이랜드그룹이 홈에버 팔 수밖에 없었던 이유

옷 팔던 방식으로 대형마트 운영하다니…

24호 (2009년 1월 Issue 1)

세계 유통공룡인 프랑스 까르푸가 2006년 한국을 떠나면서 한국까르푸는 이랜드그룹으로 넘어갔다. 이랜드는 당시 1조7500억 원에 한국까르푸를 인수한 뒤 이름을 홈에버로 바꿨다. 그러나 인수 초기부터 비정규직의 정규직 전환을 놓고 극심한 노사 갈등이 빚어지면서 2007년 648억 원의 영업 손실, 1939억 원의 순손실 등 대규모 적자가 발생했다.
 
또한 인수 금액의 절반 가까운 8000억 원을 금융권에서 빌리면서 막대한 부채에 대한 이자부담도 커졌다. 지난해 말 이랜드리테일의 부채 총계는 1조7300여 억 원으로 부채 비율은 651%에 이르렀다.
 
결국 20차례가 넘는 인수합병(M&A)으로 재계 26위로 수직 상승한 이랜드그룹은 인수 2년 만인 2008년 5월 영국계인 삼성테스코 홈플러스에 홈에버를 재매각했다. 그룹의 새 성장 동력으로 인수한 홈에버가 기대와 달리 노사 갈등으로 인한 영업적자로 이어지고 외부에서 끌어 쓴 차입금이 발목을 잡으면서 결국 대형마트 시장에서 손을 뗀 것이다. 홈에버의 조직 구조, 재무 상태 이외에 홈에버가 실패한 요인을 대형마트 시장의 특성을 기반으로 해 분석하고자 한다.
 
전장(戰場)을 착각하다
홈에버는 대형마트의 후발주자로서 상당한 핸디캡을 안고 출발했다. 이질적인 문화의 결합, 대형마트 업태와 시장에 대한 이해 부족, 구성원들에 대한 신뢰 결여, 엉성한 조직의 결집력 등이 문제점으로 쌓여 있었다. 홈에버는 이러한 문제점을 파악하고 해결책을 찾고자 애썼다. 그러나 끊임없이 나타나는 문제점에 부단히 집중하면서도 문제 해결의 주도권을 쥐지 못했다. 답은 간단한 곳에 있었다. 바로 홈에버는 전장(戰場)을 잘못 이해하고 있었던 것이다.
 
유통은 한번에 경쟁자를 무너뜨리고 시장을 장악할 수 있는 기술과 기법이 존재하지 않는 산업 분야다. 유통 산업의 특성상 한 기업이 오랫동안 고민하고 만들어낸 획기적인 기법은 바로 다음날 경쟁사가 똑같이 모방할 수 있을 정도다. 특별히 감추거나 비밀리에 개발해야 할 기술이 존재하지 않는 열린 시장이 유통 시장이다.
 
이 가운데에서도 특히 대형마트 시장은 훨씬 더 열린 시장이다. 아울렛 시장처럼 특별한 브랜드의 위력이 좀 더 강하게 드러나는 것도 아니고, 백화점처럼 진입 문턱이 높아 고객을 특정하는 시장도 아니기 때문이다. 어떤 고객이든 쉽게 진입할 수 있으며, 특정 브랜드의 힘도 크지 않은 곳이 바로 대형마트 시장이다. 전선을 압도하는 탱크나 미사일, 일당백의 특수부대 대신 지리적 이점이 큰 힘을 발휘하는 고만고만한 보병들이 뒤엉켜 백병전을 벌이는 전장이 대형마트 시장이다.
 
이러한 전장에서 한 방에 전세를 역전시킬 무기나 전략을 찾아 헤매고 있었다는 것이 홈에버가 전장을 제대로 알지 못하고 있었다는 증거다. 홈에버는 자신의 부진을 학습과 지식 부족에서 찾았다. 미처 발견하지 못한 대형마트의 성공 원리가 어딘가에 숨겨져 있으리라 생각하고는 편집적으로 자료를 긁어모으고 분석했지만 ‘알라딘의 요술램프’는 어느 곳에도 없었다.
 
