서비스 빠진 상품? 팔 생각도 하지 마라

30호 (2009년 4월 Issue 1)

시장이라는 교환 장소가 생긴 이래 사람들은 유형의 ‘상품’을 거래해왔고, 이를 통해 원하는 가치(value)를 만들 수 있다고 생각해왔다. 이런 환경에서 ‘서비스’는 단지 거래를 지원하는 부수적 수단으로 여겨졌다. 서비스는 상품 거래의 가치를 조금 높여주거나 혹은 덤으로 주는 것으로 평가절하됐다. 사실 많은 사람들이 서비스를 폄하하고 있기 때문에 서비스 산업을 근간으로 한 경제 발전을 기대하기가 쉽지 않은 상황이다.
 
이제는 과거의 상품 중심적 생각에서 벗어나 서비스에 대해 보다 혁신적인 새로운 사고를 가져야 한다. 이제부터 이렇게 생각하면 어떨까? ‘모든 거래는 서비스를 근간으로 이루어지고, 상품은 서비스의 일부를 구성하는 매개체다.’ 이를 학문적 용어로 ‘서비스 지배논리(service dominant logic)’라고 부른다. 반면 과거의 사고방식은 ‘상품 지배논리(good dominant logic)’라고 할 수 있는데, 이는 지금까지 무의식적으로 가져왔던 상품 중심 사고를 뜻한다.
 
우리나라도 이제 몇 개의 제조 분야에서는 세계적 위치에 올라 있다. 이제는 제조업의 가치를 더 높이기 위해 서비스를 폄하해서는 안 된다. 서비스 중심적인 사고가 무엇인지, 왜 이런 새로운 사고가 필요한지 살펴보자.

기업은 제품 판매만으로 가치를 창출하는가?
사람들이 제품을 구매하는 목적은 무엇일까? 예를 들어 MP3 플레이어를 산 목적은 음악을 듣기 위함인가, 아니면 제품을 휴대하고 다니기 위함인가. 물론 아이팟과 같은 특정 브랜드를 선호해 제품을 살 수도 있다. 하지만 아이팟도 여전히 음악을 듣는 MP3 플레이어의 하나일 뿐이다. 즉 아이팟을 서비스 관점에서 볼 수 있다는 얘기다. 아이팟이 우수한 상품이기는 하지만 아이튠스(iTunes)라는 서비스를 빼놓고 얘기할 수는 없다. 실제로 고객은 아이팟만 사는 게 아니라 아이튠스를 이용해 음악이나 동영상 등을 다운로드 받아 즐긴다. 즉 고객은 아이튠스를 통해 아이팟의 가치를 만들어낸다. 아이튠스라는 음악 서비스 플랫폼이 없으면 아이팟은 단지 하나의 쇳덩이에 불과하다. 이처럼 새로운 서비스 2.0 시대에는 제품을 판매해야만 가치가 만들어진다고 생각해서는 안 된다.
 
세계적 완구 브랜드 레고는 다양한 색상과 크기의 플라스틱 블록 장난감으로, 어린이들의 창의력과 상상력 개발에 도움을 줬다. 레고는 1998년 미국 매사추세츠공대(MIT) 시모어 페퍼트 교수 연구팀의 컴퓨터와 어린이 학습에 대한 연구 결과를 바탕으로 마인드스톰 시스템(Mindstorms Robostics Invention SystemㆍMRIS)을 개발했다. 마인드스톰은 단순히 끼워 맞추기만 했던 과거 제품에서 벗어나 어린이들이 프로그래밍한 대로 명령을 수행할 수 있다. 컴퓨터로 간단한 프로그래밍을 해 명령을 내리면, 이 명령이 적외선 포트를 통해 마인드스톰의 시스템 메모리에 저장되고 각종 센서와 모터가 움직인다. 과거에는 단순히 블록 판매로 가치를 만들어냈던 레고는 이제 무형의 소프트웨어를 통해 고객과 함께 가치를 창출하고 있다. 결국 레고는 마인드스톰이라는 소프트웨어, 즉 ‘블록을 통한 창의력 발현’이라는 서비스를 가능케 하는 다양한 툴을 통해 이전과 비교할 수 없을 정도의 높은 가치를 고객에게 제공하고 있다.
 
