Case Study

찻잔 속의 태풍? 멕시코만의 허리케인?

5호 (2008년 3월 Issue 2)

유정식 인퓨처컨설팅 대표
 
박사급 연구원 수백 명이 환율을 예측하는 것보다 동전 던지기로 예측하는 것이 더 정확하다는 말이 있습니다. 실제 인간이 미래를 지속적으로, 그리고 정확하게 예측하는 것은 불가능합니다. 하지만 얼마든지 미래에 대비할 수는 있습니다. 환경 변화를 가져오는 주 요인을 파악하고 발생 가능한 시나리오를 점검하며 적절한 전략을 수립하면 위기를 오히려 기회로 만들 수도 있습니다. 이처럼 미래에 대비하라는 메시지를 던져주는 경영 기법이 바로 ‘시나리오 플래닝(scenario planning)’입니다. 시나리오 플래닝은 ‘미래 예측’이 아니라 ‘미래 준비’가 그 핵심입니다. 특히 서브프라임 모기지(비우량 주택담보대출) 사태처럼 세계 경제를 뒤흔들 만한 파괴력을 가진 사안에 대해 시나리오 플래닝을 해볼 필요가 있습니다. 동아비즈니스리뷰(DBR)는 최고의 경영 전문가들과 함께 서브프라임 모기지 파문과 시나리오 플래닝 전반에 대한 현장형 솔루션과 케이스 등을 집약했습니다.
 
미국의 서브프라임 모기지 파문이 확산되면서 G7 재무장관회의는 서브프라임으로 인한 손실이 4000억 달러에 달할 것으로 전망했다. 한술 더 떠 파이낸셜 타임스의 칼럼니스트인 볼프강 문차우는 피해액이 1조 달러를 넘을 것이란 비관론도 폈다.
경제 예측 기관들이 나름의 근거를 토대로 각종 전망을 내놓고 있지만 의견이 서로 다르거나 상충되는 부분이 많아서 서브프라임으로 인한 경제 위기가 어떻게 전개될 지 예측하기는 매우 어렵다.
 
마치 베이징에서 펄럭인 나비의 날 개짓이 멕시코만에 허리케인을 일으키듯, 서브프라임으로 촉발된 경제 위기의 연쇄반응은 아주 미세한 변화 하나만으로 세계의 경제를 걷잡을 수 없는 파국으로 치닫게 만들 수 있다. 거꾸로 별 일 없었던 듯 모든 문제가 사라질 수도 있다. 다시 말해, 세계 경제는 나빠질 수도 있고 좋아질 수도 있는 매우 ‘불확실성’이 큰 국면에 처한 것이다.
 
이처럼 불확실한 상황에 놓이면 우리는 항상 정확한 예측을 시도한다. 그러나 예측은 틀리기 십상이다. 따라서 우리는 미래를 예측하려는 ‘만용’을 버리고 전략적 의사결정을 위해 다음과 같은 세 가지 질문을 던져야 한다. 첫째, 서브프라임이 미래 경제의 어떤 부분을 불확실하게 만들고 있는가? 둘째, 불확실한 요소들은 어떤 양상으로 전개될 것인가? 셋째, 그렇다면 불확실한 여러 상황에 대비해 우리는 무엇을 해야 하는가? 만일 이 질문들에 제대로 답하지 못한다면 불확실성은 고스란히 리스크로 돌아올 가능성이 높다.
 
이런 질문들에 답하기 위한 전략적 사고 프로세스를 ‘시나리오 플래닝’이라고 한다. 다시 말해, 시나리오 플래닝은 △서브프라임 사태가 야기할 세계 경제의 불확실한 요인를 찾아내고, △각 요인들이 취하게 될 미래 사건의 조합인 시나리오를 규명하고, △기업이 각 시나리오별로 전략적 대안을 마련하는 일련의 과정이다. 시나리오 플래닝은 [표 1]과 같은 5가지 단계를 거쳐 진행된다.
 