성공 경험, 태생적 한계가 독(毒)
또한 과거 수차례 기업을 인수해 안정적인 궤도에 올려놓은 이랜드의 성공 경험과 기술이 오히려 독이 됐다. 과거 경험을 정리해 매뉴얼과 프로세스를 만들고, 논리를 붙여 ‘성공 원리’라는 이름을 지었지만 이번 대형마트 M&A에는 이것이 통하지 않았다. 과거 M&A 성공 사례를 통해 굳어진 확고한 믿음이 비참한 결과를 낳은 것이다.
 
독특한 조직 문화에서 기인한 자신감 또한 마찬가지였다. 기독교와 결합된 기업문화는 조직원들에게 무조건적인 순종과 헌신을 강요하면서 잘못된 의사결정에서 빠져나오는 데 많은 시간과 비용을 소비하게 만들었다.
 
패션회사로 출발한 태생적인 한계 또한 대형마트에 대한 기본적인 요소를 간과하게 만들었다. 패션회사는 패션 브랜드의 성격을 규정하고, 고객에게 노출시키는 일에 아주 능숙하다. 이번에도 홈에버라는 브랜드를 만들고, 브랜드의 성격을 규정하고, 이를 노출시키는 과정은 아주 깔끔했다. 그러나 대형마트 시장에서 브랜드가 갖는 의미에 대해 무지했다는 데 큰 문제가 있었다. 
대형마트은 패션과 같이 트렌드에 이끌려가거나 브랜드 성격에 따라 상품이 달라지는 시장이 아니다. 대형마트의 브랜드 성격은 지속적인 소비자 활동에 의해 자연스럽게 형성되며, 가격을 근간으로 움직인다. 또한 대형마트 브랜드 로열티는 패션에 비해 현저히 느슨하다. 대형마트 브랜드에 나름대로의 성격과 콘셉트를 부여해 노출하면 고객이 충성심을 보일 것이라는 홈에버의 안이한 생각이 잘못된 출발점이었다.

대형마트’라는 기본을 무시하다
대형마트에 패션을 강화하는 홈에버의 시도는 괜찮은 발상이었으며, 고객의 요구에 적절히 반응한 모범적인 리액션이었다. 그러나 문제는 그뿐이었다. 시도는 나쁘지 않았지만 시행의 미숙함이 시도의 훌륭한 개념마저 무위로 만들었다. 홈에버의 초라한 성적표는 고객의 요구에 반응만 했을 뿐 고객의 진정한 욕구가 자리 잡고 있는 ‘정확한 위치’를 몰랐다는 데 원인이 있다.
 
대형마트에 대한 고객의 요구는 무엇인가. ‘싸고 신선하며 다양한 상품을 편하고 재미있게 쇼핑할 수 있는 시장’이 대형마트에 대한 고객의 기본적인 욕구다. 고객 마음속에 있는 이러한 기대치는 대형마트에 절대적인 경계선이다. 이런 기본적인 욕구를 충족시킨 이후 새로운 콘텐츠를 더하면 힘을 받게 된다.
 
홈에버가 패션을 강화하고, 매장을 고급스럽게 꾸미는 일은 대형마트에 대한 이러한 기본적인 욕구를 충족시킨 상태에서 해야 했다. 고객이 기대하는 대형마트에 대한 욕구를 충족시키지 않는 한 대형마트라는 위치에서의 어떠한 변화와 발전도 수행하기 힘든 것이 된다.
 
그렇지 않다면 대형마트에 대한 고객의 기대를 없애고 새로운 업태로 전환해 신생 시장을 만들며 승부를 봐야 했다. 그러나 홈에버는 자신의 정체성을 확고히 하지 못한 신생 업체가 시장에서 어떻게 떠돌다 사라지는지를 아주 분명하고도 확실하게 보여 주었다.
 
잘못된 시그널을 주고받다
다른 나라와 달리 한국에서 신선식품이 대형마트의 가장 기본적인 상품으로 자리 잡은 것은 이마트의 성공에서 기인한다. 까르푸와 홈에버에 신선식품을 강화하는 일은 시급하고 중요한 과제였다. 그러나 두 회사 모두 실패했다. 잘못된 시그널을 주고받았기 때문이다.
 