이 2가지 예에서 볼 수 있듯, 기업이 판매하는 상품은 그 자체로 가치를 제공하는 것이 아니라 서비스를 제공하기 위한 매개체다. 제품을 제공하는 것은 가치를 ‘제안’하는 것에 불과하다. 실질적인 가치 ‘창출’은 고객들이 제품이나 서비스를 이용해 자신들이 얻고자 하는 근원적인 가치를 획득할 때 일어난다.
 
이런 차원에서 고객들에게 보다 많은 경험을 제공하기 위해 서비스 또는 제조 기업들은 ‘체험을 통한 공간 마케팅 전략’을 활용하고 있다. 공간 마케팅은 기업이 매장의 분위기와 설비 등으로 고객에게 자극을 주어 감동을 전달하는 방식이다. 스타벅스나 커피빈은 매장에서의 고객 경험이 매우 중요한 경쟁 요소라고 판단, 고급스럽고 안락하게 매장을 꾸며 매력적인 공간에 대한 고객의 무의식적 경험을 유도했다.

공간을 이용한 대표적 마케팅 사례로는 나이키의 ‘나이키 타운(Nike Town)’을 들 수 있다. 나이키는 고객들이 방문해 자사의 다양한 제품을 체험할 수 있는 마을을 만들었다. 매장 한쪽에는 농구 관련 제품을, 또 한쪽에는 골프 관련 용품을, 다른 한쪽에는 건강 관리 기계 코너를 구성해놓고 고객들이 다양한 경험을 할 수 있게 했다. 즉 나이키는 매장을 단지 스포츠 용품 판매 장소로 생각하지 않고 거대한 체험의 장으로 활용했다. 나이키 타운을 방문한 고객들은 결국 나이키라는 하나의 브랜드 제품을 구매함으로써 만족감을 느끼고 다른 구매자들과도 교감하게 됐다.
 

가치 창출의 원리
상품 중심적 사고에 따르면, 상품 자체로 고객은 가치를 얻을 수 있다. 기존 논리에서 볼 때, 자동차 회사는 완성된 자동차를 판매함으로써 고객이 원하는 가치를 제공하게 된다. 따라서 상품 중심적 사고를 하는 기업들은 고객으로부터 돈을 받고 자동차를 파는 것으로 교환이 완료되고 가치가 만들어진다고 생각했다.

하지만 자동차 거래를 서비스라는 관점에서 좀더 살펴보자. 고객은 구매 과정에서 리스나 할부 금융 서비스를 받으며, 자동차를 실제로 타거나 경험하면서 자동차에 대한 가치를 느낀다. 또 자동차에 내비게이션을 부착해 길 안내 서비스를 받으며, 어디에 주유소와 음식점이 있는지도 알게 된다. 또 기업들은 애프터서비스와 같은 다양한 부가 서비스를 추가로 제공함으로써 고객으로부터 더 큰 수익을 얻을 기회도 갖게 된다. 표면적으로 볼 때 자동차는 1회성 거래에 의해 기업과 고객에게 가치를 준 것 같지만, 실질적으로는 거래와 함께 수반되는 수많은 무형의 서비스를 통해 가치를 만들어내게 된다. 이처럼 새로운 서비스 2.0 시대에는 1회성 거래만 중시해서는 안 된다.
 
따라서 보다 많은 가치를 만들기 위해 기업들은 고객들이 거래된 상품을 통해 어떤 경험을 할 수 있는가를 고려해야 한다. 고객 경험의 형태는 시간, 장소, 상황에 따라 매우 다르게 나타난다. 따라서 언제, 어디서든 고객이 좋은 경험을 할 수 있도록 환경을 만들어줘야 한다.
 
예를 들어 LG전자는 휴대폰 커뮤니티 ‘클럽 싸이언(www.clubcyon.com)’을 통해 커뮤니티에 가입한 고객들이 휴대폰과 관련한 각종 정보들을 얻을 수 있게 했다. LG전자는 일회성 거래를 통해 핸드폰을 팔았지만 실제 가치 창출은 고객이 핸드폰을 사용하고 온라인 커뮤니티에 참여해 보다 많은 것을 경험함으로써 생긴다는 사실을 파악하고 이런 서비스를 마련했다. 또 신제품에 대한 소비자 반응이나 요구 및 개선 사항 등을 직접 들을 수 있는 채널도 갖게 됐다.
 
