McKinsey Quarterly

요즘 고객, 클릭 한 번으로 모든 제품 비교. 타깃 아니었던 소비자를 다시 세분화하라

230호 (2017년 8월 Issue 1)

Article at a Glance

디지털 시대를 사는 소비자들은 늘 이곳저곳 둘러보며 아이쇼핑을 한다. 이동통신, 자동차보험 등 극소수의 상품군을 제외하면 대부분의 상품군에서 ‘브랜드 충성도’의 중요성은 과거보다 현저히 낮다. 고객의 ‘초기 고려 대상’에 우리 브랜드가 들어가도록 하기 위한 방법은 다음과 같다.

1. 타깃이 아니었던 소비자를 다시 세분화하라. 우리 고객이 아니라고 여겼던 소비자도 다른 관점에서 바라볼 필요가 있다.
2. 가장 중요한 영역에 가중치를 부여해 마케팅 예산을 조정하라. 로열티 프로그램이나 판매 인센티브 같은 곳에 쓰던 예산을 줄이고, 웹사이트를 흥미롭게 만드는 데 더 많은 노력을 쏟아라.
3. 뉴스를 이용하라. 애플이 그랬던 것처럼 ‘버즈(buzz)’를 일으킬 수 있는 브랜드 관련 소식을 널리 알려라.



편집자주

이 글은 <맥킨지 쿼털리> 2017년 2월 호에 실린 ‘The new battleground for marketing-led growth’를 전문 번역한 것입니다.



한 의류 브랜드의 CEO는 회사가 난관에 봉착하자 마케팅 부서에 몇 가지 냉혹한 질문을 던졌다. 이 회사는 성장이 절박한 상태에서 판촉 활동과 로열티 프로그램에 막대한 비용을 지출한 바 있었다. 마케팅 투자로 기존 고객을 공략하면 가장 높은 수익을 얻을 수 있다는 조사 결과에 근거한 결정이었다. 하지만 이런 마케팅 활동은 실망스런 매출 결과를 낳았고, 충격적이게도 많은 고객들이 첫 구매 후 이리저리 빠져나갔다. 대개 고객들은 다른 마케팅 방식을 채택한 경쟁 브랜드들로 이탈했는데, 그중 한 곳은 소셜미디어를 활용해 고객들을 브랜드 웹사이트로 유인했다. 최고마케팅책임자도 인정했듯이 경쟁사 웹사이트는 고객과의 상호작용을 유도하는 창의적인 장치들을 이용해 신규 고객들을 끌어들였다.

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만약 당신이 은행이나 여행사, 자동차 회사 등 소비재 기업의 CEO라면, 즉 소비자들이 쉽게 제품을 비교할 수 있는 상품군(群)에 속해 있다면 당신 또한 그 의류회사 CEO처럼 당황해 할 것이다. 그럴 만하다. 강력하고 새로운 기류가 소비자의 기존 행동패턴을 파괴하고 있기 때문이다. 그리고 당신의 브랜드에 충성심을 갖고 있다고 여겼던 소비자들조차 생각보다 훨씬 더 많이 다른 상품을 고려하고 있다. 어떤 CEO든 매출 성장이 최우선 과제라는 점을 감안한다면 기존에 알고 있던 소비자 행동에 대한 규칙을 깨부수는 것이 그 어느 때보다 절실하다.

맥킨지는 2009년부터 소비자 의사결정 여정(CDJ·consumer decision journey)에 대해 연구해 왔다. 이는 소비자가 브랜드를 인지하고 구매를 통해 그 브랜드에 대한 충성도를 쌓는 과정에서 취하는 종종 불규칙적인 행동 경로로 매출 성장을 이끄는 데 중대한 영향을 미칠 수 있다. (그림 1) 앞서 언급한 의류회사처럼 많은 브랜드가 소비자들의 불규칙한 행동에 대해 고객 유지 및 로열티 프로그램을 강화하는 방법으로 대응해 왔다. 이미 우리 제품을 구입한 적이 있는 소비자들에게 상품을 더 많이 판매하는 편이 믿을 만하고, 위험 요인도 적으며, 매출 신장을 불러올 수 있는, 잠재적으로 가장 빠른 방법으로 보이기 때문이다. 최근 조사에 의하면 2013년부터 2015년 사이에 로열티 프로그램 활용도가 26%나 상승한 것으로 나타났다.1

