도요타 배우기의 함정

생산 현장은 ‘경영 쓰레기 하치장’ 아니다

26호 (2009년 2월 Issue 1)

2000
년대 들어 전 세계적으로 ‘도요타 따라 배우기’ 열풍이 거세게 일었다. 세계 최고로 꼽히는 도요타의 생산성과 저비용 생산 방식, 상생의 협력체제, 탁월한 운영 혁신을 전 세계 대부분의 기업들이 배우겠다고 나섰다. ‘잃어버린 10년’이라 부르는 일본의 장기불황 속에서도 꿋꿋하게 이익을 창출한 기업이 도요타였고, 시장 상황이 조금만 나빠져도 노조에서 먼저 임금 동결을 요구하고 나서는 기업이 도요타였으며, 자회사인지 협력업체인지 구분이 안 될 정도로 끈끈한 관계로 맺어진 납품 업체들의 지지를 받는 기업이 바로 도요타였기 때문이다. 도요타를 벤치마킹하기 위해 몰려든 사람이 연간 64만 명, 하루 2000명이라는 수치만 봐도 얼마나 많은 기업이 도요타의 혁신 사례를 주시하고 있는지 알 수 있다.
 
이렇게 도요타를 따라 배우겠다고 나선 기업이 많지만 정작 도요타 방식을 성공적으로 도입했다거나 더 나은 생산 방식을 이뤄냈다는 얘기는 들리지 않는다. 도대체 무엇이 문제일까. 이론이라면 도요타 생산 방식 만큼 많이 연구되고 잘 알려진 이론도 없다. 학교와 연구소의 가장 흔한 연구 주제이며, 서점에 가면 고르기 어려울 만큼 널려 있는 것이 도요타 생산 방식과 관련된 책이다. 심지어 누구든지 원하기만 하면 생산 현장을 직접 방문해 그들의 생산 방식을 관찰할 수 있도록 현장까지 개방하고 있다. 그런데도 도요타만큼 성과를 내는 기업은 없다.
 
도요타 생산 방식의 구조
도요타 따라 배우기가 실패하는 원인은 무엇보다 도요타 생산 방식을 제대로 이해하지 못하는 데에서 시작된다. 먼저 ‘TPS(Toyota Product System) House’라고 불리는 도요타 생산 방식의 체계도를 살펴보자.(그림1) 가장 밑바닥에는 도요타 생산 방식의 철학인 도요타의 DNA가 깔려 있다. JIT(Just In Time·적시생산)와 지도카(Jidoka·자동화)가 2개의 기둥을 이루고 있으며, 가장 중심에는 가이젠(Kaizen·개선 활동)이 위아래로 ‘인재육성’과 ‘낭비 제거’의 지지를 받으며 자리 잡고 있다.
 
여기서 도요타의 DNA는 계승을 의미한다. 이 DNA는 유전자 전승을 위한 매체로, 끊임없이 개선하는 도요타의 문화와 문서로 작성된 다양한 기록으로 이뤄져 있다. 이를 통해 선배들이 이뤄 놓은 개선의 성과와 경험·지식·가치가 후대로 계속 이어진다. 도요타의 사상·가치·철학은 이 DNA를 바탕으로 펼쳐진다.
 
JIT와 지도카로 이뤄진 2개의 기둥은 개선의 방향을 뜻한다. 모든 개선 활동의 결과는 적소·적량, 적시로 대변되는 JIT 체계와 체계적인 생산시스템 속에서 문제가 스스로 드러나게 하는 지도카 두 방향으로 취합된다. 이를 통해 물류와 조립의 전 공정에 걸쳐 막힘이 없는 ‘흐름생산체제’가 구축된다.
 
가이젠은 도요타 생산 방식의 핵심이자 JIT와 지도카를 이루는 힘의 원천이다. 가이젠은 아래 위에서 낭비 제거와 인재 육성에 의해 지지되고 있다. 이 부분이 도요타 생산 방식의 본질이다. 낭비 제거는 ‘미에루카(見える化)’라고 불리는 ‘눈으로 볼 수 있는 관리’로 이뤄진다. 미에루카는 생산을 위한 기준 조건과 정상 조건이 항상 눈에 띄도록 생산 현장을 관리하는 것을 말한다. 정상 조건이 명확히 드러나면 이 조건에서 어긋난 것은 바로 ‘문제’가 된다. 문제가 눈에 띄면 이를 바로잡기 위한 가이젠 활동이 바로 뒤따른다.
 