여기서 중요한 것은 고객과 서비스 제공자가 공동으로 가치를 만들어내기 때문에 고객을 ‘공동 창출자(co-creator)’로 인식하고 이들의 참여를 극대화시켜야 한다는 점이다. 공동 창출(co-creation)이란 서비스 제공자가 혼자서 가치를 만드는 것이 아니라 고객이 가치 창출의 전 과정에서 기업과 함께 참여한다는 것을 의미한다. 고객 개개인은 특정 목적을 가지고 공급자 네트워크나 고객 네트워크와 상호작용함으로써 공동으로 가치를 만들어내게 된다. <그림1>은 가치를 창출하는 데 영향을 미치는 고객의 경험 환경을 나타내고 있다.
 

공동 가치 창출은 4가지 특성을 지니고 있다. 첫째, 공동 창출은 광고나 판촉 활동을 통해 소비자를 감정적으로 자극시켜야 한다. 예를 들어 프랑스계 여행사 클럽메드는 차별화된 여행 상품 광고를 통해 소비자에게 감성적으로 접근했다. 둘째, 이른바 ‘셀프서비스(self-service)’ 개념으로 고객이 기업의 업무 중 한 부분을 담당함으로써 공동으로 가치를 만들어 나가야 한다. 스웨덴 가구회사 이케아(IKEA)는 고객들이 스스로 제품의 운반 및 조립을 담당하게 해 가치를 창출했다. 셋째, 공급자는 경험을 제공하고 고객은 그 제공받은 경험을 통해 가치를 창출해야 한다. 디즈니랜드 종업원들은 고객들에게 생동감을 주기 위해 자신이 맡은 캐릭터 역할을 마치 실제인 양 수행한다. 마지막으로, 고객은 공급자가 제공하는 다양한 의사소통 경로를 선택할 수 있고 원하는 방법을 이용해 자신의 문제를 처리할 수 있어야 한다. 씨티은행이 키보드 응답 시스템을 이용해 콜 센터와 고객을 연결해줌으로써 인터넷 뱅킹과 관련한 문제를 해결하도록 한 게 대표적 사례다.
 
기업과 고객은 협력 파트너
앞서 언급한 대로 실질적인 가치 창출은 고객의 참여 또는 행위에 의해 이루어진다. 정보통신(IT) 아웃소싱을 예로 들어보자. IT 아웃소싱을 수행할 때 ‘서비스수준협약서(Service Level AgreementㆍSLA)’는 해당 업무와 관련한 서비스의 요구 정도와 관리 사항을 담고 있다. 회사와 고객은 이를 기준으로 서비스를 제공하고 제공받게 된다. 여기서 IT 아웃소싱 서비스 회사는 IT 서비스를 제안하는 역할을 하며, 고객은 그 제안을 받아들여 상호간 협력을 통해 가치를 만들어낸다. 만약 고객의 적극적인 참여와 의지가 없다면 가치를 만들어낼 수 없다. 서비스 2.0 시대에는 고객이 적극적으로 참여해야 서비스 가치가 나온다.
 
대표적인 예로 미국 플로리다 주정부의 인사 관리 시스템 아웃소싱 사례를 들 수 있다. 2002년 플로리다 주는 인사 관리를 지원하는 IT 시스템의 노후화 문제를 해결하기 위해 신규 시스템 도입을 추진했지만, 시스템 교체 비용이 8000만1억 달러에 달해 재원 확보가 어렵다는 사실을 알게 됐다. 이에 따라 플로리다 주는 ‘People First’라는 프로젝트를 통해 직원 모집, 선발, 등록, 급여 및 복지에 관한 모든 지원 업무를 아웃소싱 하기로 했다. 하지만 기존 시스템에서 새로운 시스템으로 자료를 이전하는 과정에서 모든 데이터를 새로 입력해야 했는데, 행정기관 사이의 조직 구조 및 프로세스 변경, 법적 규제, 노조의 반발 등과 같은 문제로 업무가 원만하게 진행되지 못했다. 이런 과정에서 플로리다 주는 민간의 아웃소싱 수행팀과 적극적으로 협업했으며, 결국 성공적인 아웃소싱을 통해 직접적인 예산 절감 외에도 지역 경제 활성화, 조세 수입 증가 등 부가적 가치를 만들어낼 수 있었다.
 