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반면에 소비자와 브랜드의 유대감이 약해지고 있다는 증거도 여기저기서 나타나고 있다. 브랜드들이 제공하는 로열티 프로그램에 적극적으로 참여하는 소비자 비율은 2% 떨어졌고, 로열티 프로그램에 가입한 회원 중 58%는 관련 서비스를 활용하지 않는 것으로 나타났다. 필자들은 이런 현상이 새로운 기술이 등장하고 선택의 옵션이 훨씬 많아지면서 소비자들이 의사결정 여정에서 취하는 생각과 행동 패턴이 변하고 있음을 알리는 신호라고 여긴다. 한 임원은 이렇게 표현했다. “디지털 세상에서는 당신의 소비자도 어쩔 수 없이 이리저리 둘러보며 쇼핑할 수밖에 없어요.” 지난 몇 년간 온라인 제품 검색과 구입을 훨씬 더 편리하게 만들어주는 기법들이 급격하게 발전했다. 폭발적으로 증가한 모바일 쇼핑 앱들은 상품 옵션들을 제시하고, 단순하게 가격을 매기고, 제품 사양을 비교하며, 고객 리뷰를 바로 참조하게 해준 덕분에 소비자들은 앉은 자리에서 쉽게 브랜드들을 평가할 수 있게 됐다. 게다가 소셜미디어는 소비자들에게 친구들은 어떤 제품들을 구매하고 있으며, 구입한 상품의 어떤 면을 좋아하고, 또 어떤 면은 좋아하지 않는지를 정확히 알려준다. 이 모든 변화가 한데 뭉쳐 당신의 가장 충성스런 고객조차 이곳저곳을 기웃거리게끔 부추기고 마케팅 담당자들이 수년간 의지했던 패러다임을 바꾸고 있다.

필자들은 소비자 행동 변화의 규모를 더 잘 이해하기 위해 맥킨지의 CDJ 데이터베이스로 다시 눈을 돌렸다. 이 데이터베이스에는 현재 350여 개 브랜드를 대상으로 쇼핑하는 12만5000명의 소비자 데이터가 저장돼 있다. 이 데이터들은 아주 놀라운 이야기를 전해준다. 필자들이 조사한 30개의 상품군 중 3개 상품군에서만 충성도 중심 구매 패턴이 나타났다. 충성도 중심 구매란 소비자들이 여러 브랜드를 비교하기보다 한 번 구입한 브랜드를 다음에도 지속적으로 구매하는 경향이 강하게 나타나는 경우를 말한다. 나머지 27개 상품군에서는 소비자들이 이곳저곳 둘러보며 여러 제품을 비교하는 ‘쇼핑’ 형태를 보였다. (그림 2

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고객의 충성심이 약해졌으므로 마케팅 담당자들은 소비자가 어떤 제품이나 서비스를 구입할 것인지 처음 고려하는 시점을 집중 공략해야 한다. 점점 더 변덕스러워지는 오늘날의 소비자는 대체 어떤 사람들이고, 그들을 이리저리 쇼핑하게 만드는 요인들은 무엇이며, 당신의 브랜드를 초기 고려 브랜드군(ICS·initial consideration set)에 넣을 수 있는 최선의 방법은 무엇인지 지금까지 알고 있던 내용들을 다시 조정해야 한다. 물론 어떤 브랜드가 소비자의 고려 후보에 포함된다 할지라도 마케터들은 여전히 경쟁 브랜드들의 공격을 막아내야 한다. 소비자들이 다시 활발히 상품 후보들을 평가하게 됐을 때 경쟁사들은 이들을 어떻게든 빼내려고 노력함으로써 구매 시점에 쇼핑객의 마음을 바꾸려 들 것이다.