일반적으로 기업에서 개선 활동을 어느 정도 지속하다 보면 “더 이상 개선할 게 없다”는 말을 흔히 하곤 한다. 도요타는 이것을 아는 것이 없기 때문이라고 본다. 지식이 부족하니 더 이상 문제를 못 찾는다는 말이다. 문제는 아는 만큼 보인다. 이 때문에 인재 육성은 가이젠 활동을 지속 가능하도록 하는 개념이 된다. 일반 기업이 ‘문제 해결 역량’ 강화를 고민할 때 도요타가 ‘과제 도출 능력’ 강화를 얘기하는 것도 같은 이유에서다.
 
TPS 하우스 지붕에는 흐름생산체제 구축이라는 개념과 함께 품질·원가·안전·동기부여가 목표로 놓여 있다. 품질·원가·안전·사기진작이 활동의 대상이 아니라 활동의 결과물이라는 것이다. 가이젠 활동이 끊임없이 지속되기만 하면 궁극적으로 우수한 품질과 낮은 생산원가, 작업장의 안전, 작업자의 동기부여는 가이젠의 산출물로 저절로 얻어진다는 뜻이다.
 
도요타 따라 배우기의 실패 원인
이제 왜 많은 기업이 도요타 따라 배우기에 실패를 거듭하고 있는지 생각해 보자.
 
첫째 이유는 도요타 생산 방식의 핵심을 보지 못하기 때문이다. 도요타를 벤치마킹했다는 기업들은 간판 시스템(Kanban System)을 도입하고 라인스톱(Line Stop), 안돈(アンドン) 방식 등을 적용한다. 또 자동화에 막대한 투자를 하거나 ‘풀(Pull) 생산방식’을 적용하기 위해 애쓴다. 이는 TPS 하우스의 핵심은 제쳐 두고 도요타 제조 현장에 적합하도록 만들어진 개선과 관련한 다양한 개념과 방법·방향만을 모방하는 꼴이다. 이러면서 기업들은 “일본식이 우리 기업과 맞지 않는다”“우리는 사람이 문제”라고 불평한다.
 
TPS 하우스는 하루아침에 만들어지지 않았다. 필자는 1991년부터 지금까지 매년 도요타 현장을 방문하고 있다. 방문 초기에도 도요타를 배우려는 기업들의 노력이 있었지만 TPS라는 용어는 만들어지지 않았다. 그때도 도요타 현장에는 JIT 및 지도카와 간판 시스템이 있었고, TQC(전사적 품질관리) 활동도 이뤄지고 있었다. 명칭이 바뀌고 활동 내용 또한 변했지만 그때나 지금이나 변함없는 것은 가이젠 활동이 끊임없이 계속되고 있다는 사실이다.

국내 많은 기업이 혁신 활동을 전개하면서 ‘개선은 업무’라고 외친다. 개선 활동이 업무의 하나가 되어야 한다고 강조하는 것이다. 개선이 업무로 인식되지 못하는 것은 작업자 의식에 문제가 있기 때문이라고 말한다. 그러나 도요타의 가이젠 활동은 1950년대부터 지금까지 계속돼 왔다. 도요타의 30년 경력 사원은 30년 동안 개선 업무를 해온 것이다. 아무도 그에게 개선이 업무라고 말하지 않았지만 그 직원은 개선과 업무를 구분하지 못하면서 개선 활동을 하고 있는 것이다. 도요타에서 진정으로 배워야 할 것은 생산 방식의 핵심을 구성하는 하나하나의 기법과 도구가 아니라 개선을 지속하는 힘이다.
 