필자는 외국에서 원자재를 들여와 가공한 후 미국과 유럽에 내다 파는 전형적인 수출기업 A사를 가정해 시나리오 플래닝 과정을 예시해 본다.

핵심이슈 정의
핵심이슈 파악이란 시나리오 플래닝을 통해 회사의 어떤 문제를 결정할 것인가를 정하는 것을 말한다. 서브프라임 사태로 인해 세계 경제가 어떻게 펼쳐질 것인가를 막연하게 그려보는 것은 경제 예측가에게는 의미가 있는 일이다. 그러나 기업 경영자에게는 별 의미가 없다. 따라서 해결해야 할 문제를 정해 놓은 다음에 서브프라임 사태가 회사의 의사결정에 어떤 영향을 미칠까를 생각해봐야 한다.
 
수출기업 A사의 경우 서브프라임 사태 하에서 전략적으로 의사결정해야 할 몇 가지 핵심 이슈들이 있다. 예를 들어, 내수시장을 벗어나 해외시장으로 판매처를 확대해야 하는지, 기존사업을 축소하고 신규사업으로 진출하는 전략이 옳은 것인지, 혹은 경쟁사와의 전략적 제휴를 추진해야 하는지 등이 모두 핵심 이슈가 될 수 있다. 이 가운데 A사가 ‘신규설비를 구축해 생산량을 늘려야 하는가’란 문제를 핵심이슈로 선정했다고 가정하자.
 
변화 동인(Change Driver) 파악
변화 동인이란 서브프라임 사태로 인해 불확실성이 커졌다고 가정할 수 있는 변수를 뜻한다. 예를 들어 ‘원자재 가격’이 서브프라임 사태로 인해 세계 경제의 불안을 가속화하는 대표적인 변화 동인이라고 말할 수 있다. 그 이유는 이렇다.
 
서브프라임 모기지의 부실을 막고 손실을 최소화하기 위해서 미국 연방준비제도이사회(FRB)는 급격하게 금리 인하를 단행하고 있다. 금리가 낮아지면 투자자들은 채권 투자 비중을 낮추는 대신 주식이나 부동산 시장은 물론이고 금, 곡물, 철강 등의 실물시장으로 투자처를 확대할 수 있다. 이로 인해 원자재 분야로 투기 수요가 몰려들어 가격이 상승할 가능성이 있다. 달러화 약세와 바이오원료 생산의 확대도 곡물과 같은 원자재 값 급등에 한몫을 하고 있다.
반면 금융시장에 비해 투기적 성격이 강한 실물시장의 리스크가 만만치 않고 수익률 또한 매력적이지 않다면 실물시장으로의 ‘골드러시’는 한때의 유행에 그칠 것이라는 전망도 나올 수 있다. 따라서 원자재 가격의 향후 추이는 시나리오를 형성하는 중요한 변화 동인이 된다.
 
이뿐만 아니다. 서브프라임 사태로 인해 민간소비가 위축될 것인지, 아니면 견고하게 유지될지의 여부도 중요한 변화 동인 중 하나다. 금융 위기가 확산되면 소비자들의 가처분소득이 줄어들어 소비 위축이 불가피하다고 생각할 수 있다. 하지만 FRB의 금리 인하 정책으로 인한 효과와 미국 정부가 계획하고 있는 가구당 평균 1000∼1500 달러 정도의 세금 환급 등이 가처분소득 하락분을 상쇄한다면, 민간소비 수준은 견고하게 유지될 가능성도 배제할 수 없다.
 
이처럼 서브프라임 사태로 인해 ‘발생할 수도 있고 발생하지 않을 수도 있는’ 확률이 반반인 상태, 즉 불확실성이 큰 변화 동인을 생각해 볼 수 있다. [표 2]에는 여러 경제전망기관에서 서로 반대로 내놓은 의견을 종합한 6가지 변화 동인들을 요약했다.

