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공급비용 절감 극대화 방안

공급망에서 아낀 돈, 허공에 뜨지 않으려면...

마이클 린더스(Michiel R. Leenders),P 프레이저 존슨 | 52호 (2010년 3월 Issue 1)

공급업체는 전략적인 측면과 운영적인 측면에서 모두 상대 조직의 성공에 상당한 기여를 할 수 있다. 대부분 기업에서 단일 비용으로 가장 규모가 큰 비용은 공급업체와 관련된 총비용일 것이다. 따라서 비용 개선에 노력을 기울일 때 큰 성과를 거둘 수 있는 분야가 바로 공급망이다. 실제로 대부분 조직들은 공급 부문에서 상당한 비용 절감 및 이윤 개선 효과를 얻을 것으로 기대한다. 하지만 공급 비용 절감이 가능한 부분을 찾아낸 뒤 실제로 줄어든 비용을 측정 및 보고하는 데에는 많은 어려움이 따른다. 공급 부문의 비용 절감액을 실제보다 낮거나 높게 평가할 경우 현실을 왜곡시키게 된다. 그 결과 비용 절감을 위한 전략을 지나치게 강조하거나, 기업 자원을 적절치 않게 활용하거나, 잘못된 행동을 한 직원에게 보상을 제공하는 결과가 나타난다. 관리자들은 공급 부문의 비용 격차(실제 절감액과 측정 및 보고된 절감액의 차이)로 인해 공급업체가 전략적인 기여를 할 수 있다는 사실이 잘 드러나지 않을 경우에는 더욱 큰 좌절감을 느낀다. 그럼에도 불구하고 북미와 유럽에 위치한 30개 대기업의 공급 관리 관행을 살펴본 결과 구매한 제품 및 서비스와 관련된 절감 내용을 효과적으로 측정하고 보고하는 것이 생각만큼 실천하기가 쉽지 않다는 사실을 확인할 수 있었다.(▶5페이지 이번 연구, 어떻게 이뤄졌나 참조)
 
측정 및 보고와 관련된 문제
비용 절감을 위한 노력은 모든 공급 전문가의 핵심 업무이다. 뿐만 아니라 비용 절감을 위해서는 많은 시간과 자원이 필요하다. 어떤 공급 전략을 진행하든 관리자는 전략을 수립하는 초기 단계에서부터 어떤 이득을 얻고자 하는 것인지 정확히 판단해야 한다. 그런 후에 실제 결과와 추정치를 평가한 다음, 관련 내용을 보고할 준비를 해야 한다. 필자들은 연구를 통해 조직이 공급 부문에서 비용을 절감하고 그 효과를 정확하게 측정하는 데에 걸림돌이 되는 6개 주요 요소를 발견했다.(그림)


1.
절감된 비용을 고려치 않는 시스템
회계 과정에 공급 부문 비용 절감에 관한 감사가 포함되지 않는 경우가 많다. 어떤 내역이 비용 절감에 해당되는지, 그렇지 않은지 정의하는 조직의 자체적인 룰이 장애물이 될 수도 있다. 부적절한 규칙은 부적절한 행동으로 이어진다. 예를 들어 본 연구를 통해 살펴본 한 회사에서는 최소한의 연간 절감 목표를 달성할 것을 요구하는 조직 내부의 압력이 무척 강력했다. 그 결과 구매 담당자들이 오랫동안 해고당하지 않고 회사에 남기 위해 절감 기회를 비축해두는 것으로 나타났다. 따라서 매년 최소한의 목표에는 도달하였지만 최대치의 목표를 달성하기 위해 노력하는 사람은 없었다.

사내 공급부서와 외부 공급업체에 조기에 개입해 공급 비용 절감의 기회를 모색할 때 공급 비용 절감의 필요성을 정의하고 이를 구체적으로 실행하면 그 가치가 극대화될 수 있다. 장단기적인 관점에서 내부의 전략적인 요구와 운영 측면의 요구 간의 적절한 균형점을 찾고 시장에서 무엇을 제공할 수 있는지 찾아내기 위해서는 사내 부서 간 협력 및 통합이 무엇보다 중요하다.