쇼핑의 달인이 된 새로운 소비자

필자들은 어떤 쇼핑 경험이 재구매를 이끌고, 반대로 다른 브랜드로 변심하게 만드는지 더 깊이 이해하고자 했다. 이에 쇼핑 경향이 강하게 나타나는 27개 상품군에 대해 CDJ데이터에 나타난 구매 행동을 근거로 그 소비자를 3개 유형으로 나눴다. 다른 옵션을 고려하지 않고 이전에 구매한 브랜드를 믿음직스럽게 고수하는 사람들은 충성형(loyalists)이라 이름 붙였다. 비충성 재구매형(vulnerable repurchasers)은 쇼핑의 유혹에 빠져 잠시 다른 브랜드도 고려했다. 결국은 기존 브랜드로 돌아오는 소비자들을 말한다. 그리고 교체형(switchers)은 실제로 다른 브랜드를 구입하는 소비자들을 말한다.

분석 결과 소비자의 충성심이 굉장히 빨리 사라진다는 사실뿐 아니라 이들이 일단 쇼핑을 하기로 결심하면 브랜드를 정말 쉽게 교체한다는 사실도 놀라웠다. 필자들이 구매 행동을 분석한 27개 상품군의 경우에 전체 소비자의 13%만이 충성형에 속했다. 달리 말하면 나머지 87%의 소비자는 여기저기 둘러보며 쇼핑을 한다는 뜻이다. 전체 샘플 중 29%를 차지했던 비충성 재구매형의 경우에 궁극적으로는 브랜드를 교체하지 않았다. 하지만 나머지에 해당하는 58%의 소비자는 교체형에 속했다. 즉 브랜드들은 기존 고객의 42%만 지켜낼 수 있었다. (그림 3)

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필자들은 심층 분석을 통해 고객이 어떤 상품을 구매하겠다는 결정을 할 때 제일 먼저 떠오르는 브랜드에 포함되는 게 얼마나 중요한지 발견할 수 있었다. 이렇게 초기 고려군에 속하는 브랜드들은 의사결정 여정 중 이후에 고려되는 브랜드보다 구매 확률이 2배 이상 높은 것으로 나타났다. (이런 순차적 브랜드 고려는 구매자가 온라인 툴을 활용해 좀 더 철저하게 상품을 비교하거나 소매점에서 텔레비전 같은 상품을 평가할 때 일어난다.) 전체적으로 봤을 때, 브랜드를 교체한 소비자의 69%는 그들이 쇼핑을 시작했을 때 처음으로 고려했던 브랜드 중 하나를 고른 것으로 밝혀졌다.

그렇다고 마케팅 담당자들이 소비자 의사결정 여정의 다른 측면들은 무시해도 된다는 의미는 아니다. 고품질과 서비스, 충성심이 높은 고객들에게 구매 후 제공하는 보상 등도 여전히 중요하다. 앞서 언급한 것처럼 42%의 고객은 결국 기존에 구매했던 브랜드로 돌아가고 재구매에 따르는 혜택에도 반응을 보이기 때문이다.

하지만 고객 충성심을 높이는 데 마케팅 예산을 지나치게 많이 지출하는 것은 위험하다. 쇼핑을 적극적으로 조장하는 오늘날의 시장 환경에서는 신규 고객을 확보하는 것보다 기존 고객을 잃기가 더 쉽기 때문이다. 대신 성장의 추를 옮기고자 하는 기업들은 기존 브랜드를 뛰어넘어 원하는 것을 찾으려는 87%의 소비자들을 위해 좀 더 혁신적인 프로그램에 집중해야 한다.