이처럼 변화 동인을 규명하는 과정이 시나리오 플래닝의 성패를 좌우하는 가장 중요한 단계다. 서브프라임 사태에 대해 비관적인 전망을 하는 기관이 있는 반면 오히려 서브프라임 모기지 부실의 해소가 장기적으로 세계 경제의 건전성 제고에 긍정적 효과를 가져올 것이라는 의견이 있다. 따라서 어느 한 곳의 전망과 예측에 경도되지 않고 가능한 한 다양한 정보원(source)으로부터 정보를 탐색해야 한다.
 
변화 동인 중에서 영향도가 큰 것들을 ‘핵심 변화 동인(Key Change Driver)’이라고 한다. [표 3]의 ‘Cross Impact 분석’을 활용하면 핵심 변화 동인을 가려낼 수 있다. 변화 동인을 가로축과 세로축에 각각 배열한 다음, 가로축의 변화 동인이 세로축에 변화 동인에 얼마만큼 영향을 미치는지, 그 영향은 강화시키는 방향인지 약화시키는 방향인지를 평가해 숫자를 기입한다. 행과 열의 ‘절대값 합’을 구해 높은 값을 얻는 것이 핵심 변화 동인이다.(표 3의 영향도 평가 결과는 필자의 판단에 따른 것이다)

하나만 예를 든다면, 원자재 가격 상승은 민간기업의 투자를 매우 위축시키는 요소로 작용할 것이다. 특히 그 기업이 대부분의 원자재를 수입에 의존하고 있다면 재료비의 상승 부담 때문에 투자확대 전략보다는 비용 절감 전략에 나설 가능성이 높다. 따라서 그 영향도는 ‘-2’가 된다.

[표 3]에서 가장 영향도가 큰 동인은 1번과 2번이고, 의존도가 큰 동인은 6번인 것으로 나타났다. 이 결과를 다시 [표 4]의 ‘영향도 의존도 매트릭스’로 나타내보자.
 
매트릭스의 우하단에 1번과 2번이 표시돼있는데, 이 두 개의 변화 동인이 바로 핵심 변화 동인이며 시나리오의 주축을 이루는 재료가 된다. 좌상단의 변화 동인은 핵심 변화 동인에 의존적으로 일어나는 것이고, 좌하단의 변화 동인인 4번과 5번은 시나리오 플래닝 과정에서 무시해도 좋다.

시나리오 도출
시나리오의 수는 핵심 변화 동인이 몇 개인지에 의해 결정된다. 만일 핵심 변화 동인이 4개라면, 2의 4제곱인 16개의 시나리오가 도출된다. 우리의 예시에서 핵심 변화 동인이 2개가 나왔기 때문에 발생 가능한 시나리오는 [표 5]와 같이 4가지가 된다.

서브프라임 사태로 인한 경제 위기의 양상을 단 4가지의 시나리오로 압축하는 것이 바람직하지 않다고 여기는 독자들도 있겠지만 지나치게 많은 시나리오는 오히려 전략적 의사결정을 내리는 데 있어 혼란만을 가중시킨다. 미래학자들의 경험법칙(rule of thumb)에 따르면 효과적인 전략 실행을 위해서는 4∼8개 정도의 시나리오가 적절하다.