조직 내 다른 사람들의 협력과 지원 없이 공급비용을 절감하는 것은 사실상 불가능하다. 조직 내부 도움이 없다면 기존 공급망을 재설계하거나, 다른 공급업체를 활용하거나, 자재나 서비스를 대체하거나, 일련의 과정을 수정하거나 관련 부분을 조정해야 할 수도 있다. 이는 대부분 공급 조직 외부에 속하는 사람들의 분석을 필요로 하거나 적어도 이들의 도움이 있어야 한다. 이런 상황에서 ‘공급 부서 직원들과 다른 관련자들의 공로를 각각 얼마나 인정해주어야 하는가’라는 의문이 제기될 수 있다. 공급 부서 직원이 공급비용 절감 효과 개선을 주도한다고 해서 모든 공(功)이 이 직원에게 돌아가야 하는 걸까?

많은 공급 관리자들은 다른 사람들의 개입을 필요로 하지 않는 절감 기회를 찾으려고만 한다. 다른 사람들의 참여를 배제하면 절감 잠재력이 높은 부문을 외면하는 결과가 초래된다고 하더라도 가능한 외부인 간섭을 배제하려는 것이다. 본 연구를 통해 살펴본 한 전자 회사는 보고할 만한 가치가 있는 비용 절감에 관한 구체적인 규칙을 세워두었다. 이런 원칙하에 세워진 목표는 해당 연도 동안 ‘한 치의 의심도 없이 절감된 내역을 증명해 보이고’ 공급 부문의 노력만으로 비용 절감이 이루어지도록 하는 것이었다. 하지만 이런 원칙은 오히려 역효과를 낳을 수 있다. 예를 들어 해당 연도에 달성한 비용 절감만 인정한다면 장기 계약을 추진할 이유가 없어진다. 또 공급 부문만의 역량으로 달성한 것만 비용 절감으로 인정된다면 다른 부서와 협력할 이유도 없다.

이런 위험을 없애기 위해 한 기업은 연간 총 공급 가격의 인하 기준을 없애버렸다. 대신, 이 기업은 여러 부서가 공동으로 비용 절감 프로젝트를 추진하도록 장려했다. 이런 프로젝트를 통해 연간 8∼15%의 비용 절감 효과가 나타났다.

2.시장, 기술, 구매 물량의 변화
여러 이유로 인해 시장은 변화를 거듭한다. 시장이 변화하면 구매는 각각 다른 영향을 받기 때문에 비용 절감 측정에도 문제가 발생한다. 특히 전년도와 직접 비교하는 것은 힘들어진다. 예를 들어, 2008, 2009년의 원유 가격 변화는 플라스틱 원료 가격에서부터 운송비에 이르기까지 모든 과정에 영향을 미쳤다.1

기술이 변화하면 동일하거나 더 나은 성능 확보, 비용 절감, 사업 개시와 개발에 필요한 시간인 리드 타임(lead time) 단축, 품질 개선, 기타 다양한 장점을 위해 여러 제품 및 서비스를 대체하거나 새로운 디자인을 선택하게 된다. 예를 들어 기능에는 전혀 변화가 없는 전자 부품 가격이 지난해 70달러였으나 올해는 32달러로 떨어질 수도 있다. 신기술 개발로 이런 변화가 나타났다면, 줄어든 비용을 공급비용 절감으로 간주할 수 있을까?
또 많은 기업에서 구매 물량이 변화하는 것은 매우 정상적인 일이다. 사실 비용을 낮추기 위해 가장 흔히 사용되는 공급 전략 중 하나가 바로 공통 사항을 기준으로 요구 사항을 표준화시키는 방법이다. 하나의 공급업체, 혹은 여러 곳의 엄선한 공급업체에서 대량으로 물건을 구매하기로 하는 대신 구매 담당 관리자는 협상을 통해 상대적으로 낮은 가격을 이끌어낼 수 있다. 예를 들어 유럽의 대형 금융서비스 업체는 정보기술(IT) 하드웨어 및 소프트웨어 구매를 한 업체에 집중시켜 연간 30%의 비용을 절감했다. 시장, 기술, 구매 물량에 변화가 생기면 연간 비교가 더욱 복잡해져 절감한 부분을 측정하고 보고하기가 한층 힘들어진다.