둘째, 단기간에 도요타처럼 성과를 내고 싶은 욕심 때문이다. 회사에서 큰돈을 들여 일본에까지 보내 주었으니 당장 성과를 낼 수 있는 1가지라도 가져와 현장에 적용하는 것이 올바른 사원의 자세요, 바람직한 벤치마킹 자세라고 여기는 것이다. 그러나 우리가 배워야 할 것은 단기간에 가시적인 성과를 내주는 한두 가지의 개선 결과와 생산 방식이 아니다. 다음의 사례를 살펴보자.
 
몇 년 전에 일본에서 열린 생산혁신대회에서 도요타의 도장반 사원들이 자신들의 개선 사례를 발표했다. 도장반 사원들이 ‘청소가 필요 없는 공정 만들기’에 도전해 목표를 달성한 사례였다. 도장 공정은 소비자가 가장 먼저 눈으로 확인하는 1차적인 품질이기 때문에 중요도가 높다. 따라서 무엇보다 먼지가 없고 청결한 작업장 환경을 유지하는 게 중요하다. 청소를 하다 하다 지친 도요타 사원들은 결국 ‘청소가 필요 없는 공정’ 만들기에 직접 나섰다. 청소할 필요가 없어지니 연간 구매하던 걸레와 빗자루 등 청소도구가 절감되고, 차량 대당 2엔의 원가 절감을 이뤘다.
 
이 개선 과정을 보면 QC 7가지 도구는 물론 문제점 도출과 개선을 위한 가설 수립, 데이터의 수집과 분석, 통계기법, 실험계획법, 설비 개별 개선 등 도저히 현장 작업자들 스스로 전개한 활동이라고 믿기지 않을 만큼 동서고금의 개선 기법들이 수준 높게 적용됐다. 그러나 이 사례는 무엇보다 도요타의 진정한 힘은 생산 방식 자체가 아니라 스스로 나서 목표와 과제를 설정하고, 그 목표를 달성하기 위해 노력하는 직원 그 자체임을 보여 준다. 우리가 배워야 할 도요타의 진정한 저력은 성과를 내는 개선 기법과 생산 방식이 아니라 과제 도출과 문제 해결에 철저하게 훈련된 구성원 한 사람 한 사람이다.
 
언젠가 도요타로 벤치마킹을 다녀온 모 기업의 부장이 필자에게 “도요타 현장에서 일하는 작업자들에게서 깊은 인상을 받았다”고 한 적이 있다. 도요타 작업자들이 일하는 태도를 보니 국내 기업의 현장 사원들은 아직도 멀었다는 것이다. 과연 그럴까. 현장 사원의 태도를 만들어 내고 동기 유발을 하는 것은 그 조직이며, 작게는 그 부장 자체임을 그는 간과했다. 한 기업의 부장이라면 도요타의 부장이 어떻게 일하고, 어떤 것을 고민하며, 어떤 것들을 이루기 위해 노력하고 있는지를 배워야 한다. 도요타의 부장들은 어떻게 저런 현장을 만들어 내는지, 나는 왜 그런 현장을 만들어 내지 못하는지 스스로 반성하고 질문해야 한다. 국내 기업은 당장의 성과를 올리는 데 연연하기보다 문제 중심의 활동, 끊임없는 개선, 철저히 훈련된 직원 등 더욱 근원적인 것들이 만들어지고 유지될 수 있도록 제도와 절차를 바꾸고, 관리를 개선하고, 혁신의 방법을 찾기 위해 고민해야 한다.
 
셋째는 국내 기업에 문제 중심의 사고가 제대로 정착되지 않았기 때문이다. 도요타에서 ‘끊임없는 개선’이 왜 그리도 중요한 것일까. 도요타가 과제 도출 역량을 강조하는 이유에서도 알 수 있듯이 끊임없고 지속적인 개선을 이루기 위해서는 조직 구성원 모두가 문제 중심의 사고방식을 가져야 한다. 문제는 평범하게 드러난 곳에 존재하지 않는다. 업무 구석구석에 숨어 있으며, 부서와 부서 간 사각지대에 존재한다. 또한 문제는 업종의 형태와 고유한 특성, 회사가 처한 현실에 따라 각각 달라진다. 더욱이 현장의 문제점은 조직 구성원의 지적 역량과 경험 수준에 따라 달라진다. 따라서 어느 회사, 어느 업종이건 문제를 찾아 해결하다 보면 그 업종에 맞고 그 기업에 맞는 문제 해결 기법과 개선 방향이 저절로 드러나게 된다.
 
