복지제도 아닌 철학을 벤치마킹 하라

지난 1월 <포천>이 일하기 좋은 기업(the Best Company to Work for)을 선정하고 그 결과를 발표했다. 일하기 좋은 기업 선정은 올해 벌써 13년째로 <포천>의 중요한 전통이 되고 있다. 올해는 13년간 한 번도 빠지지 않고 일하기 좋은 기업으로 선정되었지만 한 번도 1등으로 뽑힌 적이 없었던 SAS Institute가 처음으로 1등이 됐다.

일하기 좋은 기업은 어떤 절차를 거쳐서 선정될까? 우선 일하기 좋은 기업의 후보가 되려면 미국 내에서 1000명 이상을 고용하고 7년 이상 존속해야 한다. 또한 <포천>이 일방적으로 선정하는 것이 아니라, 스스로 일하기 좋은 기업이라는 자부심을 가지고 직접 지원한 기업만을 대상으로 심사하고 선정한다는 점이 특이하다. 2010년에는 343개 회사가 일하기 좋은 기업에 지원했다.

전체 평가 점수의 3분의 2는 직원들에게 무작위로 가는 설문으로 결정되고, 나머지 3분의 1은 조직 문화 감사(Culture Audit) 방법으로 결정된다. 설문지에는 최고직장연구소(GPWI·Great Place to Work Institute) 창업자인 로버트 레버링이 개발한 신뢰 지표(Trust Index)가 사용된다. 이 설문은 경영진에 대한 신뢰, 자신이 수행하고 있는 업무에 대한 만족도, 동료애 등을 포함하고 있다. 조직 문화 감사는 고용 정도, 의사소통, 다양성 관리, 임금 정책, 복리 후생 프로그램에 대한 질문이며 회사가 각 내용에 대해 구체적인 설명을 기술한다.

일하기 좋은 기업들로 선정된 곳들은 직원 만족을 통해 얻는 재무적 성과가 비용 절감으로 얻는 재무적 성과보다 훨씬 더 크다고 믿고 있다. 즉 이 기업들은 직원 만족이 창의적인 아이디어를 내고 고객을 행복하게 만든다고 생각한다. 이러한 믿음, 또는 경영 철학은 과거의 핵심 경쟁력인 비용 절감이나 생산성을 창의성, 정교한 서비스, 디테일의 차이로 바꾼다는 점에서 고무적이다.

기업과 고객 간 관계의 질을 좌우하는 것은 결국 직원이다. 따라서 단기적으로는 비용이 들지만 결국 기업이 더욱 성장하기 위해서는 직원의 마음(soul)을 얻는 것이 중요하다. 기업들이 많은 돈을 들여 조직 진단을 하고 있지만 결국 조직 진단의 궁극적 목표는 직원들이 일하고 싶은 조직을 만들어 창의성, 생산성을 끌어올리는 것이다. 이 글에서는 직원의 마음을 얻어 일하기 좋은 기업을 만드는 데 성공한 곳들의 공통점을 살펴본다.

장기 고용을 추구한다

SAS에는 정년이 없다. 이 회사의 짐 굿나이트 회장은 “나의 업무는 직원들이 내일 다시 출근하도록 하는 것”이라고 말한다. 어떻게든 직원들이 내일도 출근하고 싶도록 만들겠다는 그의 철학은 고령 근로자에게도 적용된다. 굿나이트 회장은 고령으로 갈수록 성과가 떨어지는 것이 아니라 축적된 경험 때문에 오히려 성과가 개선된다고 주장한다. 정년을 따로 두지 않고 불황으로 인한 감원을 하지 않겠다는 철학을 수십 년간 지속해온 결과, 첨단 정보기술(IT) 기업인 SAS 직원의 평균 연령은 45세나 된다. 3위로 선정된 웨그먼스 푸드 마켓도 비슷한 철학을 가지고 있다. 이 회사는 94년 역사상 한 번도 해고를 한 적이 없다. 15년 이상 근무한 직원이 전체의 11%에 이른다.

장기 고용 정책은 이직률을 낮추고, 직원들이 심리적으로 안정된 상태에서 업무에 몰두할 수 있도록 돕는다. SAS는 이직률이 2∼4%에 불과하다. 이것은 20% 내외의 IT 업종의 이직률과 비교해 매우 낮은 수준이다.

복리 후생을 지원한다

일하기 좋은 기업들은 대개 사내에 어린이집, 세탁소, 미용실, 운동 센터, 병원 등을 갖추고 있다. 잘 알려져 있는 구글의 복리 후생 제도는 주로 SAS의 제도를 벤치마킹한 것으로 알려져 있다. SAS는 운동 센터, 대형 수영장뿐 아니라 4명의 의사와 10명의 간호사가 상주하는 병원을 운영하고 있다. 단순히 직원들에게 복리 후생을 제공하는 것이 아니라 직원들이 건강하게 일하도록 돕고, 업무에 지쳤을 때 충분히 휴식을 취하고 업무에 복귀하도록 지원한다.