3.누적 절감 비용을 인정하지 않으려는 태도
공급 가격은 과거 가격 수준과 비교해 언급되는 경우가 많다. 다시 말해 공급업체의 가격 수준에 연간 물가 상승 추세를 반영하면, 향후 가격을 쉽게 예측할 수 있다. 결과적으로 구매업체가 특정 연도의 공급 가격을 낮추는 데 성공한다면 이후에 가격이 상승하더라도 당시 절감한 내역이 미래까지 이어지는 것이다. 이와 같이 그 효과가 다년간 지속될 가격 인하 가능성을 무시한다면 비용 절감 수준을 실제보다 축소하는 결과를 초래한다.

예를 들어 농기구를 생산하는 한 대형 제조업체의 최고공급책임자가 연간 3억 5000만 달러의 공급비용을 절감하겠다고 선언했다. 하지만 실제 선언한 액수만큼 비용을 절감하기는 쉽지 않았다. 이 업체에서 사용하는 부품의 3분의 2는 다음해로 이월됐다. 공급 부서 측은 얼마든지 협상을 통해 관련 부품 가격을 낮출 수 있었지만 최고경영자(CEO)와 최고재무책임자(CFO)는 1년 이상 비용 절감 효과를 인정하지 않았다. 하지만 최고 경영진이 누적 절감을 인정했더라면 5년이라는 기간 동안 최고 경영진이 공식적으로 인정한 것보다 2배가량 많은 누적 공급비용을 절감할 수 있었을 것이다.

4.공급비용 절감에 대한 불완전한 정의
가격을 낮추기 위해 공급업체를 바꾸는 방법을 택하는 경우가 많다. 하지만 관련 비용 및 위험을 계산하는 기업은 극히 드물다. 구매 가격이 낮아진 경우는 상대적으로 증명하기가 쉽다. 하지만 공급업체 교체, 추가적인 위험, 고객 만족도에 미치는 영향 등 소유 총비용(total cost of ownership·새 시스템 도입 시 들어가는 각종 비용)은 이 과정에서 무시된다. 아시아업체로부터 자재를 공급받는 북미 지역 기업들을 살펴본 결과 분명한 장단점이 존재한다는 사실을 발견했다. 즉, 더 싸게 제품을 구매하는 대신 공급망 위험이 증가하고, 재고 수준이 높아지며, 추가적인 운송비용을 지불하고, 리드 타임이 연장되는 위험을 감내해야 하는 것이다.

비용 절감을 위한 노력이 인정되지 않는 또 다른 경우가 있다. 2006년 철강업계에서 일어난 일을 생각해보자. 2006년 당시 열연코일 평균 가격은 t당 560달러였다. 이듬해인 2007년, t당 열연코일 가격은 최저 520달러에서 최고 640달러였다. 2008년 상반기(1∼6월)가 되자 열연코일 가격은 2배 이상으로 올랐다(2007년 12월 t당 520달러에서 2008년 6월 t당 1080달러).2 일부 구매업체가 열연코일의 2008년 거래 가격을 t당 600달러로 맞춰둘 수 있었다면 상당한 비용 증가를 피할 수 있었을 테니 해당 금액을 비용 절감으로 간주해야 하는 게 아닐까? 하지만 현실에서는 전년 동기 대비 비용 절감 혹은 가격 절감 내역을 비교할 때 고려 대상에서 제외되는 독특한 시장 조건에 의해 구매품 가격이 결정되는 경우가 많다. 결국 본 연구에서 살펴본 기업 대부분은 비용 억제나 비용 회피를 ‘연성(soft)’ 절감으로 간주하여 실질적으로 비용 절감에 도움이 되는 것으로 인정하지 않았다. 하지만 가격이 상승하는 시기에는 비용 회피가 기업 경쟁력에 상당한 도움이 될 수 있다.