잘못된 진단 예를 들어보자. 장마철에 대형마트 과일의 당도를 결정하는 것은 무엇일까. 일조량도 강우량도 아니다. 바로 ‘바이어’다. 일주일 내내 비가 내려도 달고 맛있는 과일을 구해 매장에 입고시킬 수 있는 바이어가 있는지 여부가 대형마트 과일의 당도를 결정한다.
 
문제는 여기에 있었다. 바이어들은 자신의 무능을 감추기 위해서 물류 체계의 미비와 매장의 관리 부족을 지적하며 책임을 회피했다. 그리고 한국 대형마트 시장과 신선식품의 특성에 대해 충분히 몰랐던 데다 이들을 장악할 능력이 모자랐던 회사는 문제점을 엉뚱한 곳에서 찾는 실수를 저질렀다.
 
고객과의 잘못된 의사소통 물류센터를 새로 세우고, 바이어를 물갈이하고, 협력업체를 바꾸고, 매장 직원 교육을 강화해 선도 대형마트로 거듭난다는 목표를 고객들에게 어떻게 알려야 할까. 고객의 입을 통해 천천히 입소문이 나기를 기다리고 있어야 할까.
 
이는 시장 1위 업체나 작은 틈새시장에서 쓸 수 있는 방법이다. 덩치가 있고, 이미 확보한 고정 시장 점유율이 있는 대형마트 4위 업체가 취할 방식은 아니었다.
 
그러나 홈에버는 한가하게 입소문 마케팅의 전설을 좇으며 다른 적극적인 의사소통 채널을 구축하지 않았다. 또 대형마트 위의 대형마트이라는 콘셉트에 과도하게 집착하며 고객이 대형마트에서 진정으로 원하는 상품과 가격에 대한 요구에는 귀를 닫고, 매장의 비주얼과 인테리어에 대한 의견에 과민 반응을 보였다. 잘못된 의사소통이 누적되면서 고객과 홈에버 사이의 간극은 커졌다. 홈에버는 입소문의 강력한 효과에 대한 환상을 믿으면서 시간을 보낼 것이 아니라 고객이 믿을 수 있는 설득력 있는 메시지를 전달해야 했다.
 
잘못된 액션 까르푸는 물류 강화로 변화의 시기를 놓쳤다. 한국까르푸가 신선식품의 품질 문제를 심각하게 인식하던 당시에는 우수한 바이어의 보강만으로 상황을 개선할 수 있었다. 그러나 까르푸는 문제의 원인을 물류 체계에서 구하는 어리석음을 보였다. 어마어마한 돈을 물류 강화에 쏟아 붓고도 신선식품 품질을 개선하지 못하고 한국에서 철수하는 그날까지 이 문제에 계속 끌려 다녔다.
 
반면에 홈에버는 관리 강화로 본질을 놓쳤다. 홈에버는 M&A 후 ‘정복자 신드롬’에 취해 대형마트 운영에 대해 경험과 노하우가 더 풍부한 까르푸 인력을 협력자가 아닌 관리 대상으로 파악했다. 그리고 까르푸, 이랜드 두 조직 간의 표면적인 봉합에만 신경을 쓰느라 대형마트 시장에 대한 근원적인 고민은 뒷전일 수밖에 없었다.
 
또한 내부적인 개혁과 그 개혁을 가속화할 수 있는 마케팅이 수레의 두 바퀴처럼 움직여야 했지만 내부적인 개혁은 역량이 부족했으며, 마케팅은 발상과 전략이 너무 순진했다. 대형마트 시장에 최적화된 조직을 구축하기에는 시장에 대한 이해도 부족하고 인적 자원도 턱없이 모자랐지만 홈에버는 ‘프리미엄 하이퍼마켓’이라는 콘셉트에 집착해 막연한 입소문을 기대하는 순진한 마케팅을 펼친 것이다.