시나리오 쓰기(Scenario Writing)
이 부분은 시나리오 플래닝의 과정에서 습득한 여러 재료들을 가지고 일종의 소설을 써보는 단계다. 이렇게 가상의 ‘드라마’를 써 보면 미처 생각하지 못한 사항을 발견할 수 있기 때문에 시나리오를 좀 더 정교화 할 수 있고 내부 구성원들에게 시나리오의 이미지를 명확하게 이해시킬 수 있다. 예를 들어 미국의 금리인하 정책이 실패하고 원자재 가격이 급등하는 최악의 ‘시나리오 4’의 경우 △서브프라임 파문으로 피해를 본 금융회사 도산으로 인한 금융 시스템 붕괴 △금융 경색으로 주가 폭락 및 신용 경색 심화 △자금 조달 위축 및 소비 급감으로 인한 기업 도산 △기업 도산으로 금융회사 추가 부도 등이 자세히 묘사될 수 있다.
대응전략 수립
A사의 핵심이슈가 ‘신규설비를 구축하여 생산량을 늘려야 하는가’로 정해졌기 때문에 각 시나리오별로 고려할 수 있는 전략 대안은 바로 신규설비를 구축하는 ‘방법’에 관련한 것들이 된다. 신규설비를 어떻게 구축할 것인가에 관련한 전략대안은 무수히 많을 수 있다. 하지만 전략의 초점을 명확히 하려면 A사가 전략을 취할 때 가장 중요하게 생각하는 대안이나 앞으로 중요하게 적용해야 할 대안만을 추려내서 그 숫자를 줄이는 게 좋다.
 
실제로 신규설비 구축의 전략대안 도출은 매우 집중적인 노력과 시간을 요하는 과정이다. 하지만 이번 예시에서는 논의를 간단히 하기 위해 ‘구축 시점’과 ‘구축 규모’만을 고려해보자. [표 6]은 이 두 가지 관점에 의해 전략대안을 도출한 결과다. 신규설비를 구축하지 않는 것도 대안이기 때문에 전략대안은 모두 5개가 된다.

이제 시나리오와 각 전략대안 간 적합성을 판단해야 한다. [표 7]을 통해 적합성을 평가해 볼 수 있다(평가 점수는 필자의 의견임). 이 때 적합성은 시나리오별로 예상되는 리스크와 성과의 크기를 기준으로 판단하면 된다.
 
예를 들어, 시나리오 4(미국 금리인하정책 실패 & 원자재 가격 급등)에서는 세계 경제가 급격하게 위축될 가능성이 크기 때문에 대규모로 생산설비를 즉시 확충한다는 대안은 자금조달과 운용에 있어 리스크가 큰 전략 대안이며 증산의 효과도 제한적일 수밖에 없다. 따라서 상황의 추이를 지켜보면서 기존 생산라인을 활용해 탄력적으로 증산할 것을 검토하거나, 아니면 아예 증설을 하지 않는 전략 대안이 가장 적합하다고 볼 수 있다.

각 시나리오별로 가장 적합한 전략대안이 무엇인지 밝혀냈다고 해서 시나리오 플래닝이 끝난 것은 아니다. 현 시점에서 A사가 채택해야 할 ‘오직 하나’의 전략대안을 찾아야 하기 때문이다. 먼저 각 시나리오 중 가장 일어날 가능성이 높은 시나리오가 있다면 그 시나리오에 가장 적합한 전략대안을 최적대안으로 채택하면 된다. 만일 현시점에서 어떤 시나리오가 현실화할지 판단하기 어렵다면 모든 시나리오에서 언제나 높은 적합성(3점)을 보이는 대안을 찾는다. 이런 대안을 절대우위전략이라고 부르는데, 위의 예에서는 이 조건을 만족하는 대안은 찾을 수 없다.
 
그렇다면, 다음과 같은 세번째 질문을 던져본다. ‘최악의 시나리오에서 가장 적합하면서 나머지 시나리오에서 평균적으로 적합도가 높은 전략대안은 무엇인가?’ [표 7]의 예시에서는 미국의 금리인하 정책이 실패하고 원자재 가격도 급등하는 시나리오 4가 최악이다. 시나리오 4에 3점을 기록한 전략대안은 대안 4와 대안 5인데, 나머지 시나리오에서도 비교적 적합성이 높기 때문에 경영진은 이 두 개의 대안을 놓고 최종 의사결정을 내리면 된다.
 