5.절감한 비용을 이윤으로 바꾸는 능력의 부재
절감된 공급비용이 최종 결산 결과에 반영되기도 전에 사라져버리는 경우가 많다. 예산 책임자들은 공급 부문에서 절감한 비용을 다른 용도(주요 프로젝트나 다른 기회를 추구하는 데 지출)로 전환해 차후에 예산이 줄어드는 일을 미연에 방지하려는 욕구를 느끼곤 한다. 대부분 기업들은 절감된 공급비용을 공급 담당 부서에 혜택이 되는 방향으로 사용하지 않는다. 절감된 공급비용은 대개 예산 흑자를 보고하기보다 절감된 금액을 지출해 버려야겠다는 생각을 갖고 있는 조직 내 다른 부서로 흘러간다.

필자들은 약 10억 달러에 이르는 공급비용을 절감했다는 내용이 담긴 보고서를 받은 적이 있는 CEO와 인터뷰를 했다. 하지만 같은 기간 작성된 이 회사의 손익계산서에는 약 20억 달러 손실이 발생한 것으로 기록되어 있었다. 이 회사 CEO는 도대체 공급 부문에서 절감한 돈이 어디로 갔냐고 물었다. 임시비용이 전혀 발생하지 않은 점을 미루어볼 때 공급 부문에서 절감된 것으로 보고된 돈이 모두 손익에 반영되지 않은 게 분명했다.


6.과거의 결정을 재고하기를 꺼리는 태도
공급비용 절감을 추구하는 데 따르는 부정적인 면도 있다. 뿐만 아니라 공급비용 절감을 추구하는 과정에서 그동안의 가치 분석 및 공학적 노력이 문제가 되기도 한다. 공급비용이 상당히 절감되었다는 사실을 파악한 다음 새롭게 절감 기회를 발견했다는 사실에 기뻐하거나 기회를 포착한 사람에게 보상을 제공하기보다 과거 결정에 관심을 기울이는 경우가 많다. 경영진이 “애당초 어떻게 이런 부품을 설계하고, 생산하고, 이토록 비효율적인 방법으로 운송할 수가 있었던 거지?”라고 되물어오는 것이다. 절감 기회를 찾기 위해 노력하는 사람들을 과거 결정이나 동료들이 따르는 관행을 비판하는 고자질쟁이로 여기는 탓에 조직 내에서 비용 절감을 위해 노력하지 않는 분위기가 형성되는 경우가 많다.
 
공급비용 절감 극대화 
공급비용 절감 및 보고와 관련된 여러 가지 문제들로 인해 조직 내부의 절감 가능성에 대한 현실적인 그림을 그리기가 어렵다. 하지만 절감된 비용을 실제보다 적게 평가하든 많게 평가하든 그 차이를 무시하는 것은 위험하다. 또 공급비용 절감 격차를 무시하면 기업 성과 및 경쟁력 저하를 초래하는 원치 않는 결과가 나타날 수도 있다.(표)


절감 수준을 저평가했을 때 발생하는 문제점
많은 기업을 살펴본 결과 절감된 공급비용을 실제보다 낮게 평가하는 경우가 과대평가하는 경우보다 많았다. 최고공급책임자 대부분은 간단하게 입증해 보일 수 있는 절감 비용만을 보고한다. 본 연구에서 살펴본 거의 모든 조직들이 흔히 ‘경성 절감(hard savings)’이라고 일컬어지는 방법에 따라 전년 동기 대비 가격 하락 수준을 기준으로 절감된 비용을 측정했다.

