유용한 교육, 모바일로, 스스로 공부… 트렌드 살린‘진짜 필요한 교육’을 하자

Article at a Glance

 2016년 기업교육 현장의 주요 트렌드는 다음과 같다.

1. 모바일 기기와 무료 온라인 강의(MOOC)를 통해 언제 어디서든 접근 가능한 유비쿼터스 학습(U-learning)의 확산

2. 직원 개개인이 스스로 커리어 목표와 역량 간의 격차를 확인하고 필요한 교육/학습 자원을 선택하는 자기주도 학습(IDP·individual development plan)

3. 현업 중심, 비즈니스 부문별 필요한 전문가를 양성하는 교육의 증가

4. 경제의 구조적 불황에 따라 교육의 효율성을 강조하는 성과창출형 교육으로의 이동

 최근 기업교육 분야에는 다양한 변화들이 과거보다 빠른 속도로 일어나고 있다. 우선 모바일기술과 IT의 발달로 ‘누구나 언제 어디서나’ 학습이 가능하다는 유비쿼터스 학습(U-learning)이 급속도로 확산되고 있다. 무료로 공개된 MOOC1 1 massive open online course 닫기 를 통해 직장인은 물론이고 대중들에게도 쉽게 학습기회를 접할 수 있는 소위 ‘학습혁명’도 일어나고 있다. 또한 공급자 위주로 진행되던 ‘훈련(training)’에서 수요자 중심의 ‘학습(learning)’으로 패러다임이 전환되면서 일방적인 이론 교육에서 벗어나 직원들의 실제 학습이나 현업 적용에 관심을 두는 실천학습으로 변화하고 있다. 조직이 주도하던 교육에서 직원 주도 교육으로 변화하고, 인사팀·교육팀 중심의 교육에서 현업 부서 중심의 교육과 학습활동이 각광받고 있는 것이다. 더불어서 교육과 학습이 그 자체에서 그치지 않고 기업의 성과창출에 기여해야 한다는 성과형 교육으로의 변화도 향후 중요하게 봐야 할 이슈다.

본고에서는 2016년 기업교육 분야에서 일어나고 있는 중요한 변화와 시사점, 대응방안을 알아본다.

트렌드 1. ‘유비쿼터스 학습’과 MOOC

스마트폰의 급속한 보급과 소셜네트워크서비스(SNS)의 확산은 현대인의 일상생활을 근본적으로 바꾸어놓고 있다. 기업교육도 예외가 아니다. 이른바 ‘유비쿼터스 학습(ubiquitous learning, U-learning)’이 가능해졌다. 트위터, 페이스북, 유튜브, 카톡 등 SNS가 일상화되면서 예전에는 인터넷 환경에서 e메일로 보내던 교육학습 안내를 이제는 모바일 앱으로 전달하고 있다. 또 현업을 수행하는 장면이나 올바른 업무동작 등을 5∼10분 단위로 촬영한 동영상 콘텐츠들을 서비스하면서 언제 어디서나 학습하고 연습할 수 있는 기회가 대폭 늘어나고 있다.

 사례 1: 코세라

- 예일대, 프린스턴대, 컬럼비아대 등 120여 개 기관에서 1500여 개 강좌 제공 (2016년 1월 기준)

- 인문학, 경영학, 공학 등 무료 강좌 제공 및 수료증 발급(일부 강좌 유료)

- 미국 스탠퍼드대 인공지능 연구소 앤드루 응(Andrew Ng) 박사와 다프네 콜러(Daphne Koller) 박사가 공동으로 설립

- 설립 1년 만에 이용자 170만 명을 돌파해 현재 2200만 명 이상

- 각 수업별로 동영상 강의, 각 단계별 시험, 온라인 과제, 온라인 토론 과정 제공

- Discussion Forum을 통해 모르는 것 질문 가능, 교수와 수강생 간 토론 및 피드백

- 참여자들의 분석적이고 논리적인 의견 제시 가능

- 다른 토론 참여자의 발언 내용이 웹상에 누적돼 상대방의 주장을 분석해 논리적 의견 제시

- 별도의 오프라인 모임을 통해 함께 학습하는 자발적 학습공동체 실현

스마트폰 앱 시장에서도 다양한 무료 학습 콘텐츠들이 소개돼 유비쿼터스 학습을 선도하고 있다. 세계적인 석학들의 강의를 무료로 볼 수 있는 TED.com은 이미 널리 알려졌지만 최근 들어서는 페이스북이나 유튜브에 올라온 동영상을 학습재료로 활용하는 ‘페북’ 기반 학습, 유튜브 기반 학습도 활성화되고 있다.