제조 현장에서 우리가 하고 싶은 것은 문제를 찾아 없애는 일이지 6시그마를 적용하고, TPM을 적용하는 일이 아니다. 기법은 도구일 뿐이다. 문제만 풀 수 있으면 어떤 기법을 사용해도 된다. 문제 중심의 사고는 문제 해결 기법을 자랑하는 태도가 아니다. 문제를 찾고 제거하는 데 관심을 갖고 적절한 개선 기법을 최소한으로 적용해 이른 시간 내에 결과를 만들어 내는 태도다. 조직의 전 구성원이 문제 중심의 사고를 갖고 끊임없이 문제를 찾고 해결하는 활동을 꾸준히 하다 보면 TPS 하우스와 같은 생산 방식과 개선 활동 체계는 당연히 따라올 것이다.

생산 현장의 중요성
생산 현장은 ‘경영 쓰레기의 하치장’이다. 현장의 작업자들은 불량과 과잉생산이라는 경영 쓰레기를 만들어 낸다. 경영진의 잘못된 의사결정, 기술 부족, 생산계획의 불합리와 같은 경영자와 사무관리직의 실수도 유휴설비, 재고, 시간 로스 등의 형태로 쓰레기가 되어 현장에 쌓인다. 그래서 처음 보는 낯선 공장도 1, 2시간 관찰하면 그 회사의 운영(operation) 수준을 짐작할 수 있다. 이를 뒤집어보면 현장의 개선 활동은 단순히 현장의 문제점을 해결하는 데서 그치지 않음을 알 수 있다. 관리자의 실수와 무능이 드러나고, 업무 절차의 비효율과 협조의 부재가 드러나며, 경영자의 잘못된 의사결정과 실수도 현장에서 찾아낼 수 있다. 그래서 모든 혁신 활동은 현장에서 시작되는 것이다.
 
현장에서 개선 활동이 활발해지고 이를 통해 관리직과 경영진의 문제를 찾아 해결하면 결국 현장의 ‘경영 쓰레기’는 줄어든다. 바로 우리가 부러워하는 ‘낭비 없는 현장’이 만들어 진다. 우리가 생산 현장의 개선에 주목해야 하는 이유는 바로 이 때문이다. 혁신은 현장에서 시작되고 현장에서 끝난다.
 
생산 현장의 개선 활동이 국내에 도입된 것은 1970년대 중반이다. 벌써 30년이 넘었으니 이제는 제대로 정착되고, 한국 기업 풍토와 한국인의 정서에 맞는 우리 식의 생산체계와 개선 기법이 나올 만도 하다. 그러나 아직까지 독창적인 생산 시스템, 독자적인 혁신 기법을 체계화했다는 성공 사례는 없다.
 
한국식 생산시스템이 만들어지지 못하는 이유는 ‘분임조 활동’이라는 이름으로 도입된 현장 개선 활동의 도입 역사에서 찾아볼 수 있다. 1970년대 중반 정부는 산업화를 위해 일본에서 도입한 ‘품질분임조 활동’을 국내 전 산업계에 확산시켰다. ‘공장 새마을운동’이라 불린 분임조 활동은 실제 많은 성과를 냈으며, ‘메이드 인 코리아’ 제품의 품질을 급격히 향상시킨 동력원이 되기도 했다.
 
그러나 이렇게 도입된 품질분임조 활동은 우리나라 기업의 혁신 자생력을 말살하는 부작용을 낳았다. 짧은 시간 내에 품질 개선을 이루려다 보니 업종의 특성 및 문제 유형과 상관없이 모든 업종에 똑같은 방식과 문제 해결 절차가 적용됐다. 문제의 형태와 해결 기법이 서로 맞지 않다 보니 문제는 문제대로 해결하고 개선 결과는 주어진 절차에 따라 시나리오를 작성해야 하는 ‘문제 해결 따로, 결과 정리 따로’의 상황이 발생하기도 했다. 개선 활동이라는 것이 기법과 절차를 적용하는 지루하고 형식적인 숙제가 된 것이다. 리더들이 문제 해결이 아니라 기법과 절차에 숙달되면서 문제 중심의 사고도 정착되지 못했다. 새롭고 창조적인 문제 해결 방법론이 탄생할 수 없는 구조가 된 것이다.
 