하지만 비용 지출 억제와 같은 비용 절감을 간과하고, 가격 상승을 제한하고, 물가 상승이나 시장 가격 상승을 막는 경우 공급 부문의 실질적인 공헌을 상당히 축소시킬 우려가 있다. 또 편익을 대체하거나 새로운 디자인을 도입하는 것을 외면하고, 지금껏 구매해온 제품만 구매하라는 제약을 가하면 공급 부문에서 절감된 것으로 보고되는 비용은 더욱 줄어든다. 예를 들어 한 업체는 절감된 비용을 계산할 때 지난해 구매한 것과 같은 제품에 한해서만 연간 절감 수준을 계산한다는 방침을 세워두었다. 최고공급책임자가 비용 절감을 위해 노력하거나 필요에 의해 새롭게 구매한 제품 가격을 낮추거나, 품질이나 배송을 개선하거나, 다른 부서에서 공급과 관련된 문제를 해결할 수 있도록 돕기 위한 노력의 결과 등을 절감된 비용에 포함시키기를 거부했던 것이다. 이 업체의 최고공급책임자는 이런 활동들이 ‘공장 및 회사 내에서 신뢰를 얻지 못하고 있으며 회사 전체에서 이런 활동을 장려할 수는 없다’고 생각했다.

절감된 비용을 실제보다 낮게 측정하면 조직 내에서 공급 부문의 위상이 낮아지고 공급 관련 인재를 유지하고 유치하기가 더욱 어려워지며, 이윤이 낮은 사업을 찾는 데에 골몰하게 된다. 또 이례적으로 우수한 공급업체의 기여도가 충분히 인정되지 않기 때문에 공급업체 입장에서 우수 고객으로서의 매력이 줄어든다. 이는 결국 공급업체와의 관계 및 고객의 번영에 기여하고자 하는 공급업체의 동기에 부정적인 영향을 미친다.

절감된 비용을 실제보다 낮게 측정하면 전략적인 기회 추구보다는 공급 부서 운영에 수반되는 운영 비용 최소화로 관심이 옮겨가게 된다. 대부분 기업에서 공급 부문에서 지출하는 비용이 전체 판매에서 차지하는 비중은 약 1% 정도이다. 따라서 경영진은 공급 관리 비용 절감을 위한 방법에 집중하기보다는 다른 비용을 절감하고 수익성을 높이기 위한 더 커다란 기회를 활용하는 데 초점을 맞추어야 한다.


절감 수준을 과대평가했을 때 발생하는 문제점
절감된 비용을 실제보다 높게 측정하는 것 역시 문제가 된다. 여러 가지 이유로 인해 이런 상황이 발생하는데, 비용 절감과 관련된 위험 및 비용을 고려하지 못한 결과로 절감된 비용을 높게 측정하는 경우가 가장 흔하다. 소유 총비용과 관련된 부가적인 요소를 공개하지 않고 절감된 비용만을 발표하면 실제로는 그렇지 않은데도 불구하고 마치 해당 업체가 공급 부문에서 중요한 목표를 달성한 듯한 잘못된 인상을 주게 된다. 주요 공급 계획에 내포되어 있는 진정한 의미를 깨닫지 못하면 총비용이 더욱 높아진다. 장기적인 관점에서 볼 때 비용 절감이 아니라 비용 인상을 야기한 행동에 대한 보상을 지급하는 결과가 초래된다.

공급 전략에 따라 절감된 비용이 아니라 시장 가격 하락, 기술 변화, 구매 물량 변화로 인해 절감된 비용을 보고하는 것 역시 오해의 소지가 있다. 이런 상황 변화가 조직에 분명한 이득이 되는 만큼 관련 내용을 보고하는 행동 자체는 바람직하다. 하지만 이런 변화로 인해 절감된 비용을 공급비용 절감으로 보고해서는 안 된다. 공급비용 절감 효과를 실제보다 높게 평가한 결과에 따라 보너스와 승진이 결정되는 조직의 경우를 생각해보자. 이런 경우 공급 전략과는 무관하게 절감된 비용을 공급비용 절감으로 계산한 탓에 보상 금액이 늘어나고 실제 비용 절감에 기여하지 않은 직원의 공로를 인정하는 결과가 초래된다.