초기 고려 브랜드와 성장의 관계

대부분의 상품군이 소비자들의 ‘쇼핑’ 활동에 큰 영향을 받기 때문에 어떤 브랜드가 소비자에게 고려되는지 여부와 그 브랜드의 성장 사이에는 강한 상관관계가 있을 가능성이 높고, 실제로도 그랬다. 필자들은 설문 데이터를 활용해 상품군별로 어떤 브랜드가 다른 브랜드 대비 소비자의 초기 고려 브랜드군에 얼마나 많이 포함되는지를 파악했다. 그런 다음 이 ‘고려율(consideration measure)’을 해당 브랜드의 시장점유율로 나눈 다음 100을 곱했다.

필자들은 이렇게 측정한 값을 CGI(customer growth indicator·고객성장지표)라 부른다. 이는 단순히 그 브랜드가 갖는 고려율뿐 아니라 브랜드의 점유율이 상승할수록 그 성장세를 유지하기 위해서는 훨씬 더 높은 고려율이 필요하다는 사실도 생각한 것이다.

필자들이 분석했던 대부분의 상품군에서는 구매 후 다음 구매가 일어날 때까지 발생한 매출 성장분의 60∼80%를 CGI로 설명할 수 있었다. (그림 4) CGI와 매출 성장 사이의 이런 강한 연관성은 기업이 브랜드 전략을 세울 때 초기 고려라는 요인을 얼마나 중요하게 여겨야 하는지 일깨워 준다. 또한 이 새로운 지표를 브랜드 건전성 평가의 유용한 벤치마크로 활용해야 한다는 점도 제시한다.

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실제로 필자들은 경쟁사 대비 자사 브랜드의 성장 가능성을 더 잘 이해하기 위해서는 기업들이 기존에 활용했던 평가 지표에 CGI도 포함시킬 것을 권한다. 오늘날 업계에서 많이 추천되는 평가 지표들은 기업의 마케팅 프로그램들이 실제로 고객 충성도와 만족도를 견인하는지 파악할 수 있는 유용한 수단이지만 조사 결과를 보면 사실 이런 지표들이 성장 변화의 20∼60% 정도만 설명해준다는 것을 알 수 있다.

쇼핑객들의 마음을 초기에 사로잡아야 한다는 주장은 필자들이 매출 성장과 ‘전체 고려율(total consideration)’의 상관관계를 측정하면서 더욱 공고해졌다. 전체 고려율이란 어떤 브랜드가 소비자가 처음 쇼핑을 결정했을 때 뿐만이 아니라 쇼핑을 하는 전 과정을 통해 고려되는 빈도를 말한다. 측정 결과, 보통 초기 고려율은 전체 고려율보다 1년 미만의 단기 성과 변화를 훨씬 더 잘 설명하는 것으로 밝혀졌다. 이런 강한 설명력은 마케팅 담당자들이 구매자들의 쇼핑 여정이 시작되는 아주 초기에 브랜드가 주목받을 수 있도록 노력해야 한다는 점을 다시 한번 증명한다.2



고려율을 높이는 마케팅

초기 고려율을 높이는 작업은 구매자의 브랜드 인지도를 올리는 것보다 훨씬 더 많은 노력이 필요하다. 또 이를 위해서는 소비자가 구매 여정을 시작할 때 평가하려는 후보들 속에 당신의 브랜드가 포함될 수 있도록 독특한 혜택과 가치를 소비자 머릿속에 확실히 새겨 넣어야 한다. 이런 이유로 기업들은 전통적으로 TV 광고 예산을 증편했지만 오늘날에는 쇼핑객들의 발길을 당신의 브랜드로 향하게 만드는 더 많은 방법들이 존재한다. 필자들은 업계에서 가장 높은 CGI 값을 가진 기업들로부터 교훈을 얻어 기업이 초기 고려율을 높이기 위해 취할 수 있는 3가지 주도적인 방법을 집중적으로 논하려 한다.

1. 타깃이 아니었던 소비자를 다시 세분화하라.

