신사업 개발 계획

경기 어렵다고 ‘미래 성장동력 발굴’ 포기 마라

18호 (2008년 10월 Issue 1)

서브프라임 위기에서 시작된 리먼 브러더스의 파산, 메릴린치의 매각, AIG에 대한 긴급자금 지원 등이 세계 경제에 연쇄적 충격을 던지고 있다. 세계 경제의 혼란은 내년에도 이어질 것으로 보인다.
 
이런 상황에서 내년도 사업계획을 짜야 하는 기업의 최고경영자(CEO)와 실무자들은 지금부터 밤잠을 이루기 어려울 것이다. 특히 야심차게 신사업 후보를 찾던 기업의 경우 신성장 동력 개발을 계속해야 할지에 대해 고심이 클 수밖에 없다.
 
경기 침체와 금융 혼란이 우려되는 현재 상황에서 과연 기업이 내년도 사업계획에 신사업 개발을 집어넣는 것은 현명한 일일까. 게리 하멜 런던대 비즈니스스쿨 교수는 “신사업의 성공 확률은 라스베이거스에서 돈을 딸 확률보다 낮다”고 주장했다.
 
그러나 도박보다 더 낮은 성공 확률임에도 신사업 개발에 투자하는 기업의 사례는 끊이지 않는다. 이는 이미 ‘성장을 위한 도박’을 통해 커다란 이익을 누리는 기업이 다수 존재하기 때문이다. 좀 더 엄밀하게 말하면 도박을 덜 하면서도 큰 성공을 하는 방법을 학습한 기업도 꽤 많다.
 
경기가 어렵다고 해서 ‘황금알을 낳는 미래의 성장동력’을 포기하는 것은 장기성장을 포기하는 단견일 가능성이 크다. 또 기업이 영속하기 위해서는 기존 사업이 성숙기에 진입하기 전에 성장할 만한 신사업을 발견하는 것이 중요하다.
 
이 글에서는 신사업 개발의 승산을 높일 수 있는 방법을 살펴보기로 하자. 특히 신사업 후보를 평가하는 방법론은 내년도 사업계획 작성에 큰 도움이 될 것이다.
 
신사업 개발이 실패하는 이유
신사업은 기업이 지금까지 해보지 않은 새로운 분야를 말한다. 따라서 신사업 추진에는 당연히 학습하지 않으면 안 되는 부분이 있다. 신사업의 가장 흔한 실패 요인도 기존 사업의 경험, 추진방법, 관리방법으로는 알 수 없는 관리상의 문제다. 물론 기업은 시행착오를 통해 지식을 축적하면서 성장하기 때문에 이를 두려워만 해서는 안 된다.
 
또 기업이 신사업을 추진하면서 매출을 가장 중요한 목표로 설정할 경우 실패의 늪에 빠지기 쉽다. 신사업을 통해 일정 매출을 달성하겠다는 목표를 세우면 생산설비와 인력 등 고정비 투자부담이 커져 이익이 나지 않는 경우가 많다. 신사업을 안정적으로 추진하기 위해서는 매출 목표보다 이익률 목표를 세우는 게 좋다. 신사업의 이익률 목표는 기존 사업의 이익률보다 10% 이상(일본의 경우 2배를 권장함)으로 잡는 게 좋다. 시장점유율도 이익률과 함께 신경을 써야 할 요소다.
 
신사업 개발 계획의 방법론
신사업이 기업의 성장원동력 역할을 하게 되기까지는 ‘사업 컨셉트 단계’ ‘사업화 단계’ ‘급성장 단계’ ‘통합 단계(경영 기반 확립기 또는 성숙 단계)’ 등 4단계를 거쳐야 한다. 사업 계획에서 중요한 것은 1단계와 2단계다. 특히 2단계는 자사에 맞는 최적의 신사업 후보를 걸러낸다는 점에서 중요하다. 실제 현업에서는 신사업 후보의 90% 정도가 2단계를 통과하지 못한다. 따라서 여기서는 2단계를 성공시키는 방법론인 ‘BMO 평가법’과 ‘이정표 계획 수립법’을 살펴보기로 하자.
 
A. 3단계 BMO 평가법 BMO(Bruce Mer -rifield & Ohe) 평가법은 후보사업을 평가하는 과정을 3단계로 구분한다.
 
첫 번째, 신사업 후보가 전망이 있는지, 즉 신사업 단위의 ‘매력도’가 어느 정도인지를 측정한다. 두 번째, 자사가 가지고 있는 핵심 역량이나 경영자원으로 후보 사업을 충분히 커버할 수 있는지를 평가한다. 이를 사업의 ‘적합도(적사도)’라고 부른다. 세 번째 단계에서는 사업의 성공 가능성(사업도)을 얼마나 높일 수 있는지를 분석·평가한다.
 
BMO 평가법의 핵심이 되는 전략요소 지표는 앞의 두 단계에 각각 여섯 가지가 있다. 신사업 후보를 평가할 때는 매력도와 적합도 지표마다 10점 만점으로 점수를 매긴 뒤 합쳐 사업 성공 가능성의 정도인 사업도를 도출한다. 미국의 경우 사업도 120점 만점(매력도+적합도=사업도) 중 80 또는 85점 이상을 신사업 채택 기준으로 삼고 있다.
 