유형의 자원에서 무형의 자원으로
과거 제품 중심 사고에서 ‘자원’은 통상 일정한 부피와 무게를 갖고 있는 ‘유형 자원’을 의미했다. 이런 자원은 피동적 특성을 지니고 있다. 즉 유용하게 활용하기 위해서는 좀더 능동적인 또 다른 형태의 자원이 요구된다. 대부분의 유형 자원은 ‘객체적 자원(operand resources)’의 특징을 갖고 있다. 과거에는 가장 많은 양의 객체적 자원을 보유하고 있는 국가가 제일 부유하다고 인식했다. 하지만 전 세계가 천연자원 부족으로 불확실한 미래를 걱정하고 있는 상황에서도 천연자원이 많은 나라가 부유한 나라는 아니다. 반대로 천연자원이 없다고 가난한 나라도 아니다.

서비스 중심 사고에서 훨씬 중요한 것은 객체적 자원이 아니라 무형의 ‘주체적 자원(operant resources)’이다. 주체적 자원은 지식이나 기술 등을 의미하는데, 객체적 자원뿐만 아니라 심지어는 가치 창출을 위해 다른 주체적 자원까지도 활용한다. 천연자원과 같은 객체적 자원은 인간이 어떻게 활용할지 학습을 통해 알아내야 비로소 자원으로서의 의미를 갖게 된다. 하지만 지식과 기술은 스스로의 힘으로 가치를 만들어낼 수 있는 핵심 요소다. 좋은 제품을 잘 만들기 위해서는 좋은, 그리고 많은 유형 자원뿐 아니라 그것을 활용할 지식과 능력도 반드시 있어야 한다.
 
예를 들어 이산화규소(silica) 그 자체는 천연자원에 불과하다. 하지만 인간이 활용 기술을 갖게 됨으로써 현재는 컴퓨터의 마이크로프로세서로서 중요한 역할을 하고 있다. 우리가 매일 사용하는 5000원짜리 마우스의 원가를 분석해보면 유형 자원 비율은 원재료에 들어가는 500원, 즉 10% 정도에 그치고 나머지 90%는 무형 자원에 의한 것임을 생각해볼 필요가 있다. 서비스 2.0 시대에는 무형의 자원을 통해 새로운 가치가 만들어진다.
 
새로운 양방향 의사 소통
대부분 기업은 마케팅 활동을 위해 다양한 시장 조사 활동을 벌이고 있다. 또 시장을 세분화해 고객 집단별 특성에 맞는 판촉 활동을 강화하고 있다. 그러나 여전히 일방적 메시지로 고객을 설득하는 단방향 의사소통에 의존하는 기업도 적지 않다. 서비스 중심 기업이 되려면 고객을 ‘가치 창조를 할 수 있는 존재’로 인식해야 한다. 기업과 고객은 상호간의 신뢰와 상호 학습을 기초로 의사소통을 해야 하고, 이를 위해 쌍방향 의사소통이 반드시 이뤄져야 한다. 이는 마케팅에도 마찬가지로 적용돼 기업은 고객을 마케팅 활동의 공동 주체로 인식해야 한다. 서비스 2.0 시대에는 고객과의 적극적 의사소통이 서비스 가치를 높인다.
 
쌍방향 의사소통의 대표적 수단으로 고객 커뮤니티를 꼽을 수 있다. 예를 들어 ‘홈쇼핑 소비자 평가단’에 소속된 고객들은 홈쇼핑에서 판매되고 있는 상품을 직접 사용해보고, 해당 상품의 장점과 단점을 모니터링하며 개선 방향에 대해 의견을 제시한다. 또 홈쇼핑 사이트 내에서 활동하는 개별 판매자들의 제품과 서비스에 대해서도 모니터링한다. 이런 과정을 통해 고객은 공급자와 공동으로 제품과 서비스의 질을 향상시키고 새로운 가치를 창출한다.
 