충성도 중심의 마케팅은 한정된 수의 ‘고가치 소비자(high-value consumers)’만 집중 공략하고 그들을 지키기 위한 혜택들을 창출하는 데 비용을 지출한다. 반면에 초기 고려율을 높이기 위한 마케팅은 좀 더 다양하고 광범위한 소비자 세그먼트를 공략한다. 그중 대다수는 당신의 브랜드를 구입해본 경험이 전무하거나 별로 없는 사람들이다. 이 게임의 본질은 성장 잠재력을 높이기 위해 당신의 창을 넓히는 것으로, 브랜드에 대한 사전 경험이 있는 소비자든, 없는 소비자든 기존과 상당히 다른 방식으로 접근해야 한다.

먼저 과거에 당신의 브랜드와 긍정적인 경험을 했지만 더이상 구매하지 않는 소비자부터 고려하라. 이렇게 ‘떠나간’ 고객들은 높은 잠재력을 갖고 있을 가능성이 크다. 필자들의 연구 결과를 보면 초기 고려율을 견인하는 가장 중요한 요인은 그 브랜드와 이전에 가졌던 상호작용이다. 상호작용을 한 지 이미 여러 해가 지났더라도 상황은 마찬가지다. 따라서 마케터들은 이런 고객들이 왜 ‘구매 중지’라는 결정을 내렸는지 숨겨진 이유를 어떻게든 밝혀내야 한다. 다른 제품이 더 나은 혜택으로 그 고객을 채 갔을 수도 있고, 생활방식이나 습관이 바뀌었는지도 모른다. 일부 소비자들은 당신의 브랜드와 정서적 교감을 전혀 나누지 못했기에 떠났을 수도 있다. 초기 고려율을 높이는 작업은 이렇게 상이한 소비자 집단별로 상당히 다른 방식으로 진행될 수 있다.

당신의 브랜드를 전혀 경험해보지 못한 소비자들의 경우에는 그 배경이 훨씬 더 복잡할 수 있다. 이런 문제적 소비자들은 브랜드 자체를 이해하지 못하거나, 보통 그 브랜드를 전혀 고려해 보지 않거나, 때로는 그 상품군 전체가 자신과 맞지 않는다는 반감을 갖고 있을 수 있다. 크루즈 여행 상품을 예로 들어보자. 일부 소비자들은 크루즈 여행의 특징 및 비용에 대한 선입견 때문에 아예 고려조차 안 하는 경우도 있다. 그러나 디즈니는 엔터테인먼트 산업에서 쌓아 올린 브랜드 명성을 통해 크루즈 산업으로도 사업을 확대했다. 디즈니는 독특한 경험에 철저히 초점을 맞춤으로써 이전에는 크루즈 여행을 전혀 고려하지 않았던 소비자들의 마음을 사로잡았다. 디즈니는 필자들이 측정했던 CGI 지표에서도 다른 경쟁사들에 비해 평균 이상의 성장률을 보이면서 크루즈 여행 산업을 선도하는 것으로 밝혀졌다.

2. 가장 중요한 영역에 가중치를 부여해 마케팅 예산을 조정하라.

고려 브랜드군에 들어가는 것이 중요하다는 것이 새로운 개념은 아니지만 초기 고려율을 높이기 위해서는 마케팅의 초점을 새롭게 맞춰야 하다. 기본적인 지침은 단순하다. 초기 고려율 제고에 도움도 안 되면서 수익률도 낮은 마케팅 투자를 줄이고 브랜드 고려를 촉진하는 활동에 더 많은 비용을 집행하라.