또 업무에만 집중할 수 있도록 직원들의 개인 생활을 돕고 있다. 세탁소나 미용실, 병원과 같은 시설은 굳이 회사에 둘 필요가 없지만 직원들이 이런 시설을 이용하기 위해 회사 밖으로 나가서 시간을 허비하지 않도록 사내에 편의 시설을 만들었다. 회사가 이러한 복리 후생을 지원하면 할수록 직원들이 업무에 집중할 수 있는 시간은 더 길어진다.

자긍심을 갖도록 한다

일하기 좋은 기업은 직원들이 직장을 생활의 수단으로만 생각하는 것이 아니라 이 직장에서 일하고 있는 것 자체에 대해 자부심을 갖도록 돕는다. 일하기 좋은 기업 91위에 선정된 페덱스는 우편물을 배달하는 데 필요한 화물 비행기를 새로 살 때마다 직원들의 자녀 이름을 비행기에 명명한다.

웨그먼스 푸드 마켓은 선조에게 받은 지구가 아니라 우리 아이들로부터 지구를 빌려 쓰고 있다는 경영 철학하에 재사용이 가능한 쇼핑백 사용을 권장할 뿐 아니라 태양 에너지를 이용한 직원 주차장을 만드는 등 구체적으로 그린 경영을 실천하고 있다. 직원들은 환경 보호에 앞장서는 회사에 다니고 있다는 자부심을 갖고 업무에 몰두한다.

창의적인 아이디어를 독려한다

13위인 고어는 모든 직원을 동료(Associates)라고 부르며 직원들 사이에 수평적인 관계를 추구하고 있다. 회사에 리더가 필요하면 직원들이 투표를 통해 선발한다. 이 회사의 현 최고경영자(CEO)인 테리 케리도 직원들이 투표를 통해 선발했다. 조직 구조상의 엄격한 위계를 포기하는 대신 수평적인 의사소통을 통해 직원 간 다양한 아이디어 교환을 독려한다. 이러한 직원 간 의견 교환과 협업은 생각과 관점의 다양성의 기반이 되어 수많은 창의적인 아이디어를 발전시켰다. 궁극적으로는 혁신적인 제품을 만들게 한 계기가 됐다.

일하기 좋은 기업 4위인 구글은 24시간 문을 여는 식당이 있어서 직원들이 언제나 모일 수 있다. 직원들은 유기농 과일을 비롯한 가벼운 다과를 즐기면서 동료들 간에 자연스러운 대화를 통해 멋진 아이디어를 찾아내기도 한다. 구글의 한 직원은 “이곳의 점심은 단순한 식사가 아니다. 창의적이고 혁신적인 과정의 일부이다”라고 말한다. 구글의 복리 후생 프로그램이 직원 창의성의 기반이 되고 있음을 보여주는 사례다.

협업을 촉진하는 평가 및 보상을 선호한다

고어는 직원의 보상을 결정할 때 부서장이 부하를 평가하는 방식을 사용하지 않는다. 대신 모든 동료들이 평가에 참여하는 동료 평가(Peer review) 방식을 사용하고 있다. 부서의 모든 동료는 자신이 속한 부서의 모든 동료를 평가한다. 고어의 인센티브 제도는 경제적 부가가치(EVA·Economic Value Added)에 의해 결정된다. 각 부서가 아닌 전사적인 차원에서 목표를 달성하면 목표를 이루지 못한 공장도 목표를 달성한 공장과 같은 인센티브를 받는다. 이런 보상 시스템 때문에 직원들은 창의적인 시도를 하다가 실패하는 것에 대해 두려워하지 않고 또 다른 시도를 적극적으로 한다.

SAS도 고과 평가를 하지 않고 있다. 평가는 동기부여를 위해서 하는 것인데 실제로 상사의 부하 평가가 동기부여에 별로 도움이 되지 않는다는 것이 SAS의 생각이다. 대신 리더는 부하가 더 발전할 수 있도록 코칭하는 데 시간을 많이 할애하고 있다.

직원의 가족에도 관심을 갖는다

작년에 일하기 좋은 기업 1위(올해는 7위)에 선정되었던 넷앱은 직원뿐 아니라 직원의 가족까지 생각한다. 넷앱에 근무하고 있는 한 직원은 자신이 위암에 걸렸을 때, 직원과 회사가 어떻게 자신뿐 아니라 자신의 가족(당시 그의 아내는 임신 9개월이었다)까지도 배려했는지 설명한다. 자신이 투병으로 몇 개월간 출근하지 못했을 때 팀원들은 갓 태어난 아기와 산모를 위해 밤마다 당번을 정해 보모 역할을 자처했으며, 회사는 산모를 위해 매일 저녁 식사를 집까지 배달해주었다. 그는 회사와 동료들이 마치 자신의 가족처럼 느껴졌다고 말한다.

