로버트 갠도시, 로빈 과니에리
현재 기업 업무 가운데 ‘측정’과 관련되지 않은 것은 거의 없다. 그 사례는 분기별 매출 보고서, 매출 예측자료, 품질 및 준법 감사, 심지어 종업원 설문조사 등 셀 수 없이 많다. 그럼에도 고위 경영진이 항상 마음속에 품고 있는 이 질문에 직접적인 대답을 주는 측정치는 없다. 그것은 바로 ‘우리는 현재와 미래의 사업을 운영할 올바른 리더를 충분하게 보유하고 있는가’다.
많은 최고경영자(CEO)는 능력 있는 리더의 부족이 기업 성장을 제한하는 가장 심각한 요인이라고 말한다. 이런 현상은 소위 잠재적인 리더 집단의 축소라는 형태로 현실화될 전망이다. 미국 노동통계국에 따르면 소위 ‘주요 리더 연령대’라 불리는 35∼44세의 노동자 수는 앞으로 10년 간 15% 줄어들 것으로 보인다. 이에 따라 기업 의사결정자들 사이에서는 ‘리더십 개발 전략’을 재고해야 한다는 압력이 그 어느 때보다 강해지고 있다.
HR 관리자들과 전 세계의 기업 리더들은 단지 리더십 훈련 프로그램을 실시하거나 연간 단위로 인재 평가(talent review)를 실시하는 것만으로는 충분하지 않다는 점을 알고 있다. 대신에 기업들은 정교화한 평가 도구를 이용해 강력하고 집중화된 리더십 역량 평가(assessment of leadership talent)를 실시해야 한다. 구체적으로는 리더들이 다른 리더를 육성하는 책임을 지게 하고, 역량과 실행 사이의 간격을 진단하게 하며, 사업이 변화할 때마다 자원을 재배분하게 해야 한다. 또한 HR과 사업부 담당자들은 자신들이 리더십 구축과 중요한 인재 공급에서 성공적이었던 이유와 아울러 잠재적인 위험이 있는 부분에 대한 통찰력을 가져야 한다. 간단히 말해 기업들은 이전의 정밀하지 않은 차세대 리더 육성 절차 및 관행에서 벗어나 이제는 ‘정확한 측정 중심의 사고방식(measurement mind- set)’을 도입할 필요가 있다.
이 절차가 중요하기는 하지만 실행이 쉽지 않다. 대다수 기업이 자신들의 측정 능력을 과신하지만 실제로는 제대로 된 측정을 하지 못한다. 예를 들어 많은 기업이 사업에 필수적인 ‘중요 인재의 이직 위험’ 대신에 ‘상위 관리자 수의 감소’에 대한 보고서를 더 많이 생산한다. 채용한 인력의 질이나 직무 개발 워크숍의 목표 달성 여부보다 채용에 걸린 시간과 훈련 시간 등 쉬운 수치만을 측정하는 경우도 많다.
반면에 리더십 측정의 ‘성배’, 즉 ‘완벽한 해답’을 찾다가 별다른 소득을 얻지 못하는 사례도 있다. 이렇게 하다 보면 결국 회사의 HR 전문가, 비즈니스 리더, 인력 관리자, 핵심 인재 등 여러 이해관계자가 접근하고, 해석하고, 그것에 근거해 행동할 필요가 있는 리더십 데이터를 못보고 놓치게 될 가능성이 생긴다.
이미 종합적인 리더십 전략을 보유하고 있는 기업에서도 리더십 데이터 활용의 확장과 측정 도구의 정교화에는 높은 우선 순위를 두어야 한다. 측정 중심 사고방식의 핵심은 끊임없이 질문하고 도전하며, 리더십과 관련한 데이터가 의사결정과 경영 프로세스에 도움을 주도록 하는 것이다.
우리는 전 세계 기업에 대한 연구를 통해 측정 도구가 리더십 전략과 잘 맞으면 그 결과로 더욱 정교한 인재 탐색 및 절차의 개발, 사고의 질적 향상, 궁극적으로 기업 리더십 팀의 강화를 가져온다는 사실을 발견했다.
리더를 위한 최고의 기업
휴잇 어소시엇츠는 2007년 RBL 그룹 및 포천지와 함께 ‘리더를 위한 최고 기업(Top companies for leaders)’이라는 글로벌 조사를 실시했다. 이 조사는 리더십이 뛰어난 인재를 개발·육성하는데 놀라운 열정과 의지를 보이는 기업들을 파악하기 위한 것이다.1
조사 결과 선정된 최고의 회사들에서 우리는 다음과 같은 속성을 발견할 수 있었다.
인재 개발을 이끄는 최고 경영진 이들 기업에서 리더십 개발은 CEO와 고위 경영진의 의제 중 최상위에 있다. 리더십 개발은 최고 경영진이 상당히 많은 양의 시간과 에너지를 쏟아 붓는 영역이다.
인재에 집중 최고 기업들은 최고 인재를 파악하고, 개발하고, 보상하는 데 다른 회사들보다 더 많은 정성을 쏟는다. 이들은 최고 인재를 차별적으로 대우하는 것이 당연하다고 생각한다.
실질적이고 일관된 프로그램과 실행 최고의 기업에서는 리더십 개발, 성과 관리, 승계 계획, 채용이 모두 함께 사업 부문의 목표 달성에 기여하는 방향으로 조직된다.
중요한 티핑포인트에 도달하기 위한 원칙으로서의 리더십 기업이 리더십에 진정으로 신경을 쓰게 되면 리더십은 경영 계획과 결합하고 조직 문화에 스며든다. 간단히 말해 리더를 위한 최고의 기업들은 리더십을 생활 방식으로 만든다. 이런 기업들은 경영진으로부터의 커뮤니케이션과 승진, 다양한 보수 체계를 통해 리더십에 대한 기대치를 높인다. 크고 작은 방법을 통해 회사가 리더에게 기대하는 바를 알리고 리더십 있는 인재 개발을 강화하는 환경을 조성하기 위해 끊임없이 노력한다는 말이다.
휴잇은 2001년부터 리더를 위한 최고 기업 조사를 시작했다. 그 이후로 우리는 점점 더 많은 기업이 리더십 프로그램에 투자하고, 경영의 토대 차원에서 기본적인 리더십 개발이 필요하다고 생각하는 것을 보았다. 그러나 대부분의 경우 아직도 올바른 측정도구를 사용하지는 않고 있다. 많은 기업이 리더를 찾아내고 개발하는 데 무엇이 중요하고 무엇이 그렇지 않은지를 모르고 있다. 비록 다수의 기업들이 최고 인재와 고용 트렌드, 기업 분위기, 사업 성과 및 개별 성과에 대한 데이터를 빈번하게 참고하기는 하지만 대부분의 경우 의사결정에 사용하지 않는다. 이런 데이터를 이용하는 곳은 최고 기업들뿐이다.
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