판매 마무리 단계와 로열티 프로그램에 대한 투자는 삭감하라. 많은 마케터들이 소비자의 충성도를 높이기 위한 판매 인센티브와 로열티 프로그램을 강조하지만 그런 활동들이 고려율을 높이는 데는 효과가 없으며 수익만 깎아내릴 수도 있다. 일례로 많은 항공사들이 지난 몇 년간 로열티 프로그램을 줄이고 엘리트 고객이 되는 자격 조건도 더 까다롭게 조정했다. 프로그램의 효과는 있을지라도 비용이 너무 높았기 때문이었다. 패키지 상품, 자동차, 금융서비스를 포함한 소비자 마케팅 담당자들도 단기적으로 판매 인센티브 활동에 집행한 비용을 실제 수익과 비교해 자세히 살펴보고 마케팅 비용을 줄일 수 있는 주요 기회들을 찾고 있다.

생산성이 낮은 마케팅 영역으로부터 회수된 예산과 자원은 더 유망한 소비자 세그먼트에서 초기 고려율을 높이는 계획들에 대신 할당할 수 있다는 점에서 매우 중요하다. 예를 들어 2008년부터 시작된 경기침체 기간에 현대자동차는 다른 자동차 회사들처럼 단기 영업 인센티브로 나가는 비용 지출을 끊는 통상적 원칙 대신에 브랜드 고려율을 높이는 혁신적인 마케팅 캠페인을 벌였다. 현대자동차는 불황 때문에 재정 상태가 불안정한 소비자들 사이에서 브랜드 고려율을 제고하기 위해 직장을 잃은 고객에게는 이미 구입한 자동차를 환불 처리해 주겠다고 약속했다. 현대는 뛰어난 CGI 점수를 갖고 있고 자동차 산업이 침체하던 시기에도 성장한 몇 안 되는 회사 중 하나였다. 이는 호황일 때는 물론 불황일 때도 고객의 초기 고려 대상에 들어가는 것이 중요하다는 사실을 일깨워준다.



소비자 고려를 촉진하라. 여유 예산이 생기면 마케팅의 2가지 축을 중심으로 초기 고려율을 높여야 한다. 첫째, 주요 매체나 소셜미디어 채널 등을 활용해 당신의 제품, 서비스, 브랜드 인지도를 광범위하게 높이는 새로운 방식을 찾아야 한다. 이렇게 하면 소비자에게 당신의 브랜드에 대해 좀 더 학습해야 할 이유를 제공할 수 있다. 둘째, 고객의 트래픽을 단순한 브랜드 인식(recognition) 차원을 뛰어넘어 브랜드 고려로 발전시키는 혁신적 접근법이 필요하다. 이런 방법은 주로 창의적인 인터랙션 툴을 통해 브랜드 가치를 완전히 보여줄 수 있는 브랜드 웹사이트에 적용하는 것이 좋다.

화장품 회사인 로레알과 금융서비스 회사인 찰스슈와프는 이런 미션을 어떻게 추진해야 하는지 보여준다. 두 회사는 모두 다양한 소비자 계층을 아울러 회사 웹사이트로 유인하기 위해 소셜미디어와 광고를 활용했다. 웹사이트에는 소비자와 브랜드의 인터랙션을 촉구하는 사용자 친화적인 툴이 적용됐다. 로레알은 소비자에게 화장을 하는 올바른 방법을 보여줬고, 찰스슈와프는 기본적인 개인 재무 관리 방법을 알려 주는 툴을 사용했다. 온라인 명품 사이트인 길트그루프(Gilt Groupe)의 경우에는 다른 접근방식을 취했다. 이 회사는 광범위한 소비자 층에 도달 가능한 인터넷 배너 광고를 집행했다. 각 광고는 매우 저렴한 디자이너 브랜드 상품들을 하이라이트해서 보여줬다. 일단 소비자가 배너광고의 링크를 따라 웹사이트로 들어오면 길트그루프의 혁신적인 비즈니스 모델과 가치제안(디자이너 브랜드를 싸게 살 수 있는 곳)에 대해 알 수 있게 했다. 이런 캠페인들의 목적은 소비자에게 더 많은 브랜드 정보를 전달함으로써 브랜드의 독특한 혜택들을 부각해 소비자의 고려 대상에 들어가도록 하는 것이다.