SAS는 전 직원의 45%에 해당되는 여성들이 아이를 데리고 출근할 수 있도록 600명을 수용할 수 있는 어린이집을 운영하고 있다. 아울러 여성 직원들이 점심때에는 아이와 함께 점심 식사를 할 수 있도록 배려하고 있다. 가족 문제를 상담할 수 있는 심리 상담사도 있어 직원들은 가족을 데리고 상담을 받을 수 있다.

이런 가족 지원 프로그램은 직원 가족에 대한 단순한 배려가 아니라, 가정생활이 안정되어야 직원들이 직장에서 몰입해 일할 수 있다는 일하기 좋은 기업들의 철학을 밑바탕에 깔고 있다.

제도가 아닌 철학을 벤치마킹하라

이들 기업들은 장기 고용, 무해고 정책, 가족 지원 프로그램, 직원 생활 지원 프로그램 등 각종 직원 배려 프로그램을 수십 년간 유지해오고 있다. 특히 경기가 어려울 때일수록 자신들이 가지고 있는 원칙을 지키기 위해 온갖 노력을 다해왔다. 9.11 테러 때 가장 타격이 컸던 항공업계의 대표 격인 사우스웨스트 항공사는 경제적 어려움에도 불구하고 직원 무해고 원칙을 지키기 위해 무차입 경영 원칙을 일시적으로 포기하고 부채를 얻어 직원들에게 월급을 지불했다.

이 기업들은 직원과의 약속이 한 번 어긋나면 직원과 조직 간 신뢰 관계가 다시 회복되기까지 수년, 수십 년이 걸린다는 것을 잘 알고 있기에 직원과의 약속, 나아가 자신이 가지고 있는 원칙을 지키기 위해 사력을 다해왔다.

그렇다면 일하기 좋은 기업들의 다양한 직원 배려 프로그램들이 수십 년간 유지되었을 뿐 아니라, 오히려 더 확대되고 발전할 수 있었던 이유는 무엇일까?

첫째, 경영진이 단순히 제도 하나를 도입하는 데 의의를 둔 것이 아니라 직원의 역할, 기업의 역할을 정의하고 실천하는 기업의 철학을 기반으로 직원 배려 프로그램을 도입했기 때문이다. 몇몇 기업들이 일하기 좋은 기업들이 도입한 복리 후생 프로그램을 벤치마킹해 그대로 도입했으나 오래가지 못하고 중간에 쉽게 그만두었던 것은 일하기 좋은 기업의 철학을 벤치마킹한 것이 아니라 단순히 겉으로 보이는 모습만 벤치마킹했기 때문이다.

철학이 아닌 기업의 프로그램을 벤치마킹했을 때는 프로그램의 진정한 의도를 제대로 이해하지 못하고 시행할 가능성이 높다. 이런 이유 때문에 일하기 좋은 기업들이 얻은 효과, 즉 직원의 몰입과 행복, 나아가 고객 만족, 재무적 성공 등의 효과를 얻지 못할 수밖에 없다. 일하기 좋은 기업들은 직원 배려 프로그램을 도입했기 때문에 높은 성과를 낸 것이 아니라, 행복한 직원이 고객을 행복하게 만든다는 신념, ‘직원이 먼저이고 고객은 그다음’이라는 직원 최고주의, 행복한 직원 그 자체가 기업을 운영하는 중요한 목표이기 때문에 고성과를 낼 수 있었다.

둘째, 경영진의 철학을 이해한 직원들이 경영진의 뜻에 호응하고, 행복하게 일하고, 업무에 몰입함으로써 고성과를 내는 데 결정적인 역할을 했기 때문이다. 회사의 직원에 대한 배려는 행복한 직원을 만들어낸다. 그리고 행복한 직원들은 자신의 주위에 있는 동료들을 도우며 고객을 위해 최상의 서비스를 제공한다. 직원들의 ‘행복 바이러스’는 동료들에게 확산되고, 직원 가족에게 퍼지며 나아가 고객들을 행복하게 만든다.

직원을 위한 배려 프로그램들은 경영진에게 막대한 투자를 요구한다. 그럼에도 불구하고 이 투자보다 더 높은 성과를 내는 직원들이 있기 때문에 경영진은 더 많은 투자를 할 수 있게 되었고, 점차 더 발전할 수 있게 되었다. 직원을 행복하게 만들면 직원들이 자신의 일에 자발적으로 몰입하고 그 결과 고객도 행복해질 수 있다는 경영 철학이 흔들리지 않았기 때문에 직원과 기업이 성장할 수 있었다.

흔히들 다른 사람이 쉽게 복사할 수 있는 것은 핵심 경쟁력이 될 수 없다고 한다. 일하기 좋은 기업들은 멋진 제도를 보유하고 있지만 이것은 쉽게 따라할 수 있기 때문에 핵심 경쟁력이 될 수 없다. 그러나 눈에 보이지 않는 그들만의 인간 중심적 경영 철학은 쉽게 따라 할 수 없는 핵심 경쟁력이다. 결국 우리는 눈에 보이는 복리 후생 제도를 벤치마킹할 것이 아니라 이들이 가지고 있는 경영 철학을 공부하고 벤치마킹해야 할 것이다.