가격은 대형마트의 만능열쇠
가격은 ‘좋은 가격’과 ‘나쁜 가격’ 2가지밖에 없다. 좋은 가격은 상품 가치가 돈의 가치보다 높다고 판단되는 경우고, 나쁜 가격은 상품 가치가 돈의 가치보다 낮은 경우를 말한다.
 
대형마트 가격은 단 하나의 문장으로 설명된다. ‘가격은 대형마트의 모든 문을 여는 만능열쇠다.’ 초기 고객을 대형마트으로 끌어 모은 것은 비교우위를 가진 가격이었으며, 지금도 대형마트 업태의 가장 큰 특징은 낮은 가격에 있다.
 
대형마트 가격은 ‘비교’와 ‘평가’라는 2가지 특징을 갖는다. 첫째, 대형마트 상품 가격은 끊임없이 비교된다. 고객이 상품에 관심을 가지기 시작하는 순간부터 가격은 고객의 머릿속에 있는 그 금액만큼의 가치와 비교되고, 자신이 알고 있는 동일한 상품의 가격과 비교되며, 자신의 경험 속 가격과도 비교된다. 이런 비교는 다분히 주관적이고 한정적일 수밖에 없지만 이러한 프로세스가 모든 고객의 머릿속에서 일어나고 있음을 알아야 대형마트 상품의 가격에 대해 이해할 수 있는 토대가 세워진다.
 
둘째, 상품의 가격은 평가된다. ‘싸다, 비싸다, 거저다, 심지어 도둑이다’ 등 어떤 식으로든 평가된다. 이는 상품의 구매 여부와 상관없이 이뤄지며, 평가 이후에는 이를 수정하기가 어렵다. 따라서 상품 가격이 결정되고 매장에 진열되기 이전에 평가에 대한 시뮬레이션을 거쳐야 위험을 줄일 수 있다.
 
그러나 홈에버는 대형마트에서 가격이 갖는 위력에 대해 너무 가볍게 생각했다. 새로운 콘텐츠와 콘셉트를 찾아 여러 시도는 했지만 대형마트 정체성에 기인한 가격에 대한 진지하고도 전략적인 고찰은 없었다.
 
고객이 상품 가격이 비싸다고 말하면 매장 담당자는 고객의 불만을 구매본부로 전달해야 하고, 구매본부는 매장의 의견을 즉각 가격에 반영해야 한다. 그러나 홈에버는 구매본부가 매장 담당자에게 가격 형성에 대한 이유를 들려주며 이를 납득시켰으며, 매장 담당자 또한 전해들은 이야기를 고객에게 전달하며 자신이 납득했듯이 고객을 납득시키고자 했다.
 
고객이 원하는 것은 그 가격이 형성된 비하인드 스토리나 그 가격의 합리성에 대한 구구절절한 이유가 아니라 낮은 가격 그 자체다. 아직도 가격을 단지 전단지에 크게 적힌 금액이라고 생각해서는 대형마트에서 차지하는 가격의 위치를 간과하기 쉽다. 고객 설문조사에서 가격에 대한 중요도가 낮게 나왔다고 해서 가격의 중요도가 떨어지는 것은 아니다. 고객이 친절과 구색에 대해 아무리 크게 말하더라도 그건 사람들이 물이나 공기를 살아가면서 가장 중요한 요소라고 대답하지 않는 것처럼 가격이 싸고 난 뒤의 요구사항일 뿐이다.
 
편집자주 동아비즈니스리뷰(DBR)는 독자 여러분이 언제라도 참여할 수 있는 열린 매체입니다. 경영학 연구자나 현장 전문가 등의 다양한 아이디어를 공유하기 위한 Reader’s View 코너에 김정욱 홈플러스 일산점 인사SM이 투고한 아티클을 소개합니다.
 
필자는 한국까르푸 potential manager로 입사해 신선식품부 과장 등을 지낸 뒤 홈에버 마케팅팀장을 거쳐 현재 홈플러스 일산점 인사SM으로 근무하고 있다.
동아비즈니스리뷰 283호 Future Food Business 2019년 10월 Issue 2 목차보기