특히 유튜브는 강력한 교육 도구로 활용되기 시작했다. 직무와 관련해 어지간한 주제는 검색만 해보면 10∼20분짜리 강의 동영상을 수십 혹은 수백 개 찾을 수 있다. 가령, 마케팅 업무를 하는 직원이 데이터분석을 위해 ‘통계기법’ 또는 ‘상관분석’이라는 키워드를 유튜브에서 검색한다고 해보자. 영어가 아닌 한국어로 검색해 봐도 바로 평균, 표준편차, 기술통계분석, 상관분석, 회귀분석, 다변량분석 등 전문가가 교육하는 수십 개의 기업교육 동영상을 볼 수 있다. 과거처럼 거금을 내고 정해진 시간에 모여서 교육받지 않아도 자신이 필요로 하는 부분을 언제 어디서나 배울 수 있는 세상이다.

MOOC는 ‘온라인 공개 수업코스를 뜻하는 Massive Open Online Course’의 약자다. 사전상 의미로는 ‘대규모 사용자를 대상으로 제공하는 온라인 공개 수업’이라고 정의할 수 있다. MOOC에서 ‘Massive’는 ‘거대하다’는 뜻으로, 불특정 다수의 사람들이 수업을 들을 수 있다는 것을 의미한다. ‘Open’은 ‘공개돼 있다’는 뜻으로, 공개된 등록방식으로 제공되는, 공개된 콘텐츠를 무료로 학습할 수 있다는 것을 의미한다. ‘On-line’은 학습자의 지역적 한계와 무관하게 실시간 온라인으로 접근이 가능하다는 것을 의미한다. ‘Course’는 학습과정에 있어서 교육의 규칙이 따로 존재하지 않으며 정해진 과정에 따라 자신의 학습상황을 고려해 학습을 진행할 수 있는 ‘자기주도학습’을 의미한다. MOOC는 MOOC와 cMOOC로 나뉘어 지는데 전자는 지식전달모델을 기반으로 edX, Cousera, Udacity가 대표적이다. 후자는 지식을 창조하고 구성하기 위해 학습자그룹을 구성하는 방식으로 진행된다.

통상적으로 MOOC라 하면 대학 수업을 온라인으로 접속해 무료로 들을 수 있는 강의로 이해하는 사람이 많다. 그런데 최근 들어서는 기업교육에도 접목되면서 빠르게 확산되고 있다.

코세라 같은 이론 위주의 강의뿐 아니라 실습 위주의 MOOC도 증가 추세다. 가령, ‘디지털 튜터(digitaltutors.com)’에서는 포토숍 프로그램이나 CAD 등의 영상, 디자인 관련 도구 사용법부터 소프트웨어 프로그래밍과 기획까지 IT 실무에 필요한 지식까지 두루 배울 수 있다(아직은 대중화가 안 돼 약간의 수강료를 받고 있다). 링크트인의 자회사인 ‘린다닷컴’(lynda.com)은 개발자, 디자이너, 창업가, 기획자 등이 들을 수 있는 좀 더 폭넓은 강의를 제공한다.

그밖에 ‘코드카데미’(codecademy.com), ‘데이터퀘스트’(dataquest.io), ‘코드스쿨’(codeschool.com) 등도 실습 위주의 MOOC 서비스다. 이들은 주로 코딩(프로그래밍) 실습을 하면서 궁금한 것을 바로 물어보는 방식으로 진행된다. 아직은 대부분 IT 교육에 집중된 측면이 있으나 향후 다른 기업교육 분야로 확산될 것으로 예상된다.

실제로 ‘플랫지’(platzi.com)는 IT 관련 코스뿐 아니라 비즈니스와 마케팅, 재무, PR 관련 강의도 현재 무료로 서비스 중이다. 이 사이트에서는 강사와 수강생들이 실시간 강의와 쌍방향 질문을 통해 상호학습을 한다.(그림 1)

마지막으로 비즈니스 사례가 축적된 기업의 경우, 각종 현업 동영상이나 성공 노하우를 공유하는 ‘connection 기반의 MOOC’, 즉 cMOOC의 발전도 눈여겨볼 필요가 있다. cMOOC는 ‘connectivist MOOC’를 의미한다. 기존의 MOOC이 강사1명에서 복수의 학생으로의 콘텐츠 전달을 의미한다면 cMMOC는 함께 학습하는 사람들끼리의 연결에 중점을 둔다. 전통적인 학습조직(CoP·community of practice)과 비슷한 개념이나 온라인 커뮤니티와 블로그, SNS 등이 활발하게 쓰이는 것이 특징이다.

대응 방안

이런 유비쿼터스 학습 및 MOOC 확산에 대한 기업의 대응 방안은 세 가지로 정리해볼 수 있다.

첫째, 꼭 많은 비용을 들여서 유비쿼터스 학습 플랫폼 또는 모바일학습 플랫폼을 구축할 필요는 없다. 무료로 이용할 수 있는 콘텐츠도 이미 많다. 새로운 온라인/모바일 서비스가 유행할 때마다 그에 맞춰 새로운 교육 플랫폼을 마련한다는 것은 바람직하지도, 현실적으로 가능하지도 않다. 기업이 먼저 해야 하는 일은 자사의 직원들에게 필요한, 유의미한 콘텐츠가 있는 SNS 혹은 MOOC이 무엇인지 확인하는 것이다.