블로그도 기업과 고객의 대화 경로로 각광을 받고 있다. 과거에 기업들은 자사 홈페이지를 통해 판매 제품 정보를 제공하고 홍보를 했다. 하지만 시간이 지나면서 점차 개인 블로그의 영향력이 커졌다. 그렇지만 기업들은 블로그라는 매체에 큰 비중을 두지 않았고, 블로그를 개설한 일부 기업도 기존 홈페이지와 마찬가지로 홍보 목적으로만 활용했다. 또 대부분 마케팅 대행사나 웹 에이전시 등이 기업의 블로그를 운영해줬기 때문에 기업과 소비자 간의 실질적 의사소통을 위한 블로그는 거의 존재하지 않았다. 일부 기업은 블로그를 자사 제품이나 이미지에 대한 잘못된 정보를 퍼뜨리는 근원지라고 여기고 무시하거나 관리 대상으로 생각했다.
 
블로거가 기업 활동에 큰 영향을 끼친다는 인식이 확산된 계기는 2005년에 발생한 델컴퓨터 사건이다. ‘버즈머신(www.buzzmachine.com)’이라는 개인 블로그를 운영하는 제프 자비스가 고장 난 델컴퓨터를 수리하기 위해 서비스 센터에 수차례 이메일을 보내고 전화를 했지만 명확한 답변을 받을 수 없었다는 내용을 블로그에 올린 것이다. 블로그를 중요하게 생각하지 않았던 델컴퓨터는 크게 신경 쓰지 않았지만, 자비스의 글은 인터넷에서 화제가 됐고 신문에 기사화되기도 했다. 결국 델컴퓨터 경영진은 직접 그에게 사과했으며, 대중 매체를 통해 잘못을 시인하고 향후 고객 서비스에 더 큰 관심과 지원을 하겠다고 발표했다. 그 후 델컴퓨터는 블로그(www.direct2dell.com)를 만들었고, 일본에서 자사의 노트북 배터리가 폭발하는 사고가 발생했을 때에도 블로그를 통해 고객과 원활하게 의사소통을 해 문제를 해결했다.
 
기업이 운영하는 블로그는 고객과 의사소통하기 위해서만 활용되는 것은 아니다. 세계적 산업재 생산 기업인 제너럴일렉트릭(GE)도 블로그 ‘GE리포트(www.GEReports.com)’를 운영하고 있다. 전 세계적 금융위기를 맞아 시장에서 확산되고 있는 GE에 대한 좋지 않은 소문들에 미리 대응하기 위해 기업 블로그를 만든 것이다. GE리포트에서는 경영 실적이나 주요 글로벌 프로젝트에 관한 다양한 내용과 성과 등에 대해 매일 정보를 제공하고 있다.
 
국내 기업의 블로그 성공 사례로는 삼성전자의 햅틱 공식 블로그(haptic.anycall.com)를 꼽을 수 있다. ‘햅틱3가 나온다면 이런 점을 고쳐주세요’ ‘편하지만 아쉬운 햅틱2 일정관리 기능’ ‘햅틱2로 찍는 집 밖의 풍경’ ‘햅틱2를 위한 거치대 겸용 2009년 달력 만들기’ 등 수많은 블로거들이 등록한 글이 이곳에 올라 있다.
 
최근 다양한 분야에서 많은 기업들이 블로그를 이용, 고객들과 직접 의사소통을 하고 있다. 기업과 고객은 끊임없는 의사소통을 통해 함께 가치를 만들어가야 한다.

왜 소비자는 상품을 구매할까? 소비자가 상품을 구매해 해결하고자 하는 것을 서비스 관점에서 보면, 지금까지 생각하지 못했던 새로운 마케팅 방법을 고안할 수 있다. 기업은 고객이 스스로 참여할 수 있는 환경, 경험을 하는 환경을 만들어주고 서비스와 상품을 융합해 제공할 수 있는 능력을 갖춰야 치열한 경쟁 속에서 계적 성장할 수 있다.
동아비즈니스리뷰 289호 Boosting Creativity 2020년 1월 Issue 2 목차보기