절감된 비용은 보고하되 가격 상승은 보고하지 않는 것도 흔히 나타나는 문제다. 이런 경우 해당 조직이 공급업체에 지출한 금액이 실제로는 증가했을 가능성이 있음에도 불구하고 총지출 금액은 줄어든 것처럼 보인다. 혹자는 절감된 비용에 대한 보고 자체는 적절하게 진행되었다고 주장할지도 모르겠다. 하지만 안타깝게도 이런 식으로 보고할 경우 오해의 소지가 있거나 잘못 해석될 가능성이 큰 정보를 제공하게 된다.

절감된 비용을 실제보다 높게 평가하면 엉뚱한 공급업체가 우수하다는 평을 받고 실제로는 우수한 공급업체가 외면받는 상황이 벌어질 수도 있다. 전략적인 관점 및 공급업체와의 관계 측면에서 봤을 때 두 결과 모두 매우 바람직하지 않다. 절감된 비용을 실제보다 높게 평가하면 공급비용 절감 전략의 적절성에 의문이 제기되며, 노력에 비해 충분히 인정을 받지 못한 탓에 공급 부문 팀 구성원의 사기가 저하되고, 전체 공급 부서의 신뢰도가 감소하는 악순환의 고리가 형성된다. 이런 악순환의 고리가 형성되면 반작용으로 전혀 의심의 여지 없이 증명해 보일 수 있는 비용 절감 내역만을 보고하는 현상이 나타나 문제가 더욱 악화되는 경우가 많다.

공급비용 절감 극대화
공급비용 절감 효과를 얻으려면 고위 관리자들이 앞서 설명한 측정 및 보고와 관련된 문제를 극복해야 한다. 공급비용 절감을 위한 노력에 힘을 실어주기 위해서는 소유 총비용에 집중하고, 각기 다른 비용 절감 종류를 분류하고, 절감된 비용을 예산에 반영시켜야 한다.

소유 총비용 중시 비용 절감을 추진할 때에는 소유 총비용에 초점을 맞추어야 한다. 그 결과를 ‘공급비용 절감’이라고 칭해서는 안 된다. 사내 여러 부서들이 힘을 모으고 협력할 때 공급비용을 절감할 수 있는 많은 기회가 생겨난다. 공급부서가 홀로 비용을 절감하기 위해 노력을 기울인다면 각 부서가 비용 절감에 얼마나 큰 기여를 했으며 누구에게 공이 돌아가야 하는지에 관한 논란을 피할 수 있다. 하지만, 단독으로 비용 절감을 위한 노력을 추진할 경우 더 많은 비용을 절감할 수 있는 기회를 놓치게 된다.3 공급 관리자들은 홀로 비용을 절감하겠다는 고집을 버리고 회사 전체의 비용 절감 수준과 비교한 공급비용 절감 수준에 관심을 쏟아야 한다. 이를 위해서는 조직 내에서 주요 공급 전략에 기여한 사람들의 공로를 인정해야 한다.

한 전자제품 제조업체는 이 문제를 해결하기 위해 새로운 과정을 고안해냈다. 사내 각 부서 직원들을 선발해 팀을 꾸린 후 매달 모임을 갖고 특정한 제품과 관련된 모든 비용과 이윤을 추적하도록 했던 것이다. 이 팀은 앞으로 다가올 기간에 해당되는 가격 및 목표 비용을 결정하고, 실제 이윤 실적을 목표와 비교하고, 실제 성과와 목표 사이에 편차가 발생하는 이유를 분석했다. 이 업체가 특별 팀을 통해 달성하고자 하는 목표는 수익을 개선하고 모든 사람들이 제품 혹은 서비스의 성공에 함께 책임을 지도록 만드는 것이었다. 이윤 목표 달성 여부에 따라 팀 구성원의 보너스가 결정되었다.

