통점을 간과하고 있다. 다시 말해, 세대 간에 추구하는 가치와 목표의 차이가 존재한다기보다, 각 세대가 성장하면서 처한 환경과 기술 여건에 따라 추구가치를 실현하기 위해 사용하는 도구와 방식의 차이가 생겼을 뿐이다.