만일 A사가 위험을 감수하며 높은 성과를 추구하는 조직문화를 지녔다면 ‘최상의 시나리오에서 가장 적합하면서 나머지 시나리오에서 평균적으로 적합도가 높은 전략대안은 무엇인가?’라는 질문을 던질 것이다. 이 예시에서는 서브프라임 사태가 원만하게 해결되는 시나리오 1이 최상이며 이 시나리오에서 최적의 전략대안은 바로 대안1이 된다.
 
기업을 둘러싼 환경이 급격하게 변할수록 우리는 어떻게 하면 미래를 예측할 수 있을지 고민한다. 그러나 예측은 자주 틀린다. 따라서 시나리오 플래닝을 통해 미래의 불확실성에 초점에 맞추고 여러 시나리오에 민첩하게 대응하는 것이 보다 현명하다.
 
시나리오(scenario)와 예측(forecast)에는 상당한 차이가 있다. 예측은 현재의 상황이 특정 경로에 따라 일정 기간 후 다른 모습이 될 것이란 점을 전망하는 것이다. 보통 예측은 과거의 패턴을 토대로 미래의 모습을 전망한다. 따라서 과거와 다른 패턴이 나타났거나 전혀 새로운 환경 변화가 발생하면 예측은 틀리는 경우가 많다.
 
[DBR TIP] 시나리오와 예측의 차이

많은 국가와 기업들은 이런 예측의 정확성을 높이기 위해 복잡한 분석 기법과 다양한 도구들을 개발시켜왔다. 수많은 데이터를 토대로 첨단 컴퓨터를 활용해 예측의 정확성을 높이기 위해 노력했지만 장기간 정확하게 미래 상황을 예측하는 것은 현재도 매우 어려운 일이다.
 
이에 반해 시나리오는 미래의 불확실성을 인정한다. 다양한 경로를 통해 미래에 다양한 일이 생길 수 있다고 가정하기 때문이다. 피터 코르넬리우스 전 로열더치셸(Royal Dutch Shell) 수석 이코노미스트는 ‘캘리포니아매니지먼트리뷰’에 기고한 논문을 통해 “미래의 불확실성을 인정하고, 이런 불확실성이 다양한 시나리오의 원천이라고 인정한다는 점에서 시나리오는 미래 예측과 근본적인 차이가 난다”고 지적했다. 그는 이런 측면에서 시나리오는 ‘projection’이나 ‘prediction’, ‘preference’ 등과 차이가 나며 오히려 미래의 서로 다른 여러 가지 모습을 묘사하는 ‘story’와 유사하다고 강조했다. 따라서 2010년 국제유가가 배럴당 130달러 혹은 150달러 가운데 하나가 될 것이라고 전망하는 것은 서로 다른 가정 하에서 대안을 예측한 것이지 시나리오는 아니라고 그는 덧붙였다.

 
편집자주 미국 발(發) 서브프라임 모기지(비우량 주택담보대출) 파문이 세계 경제에 암운을 드리우고 있다. 서브프라임으로 인한 추가 부실이 발표될 때마다 주가가 요동치며 금융 시장은 불안에 떨고 있다. 기업들도 더 이상 방관해서는 안 된다. 서브프라임 위기가 현실화하면 전반적인 경기 침체가 발생, 업종을 불문하고 대부분 기업이 큰 타격을 받을 수 있다. 기업이 서브프라임 파문에 어떻게 대처해야 할 지를 짚어보기 위해 가상 수출기업의 시나리오 플래닝 사례를 제시한다. 이 사례는 가상으로 작성됐으며 실제 현장에서 적용할 때에는 상황에 맞게 방법론과 내용 등을 변형할 필요가 있다.

필자는 포항공대 산업공학과를 졸업하고 연세대에서 경영학석사 학위를 받았다. 기아자동차와 LG CNS를 거쳐 왓슨와이어트와 아더앤더슨 시니어 컨설턴트를 역임했다.<컨설팅 절대 받지마라>등 저서가 있다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기