제품 수명 비용 및 공급망을 구성하는 요소들 간 균형을 고려하면 회사 전체에 도움이 되는 더 나은 해결책을 찾아낼 수 있다. 소비재 부문의 한 우수업체는 공급의 초점을 최저가에서 최고의 가치로 옮겼다. 그 결과, 사내 팀들이 제조 가동 시간, 가격, 배송의 일관성, 재고 수준, 소매 매장 진열 공간 확보 및 유지 등 여러 요소들 간 균형에 대해 생각해보게 되었다. 팀 성과에 따라 팀원 실적을 평가하는 방식을 도입한 덕에 직원들이 적극적으로 협력했다. 뿐만 아니라, 공급업체 및 고객과 관련된 사항을 고려한 덕에 하나의 기업이라는 좁은 영역을 넘어서 공급망을 확장할 수 있었다.

각기 다른 비용 절감 종류 분류
천편일률적인 접근 방식은 공급비용 절감에 도움이 되지 않는다. 다양한 이득을 제공하는 다양한 종류의 비용 절감 방법이 존재하기 때문이다. 예를 들어, 비용 절감 압박이나 전년 동기 대비 비용 절감을 통해 비용을 낮출 수도 있다. 혹은 단위당 가격, 운전 자본, 변동비용, 고정비용, 역량, 품질, 판매 매출, 수익 등이 개선되어 비용이 절감될 수도 있다. 하지만, 공급 부문의 고위 경영자들은 모든 항목을 하나로 뭉뚱그려 얘기하는 경우가 많다. 가령, ‘지난 한 해 동안 5000만 달러의 비용을 절약했다’고 선언해버리는 것이다.
보고해야 하는 비용 절감 내역, 비용 절감에 관한 보고를 하는 시기 및 방법, 해당 공급 조직의 목표 및 경영에서 비용 절감이 맡고 있는 역할 등에 관한 합리적인 원칙을 세우는 데서부터 시작하는 것이 좋다. 조직 내 다른 사람들로부터 규칙 및 방법에 대한 동의를 이끌어내는 것이 중요하다.

보고해야 할 비용 절감 내역, 보고 방식 및 시기 등 외부 비용 절감 보고 시스템에 대한 합의를 도출하는 것 또한 중요하다. 비용 절감 내역을 계산하고 분류하는 방법에 관한 구체적인 내용도 언급해야 한다
비교적 단순하게 보면 이는 ‘시장 변화’, ‘일상적인 공급 노력’, ‘모든 부서의 협조를 필요로 하는 전략’, ‘비용 억제나 비용 회피’ 등 총 4개 범주로 나눌 수 있다. 시장 변화로 인해 가격이 하락한 경우에는 대개 공급을 위해 특별한 노력을 기울일 필요가 없다. 가격 하락폭이 크다면 반드시 보고를 해야 하지만 시장 변화로 인한 가격 하락이라는 사실을 분명하게 전달해야 한다. 일상적인 가격 절감 및 소유 총비용 절감의 경우 공급 전문가들이 일상 업무를 통해 목표를 달성하기 위한 노력을 기울일 것으로 보인다. 일상적인 가격 및 소유 총비용은 매년 1∼5%씩 줄어들어야 하며 매 분기마다 관련 내용을 보고해야 한다. 모든 부서에서 공급비용 절감을 위해 특별히 노력을 기울이는 경우에는 전략이 마무리된 후 관련 내용을 보고해야 한다. 마지막으로 가격 인상 억제나 회피로 인한 비용 절감은 매 분기마다 추적해서 보고해야 한다.

비용 절감 보고서는 조직 내 다른 사람들과 공유해야 한다. 또 주요 전략 및 시장 환경 변화에 관한 보고 내용을 주기적으로 업그레이드해야 한다. 필요한 경우 공급비용 절감의 범위를 제시해야 한다. 예를 들어, ‘최소한 A만큼 절감하기를 기대한다. 최대 절감 수준은 B가 될 수 있다. 판매가 X만큼 늘어날 수도 있지만 Y에 이를 수도 있다’고 표현하는 것이다. 절감한 비용 금액이 상당히 크면 별도 개별 보고서를 작성하여 즉각 보고해야 한다.