전략요소 지표는 사업의 매력도의 경우 ①매출 및 이익 발생의 가능성 ②시장성장률 ③경쟁상황의 분석 ④시장 세분화의 위험분산도 ⑤업계 재구축의 가능성 ⑥특별한 사회적 우대 상황 등이 있다. 사업의 적합도에서는 ①자금력의 정도 ② 마케팅 능력의 적합성 ③ 제조, 운영력의 적합성 ④ 기술 및 서비스 기획력 ⑤ 원재료·부품·정보입수 능력 ⑥경영층의 사업지원 정도가 전략 지표가 된다.

경영학자들은 과거에 기업들이 실시한 신사업 표본을 BMO법으로 평가한 적이 있다. 그 결과 <그림1>에서 볼 수 있듯이 약간 누운 S커브 형태가 나타났다. 이것을 신규 사업의 성공 곡선(success curve)라고 한다. 그림에 따르면 120점 만점에 70점을 받고 사업에 뛰어든 경우의 생존 확률은 30%였고, 85점을 받은 신사업의 생존 확률은 80%였다. 이것은 높은 점수를 받을수록 생존율이 올라간다는 것을 직관적으로 보여 준다.
 
그러나 기업의 경영을 담당하는 사람이라면 당연히 85점 이상을 받은 신사업의 20%가 실패했다는 점도 염두에 두어야 한다. 똑같은 조건에서라도 시장의 환경과 사업 주체가 누구냐에 따라 결과가 다르게 나올 수 있다는 것이다.
 
B. 이정표 계획 수립법 신사업 계획은 사실보다 가정(assumptions)에 주로 기초를 둔다. 이 가정에 대해 잘 알지 못하면 기업은 많은 시간과 돈을 낭비하게 된다. 이런 이유 때문에 효과적인 신사업 계획은 중요한 가정을 실험하기 위한 행동을 포함해야 한다. 이때 유념해야 하는 것은 가정이 잘못되었을 때 새로운 정보를 반영해 사업계획을 계속 수정해야 한다는 점이다. 따라서 신사업 계획을 수립할 때는 ‘가정 실험’의 결과가 향후 행동의 순서를 변화시킬 수 있다는 점을 인정하고, 한 단계가 완료되면 그 결과에 따라 다음 단계의 행동을 결정하는 이정표 계획 수립법(critical pa -th milestone business planning)을 사용하는 것이 좋다.
 
다음 단계의 행동에는 일의 순서와 시기, 목표시장, 가격을 바꾸는 것은 물론 신사업을 포기하는 것도 포함될 수 있다. 이는 사업 개발 초기에는 잘 알지 못한 ‘결정적 결격 사유’가 사업계획 수립 중간에 발견된다면 기존의 계획을 고집스럽게 고수하지 말라는 뜻이다.
 
성공적인 신사업 개발 계획 수립의 Tip
다른 전략계획도 마찬가지지만 신사업 개발 계획을 짤 때도 목표뿐 아니라 실행계획을 명확하게 수립해야 한다. 특히 목표의 실행 여부를 확인하기 위한 추가적인 점검(monitoring)이 3∼6개월 간격으로 필요하다.
 
또한 계획 수립이 중요하지만 세부적인 사업 계획 수립에 지나치게 많은 시간을 소비하는 것은 역효과를 초래할 수 있다. 자칫하면 경쟁자들의 추월을 허용할 수 있기 때문이다. 따라서 기술 혁신을 수반하는 신사업 계획의 경우 경쟁자들이 비슷한 혁신을 얼마나 쉽게 채택할 수 있는지 여부를 확인하는 것이 중요하다.
 
신사업 개발 계획 담당자와 경영진은 신사업을 처음부터 정확하게, 제대로 설계하는 것이 쉽지 않다는 점을 명심해야 한다. 신사업 모델을 완성하는 것은 단계적 접근(successive appro -ximation)의 과정이다. 처음에 세운 가설들이 사실로 드러나지 않을 때마다 추가학습이 필요하다. 그런데 추가학습이 일어날 때마다 추가 자원이 투입된다는 점에서 딜레마가 생긴다. 따라서 신사업 개발을 진행할 때는 “더 많이 학습하고 더 적게 소비하라”는 조언이 필수 수칙이 되어야 하며, 때로는 무조건적인 몰입이 아니라 잠정적인 유보 자세를 취하는 것도 바람직하다.
 
필자는 한양대 공대를 졸업하고 고려대에서 경영학 석·박사 학위를 받았다. 숭실대 벤처중소기업학부에 재직 중이며, 미국 와튼 스쿨의 솔 스나이더 창업센터(Sol C. Snider Entrepreneurial Center)에서 연구교수(Visiting Scholar), 미국 케네소 주립대학교에서 초빙교수(Visiting Professor)로 있으면서 창업경영과 기업가정신 분야를 연구했다.
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