한국식 생산 방식을 위해
이제부터라도 국내 기업들은 제대로 된 생산 현장의 혁신을 이뤄내야 한다. 도요타를 배우려고 애쓸 것이 아니라 직접 우리 제조 현장의 문제를 찾아내고, 현장 직원들이 형식과 절차에 얽매이지 않고 이를 스스로 해결하도록 해야 한다. 도요타를 배우려면 제대로 배워서 어떻게 해야 ‘끊임없이 지속되는 개선 활동’을 우리 기업에 정착시킬 수 있는지 고민해야 한다.
 
도요타의 생산시스템이 우리 업종에 맞는지 고민할 것이 아니라 우리 문제점을 스스로 찾고 끊임없이 개선하다 보면 업종의 특성이나 우리 정서에 맞는 문제 해결 기법과 혁신 방법론이 저절로 얻어질 것이다. 이것이 바로 한국식 생산 방식이며 각 기업의 고유한 생산 방식이다.
 
우리나라 제조 현장의 기능 인력들은 참으로 훈련이 잘 돼 있다. 많은 경영자가 이에 동의한다. 일본 인력에 비해 훨씬 더 창조적이고 똑똑하며 기능이 탁월하다고 입을 모은다. 그들에게 필요한 것은 자율적인 문제 해결 활동의 경험과 문제 중심의 사고방식이다. 이것만 갖춰진다면 오래 걸리지 않아 ‘끊임없는 개선 활동’을 정착시킬 수 있을 것이다.
 
무엇보다 경영진이 먼저 생각을 바꾸어야 한다. 경영진 스스로 단기간에 커다란 성과를 내주겠다고 유혹하는, 한때 유행했다가 2, 3년 만에 사라지는 혁신 기법들을 추종하지 않아야 한다. 1건에 수억 원을 절감했다는 개선 성과에 연연할 것이 아니라 성과가 크건 작건 구성원들의 개선 활동을 끊임없이 지속시키는 데 관심을 기울여야 한다. 개선이 지속되는 한 성과는 나온다. 수십 년 쌓은 성과는 단돈 몇 억 원의 절감 효과를 넘어 차별화한 생산 방식과 차별화한 개선 기법이 되어 기업의 절대적인 경쟁력으로 자리 잡을 것이다.
 
세계적인 경기 침체에 빠진 지금 우리 기업들이 추구해야 하는 전략은 2가지다. 극단적인 원가 절감과 다시 돌아올 호황에 성과를 극대화할 수 있도록 내부적인 시스템과 역량을 갖추는 일이다. 경기 침체라며 모두가 주춤거릴 때 호황을 만끽할 수 있도록 준비하는 일은 바로 제대로 된 생산 현장의 혁신 체계를 만드는 작업이다. 지금 이 기회에 제대로 된 혁신 체계를 구축하지 못하면 5년 또는 10년 뒤 또다시 도요타를 배운다고 일본 나고야를 찾을지도 모른다.

필자는 중앙대 화학공학과를 졸업하고 고려대 경영대학원에서 석사 학위를 받았다. 삼성종합화학 경영혁신팀, NET-PSM/Novos 컨설팅사업본부 팀장을 거쳐 현재 네오플럭스 컨설팅 사업본부에서 변화관리그룹을 담당하고 있다.
 
편집자주 성과 개선 및 원가 절감 전문 컨설팅 회사인 네오플럭스가 기업이 원가 절감을 체질화할 수 있는 방안을 연재합니다. 기업 현장의 실제 사례를 통해 원가 절감을 위한 구체적인 방법론을 △변화 관리 △운영 개선 △공급망 개선 3부문으로 나눠 제시합니다. 원가 절감에 관한 기업의 고질적인 문제를 해결하는 데 가이드라인이 될 것입니다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기