3. 혁신 제품과 서비스, 브랜드 뉴스의 파이프라인을 구축하라.

좀 더 혁신적이고 신나는 제품이나 기능을 만들면 고려율을 유기적으로 증가시킬 수 있다. 브랜드에 관련된 관련 뉴스도 종종 그 브랜드가 소비자의 초기 고려군에 포함되도록 하는 강력한 요인이 된다. 브랜드 뉴스는 기존 고객들의 참여도도 높일 수 있다. 물론 그런 뉴스들은 신제품이나 신기능에 대한 발표부터 해당 브랜드를 고려 상품군에 넣지 않는 새로운 소비자 집단을 겨냥해 제품을 포지셔닝하는 창의적인 메시지까지 광범위한 소재를 다룰 수 있다. 예를 들어 신용카드 마케터들은 종종 기존 고객과 신규 고객들로 하여금 제품 선호도를 재평가하게 만드는 새로운 혜택의 상품들을 기획한다. 뱅크오브아메리카가 출시한 뱅크아메리카드 베터 밸런스 리워드(BankAmericard Better Balance Rewards) 신용카드, 캐피털 원의 퀵실버(Quicksilver)카드, 시티의 더블캐시(Double Cash)카드, 그리고 디스커버의 잇(It) 카드는 모두 소비자가 새롭고 차별화된 방식으로 신용카드를 사용하도록 혜택을 제공함으로써 브랜드의 고려율을 높이는 혁신을 촉진해 왔다.

맥킨지 데이터베이스에 있는 CGI 선도 기업들은 브랜드 관련 소식으로 ‘버즈(buzz)’를 일으키는 것을 전체 마케팅 계획의 일부로 삼는다. 애플만 봐도 혁신적인 제품과 차별화된 소비자 경험을 제공함으로써 경쟁사들을 따돌리고 성장해 나갔고 그 결과 높은 CGI를 얻었다. 애플은 오랫동안 제품 혁신과 관련된 소식으로 구매자들의 흥미를 자극함으로써 애플이란 브랜드를 초기 고려 브랜드군에 포함시키도록 만들었다.



우리가 아는 모든 회사들이 브랜드를 통해 매출을 상승시키려고 힘겹게 싸우고 있다. 그런 만큼 가치가 높은 소비자들의 초기 고려 브랜드군 안에 자리를 잡는 일이 그 어느 때보다 더 중요해졌다. 초기 고려율 같은 지표는 나의 브랜드가 경쟁 브랜드들과 견주어 어느 정도로 강력한지를 이해하고, 또 나의 마케팅 활동들이 어떤 성과를 내고 있는지 추적하는 데 도움을 준다.

물론 이런 방법들만 제대로 이행했다고 해서 소비자의 의사결정 여정 전체에 대한 체계적 프로그램들이 필요 없다는 의미는 아니다. 소비자의 적극적인 브랜드 평가 과정에 후보로 포함되거나, 구매 시점에 고려 브랜드에서 판매 브랜드로 전환되거나, 고객의 로열티와 재구매율을 높이는 일 등도 여전히 중요하다. 그러나 시장 소음이 불가피하게 증가하는 세상에서 초기 고려가 마케팅의 최대 전장(戰場)으로 부상했다는 사실만은 분명하다.



데이비드 코트, 데이브 엘진가, 보 피네만, 제스코 페리

데이비드 코트
(David Court)는 맥킨지 댈러스 사무소의 시니어 명예 파트너이며, 데이브 엘진가(Dave Elzinga)는 시카고 사무소의 파트너다. 보 피네만(Bo Finneman)은 마이애미 사무소의 부파트너이며 제스코 페리(Jesko Perrey)는 뒤셀도르프 사무소의 시니어 파트너다.
필자들은 본 기사 작성에 도움을 준 프레드 폰테스 제라드(Fred Fontes Gerards)와 리즈 힐튼 시겔(Liz Hilton Segel)에게 감사의 마음을 전한다.
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기