절감된 비용을 예산에 반영
연구 대상에 포함되었던 한 업체에서 일하는 어떤 구매 관리자는 대형 항공업체와 협상하여 항공료를 20% 할인받기로 했다. 항공료 할인으로 인해 이 업체는 연간 200만 달러의 항공료를 절약할 수 있을 것으로 기대됐다. 최고공급책임자는 CEO에게 제출하는 연간 보고서에서 이 내용을 강조했다. 하지만 각 부서의 출장 예산이 전혀 조정되지 않은 탓에 새로운 계약 성과가 회사의 최종 결산 결과에는 전혀 반영되지 않았다. 절감한 비용의 유효성 및 절감된 금액을 어떻게 활용할지에 관한 논쟁을 가장 잘 해결하는 방법은 비용 절감이 예산에 어떤 영향을 미치는지 생각해보는 것이다. 절감된 비용에 대한 권리를 예산 및 지출과 직접 연관시킨다면 회의론자들도 입을 다물게 된다. 연구를 통해 살펴본 4개 업체는 재무통제 담당자(financial controller)라는 직책을 신설해 비용 절감을 승인하고 절감된 비용을 예산을 운용하는 사업부와 연계시킬 책임을 맡겼다.

공급비용 절감을 예산에 편입시킨다는 것이 반드시 줄어든 비용만큼 정확하게 예산을 줄여야 한다는 뜻은 아니다. 사업부 관리자들이 컨설턴트의 도움을 받아 절감된 비용을 가장 잘 활용하기 위한 방법, 예산을 수정하기 위한 방법 및 수정해야 할 항목에 관한 결정을 내릴 수 있다. 위에서 언급한 항공 요금 관련 사례로 다시 돌아가보자. 이 경우, 출장이 늘어나면 그만큼 추가적인 판매 기회가 생긴다는 판단하에 경영진이 출장 예산을 원래대로 유지할 수도 있다. 혹은 줄어든 항공 요금만큼의 예산을 제품 혁신이나 서비스 혁신 등 조직 내 다른 부분에 투자할 수도 있다. 각 조직은 이런 결정을 내리기 위한 과정을 미리 수립해둘 필요가 있다.

공급비용 절감에 관한 보고가 이루어질 때 공급 담당 경영진이 발생 가능한 격차의 본질 및 규모를 제대로 이해하고 있으면 큰 도움이 된다. 물론 추측이 필요한 부분도 있지만 최고공급책임자는 상대적으로 적은 분석 내용만 갖고서도 보고된 비용 절감 내역이 현실적인 것인지, 과대평가되거나 저평가된 것은 아닌지, 그렇다면 왜 그런 격차가 존재하는지 판단을 내릴 수 있어야 한다. 위에서 언급한 각기 다른 비용 절감 범주를 적절하게 이해하고 있으면 판단을 내리는 데 도움이 된다. 뿐만 아니라, 공급 담당 경영진은 비용 절감이 이루어진 후 어떤 일이 발생했는지 보고하기 위한 시스템을 마련해두어야 한다. 절감된 비용이 최종 결산 결과에 반영되어 고객이 지급하는 비용을 낮추거나, 장비를 추가로 구입하거나, 예산의 비용 변화를 상쇄하기 위해 사용되었는가? 혹은 시장점유율 증가, 신상품 개발, 새로운 서비스 개발, 전문성 강화 등 전략적인 우선 순위를 진척시키기 위해 절감된 비용을 사용하였는가? 이런 정보가 없다면 비용 절감의 전면적인 효과를 평가하기가 어렵다.
 
 
 
편집자 주 이 글은 미국 매사추세츠공대(MIT)의 슬론매니지먼트리뷰(SMR) 2010년 겨울호에 실린 ‘Minding the Supply Savings Gaps’의 전문을 번역한 것입니다.
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