둘째, 유의미한 SNS 콘텐츠와 MOOC 콘텐츠를 검색했다면 이를 자사의 교육과정에 연계하거나 직원들이 쉽게 접근해 찾아볼 수 있도록 안내해야 한다. 가령, 마케팅 분야라면 ‘마케팅’ ‘시장조사’ ‘상품개발’ ‘데이터분석’ ‘통계분석’ ‘빅데이터분석’ 등으로 검색한 다음 이들 중 우리 회사의 마케팅부서에 적합한 콘텐츠를 연계 제시하는 것이다. 이때 교육 및 인사담당 부서가 모든 정보를 검색할 필요는 없다. 현업 부서에서 본인들이 필요한 교육 필요점을 나열하게 하고, 그에 대한 SNS와 MOOC 콘텐츠를 검색해 유의미한 콘텐츠를 찾도록 돕는 편이 현실적이다.

 사례 2: 국내 S사의 IDP

- 매년 초 전 직원이 미래 경력목표라고 할 수 있는 ‘Future Goal’에 따른 단기, 중기, 장기 개발계획 수립

- Future Goal에 따른 역량진단 및 gap(격차) 분석

- 격차를 줄이기 위한 (gap Closing) 개인별 전략수립 및 교육/학습활동

* 검증된 내외부 교육과정 소스 추천

* 필요 교육 신청, 직무이동희망 신청(전 직원 이동희망을 집계해 인사 이동에 우선 반영)

- 직원은 IDP 이행률 평가(인사고과 100점 중 5점 반영), 팀장은 직원들의 IDP 지원실적 평가(100점 중 3점 반영)

- IDP 지원 인프라 구축(온라인상에서 Future Goal 탐색 및 설정, 역량진단, 교육-학습활동 신청·참여, 평가 및 인사고과 반영), 경력상담 및 학습상담 지원 등

셋째, 이렇게 얻어진 SNS 학습, MOOC 학습사례를 팀별로, 혹은 전사적으로 공유하도록 해서 효과를 극대화한다. 유비쿼터스 학습과 MOOC 학습의 최대 강점은 자유로운 공유다. 조직원 개인별로 좋은 학습 효과를 얻는 것에 그친다면 이 장점을 제대로 이용했다고 볼 수 없다. 많은 기업들이 지식 공유를 위한 플랫폼을 운영하고 있지만 활발하게 지식이 공유되는 경우는 많지 않다. 마일리지/포인트 제도와 월말 시상 등의 장치를 마련해 좋은 학습 자원이 필요한 직원들 사이에서 널리 공유되도록 유도해야 한다.

트렌드 2. 직원주도 학습 (IDP·Individual Development Plan)

두 번째 트렌드는 직원주도 학습의 증가다. 기존의 기업교육은 회사 차원에서 필수로 지정해 주는 교육이나 학점이수제를 통한 의무교육 프로그램이 중심이었다. 직원들은 본인이 원해서 참여한 것이 아니니 교육에 집중하지 않고 형식적으로 시간을 보내기 일쑤다. 그래서 최근에는 직원들 스스로 자신의 부족한 부분을 보완하기 위한 차원에서 이뤄지는 교육, 즉 IDP(Individual Development Plan) 중심의 교육이 각광받고 있다.

IDP는 다양한 진단 및 분석 툴을 활용해 직원들 스스로 자신의 부족한 역량 또는 미래에 필요한 역량을 찾아내고, 이를 자기주도적으로 개발하는 활동을 말한다. <사례 2>에서 보듯 우선 조직의 인사전략이나 계획에 대한 탐색 등을 통해 만들어진 중장기적인 경력목표를 수립한다. 그리고 다양한 진단결과를 통해 제시된 직원의 가치지향, 미래희망, 직무적성, 흥미, 경력 등이 경력목표와 얼마나 떨어져 있는지 그 격차를 확인한다. 직원들은 이런 탐색과정을 통해 도출된 다양한 정보들을 바탕으로 스스로 자신의 미래 희망목표를 설정하며, 격차를 줄이고 목표를 실현하기 위한 IDP를 수립한다.

IDP 수립을 위해 다양한 교육학습자원이 지원될 수 있다. 사내외 집합교육 과정, 사내외 이러닝 과정, 원격교육과정 등은 물론이고 업무 매뉴얼, 업무 관련 보고서 등 업무경험 자원도 포함된다. 관련 국내외 전문서적, 논문, 전문정보, 국내외 세미나정보 등 지식정보자원 역시 포함된다. 직원들은 다양하게 제시된 학습 자원을 놓고 스스로의 판단에 의해 선택하는 것이다. 다만 직원이 스스로 IDP 수립을 어려워 할 경우, 또는 의지가 부족한 경우 이를 지원해주기 위한 학습상담 서비스가 뒷받침되는 것이 바람직하다.

대응 방안

회사주도 교육에서 직원주도 학습으로의 변화에 대한 대응 방안은 다음과 같다.

첫째, 직원들 스스로 역량을 진단할 수 있도록 직원 공통 역량, 리더십 역량, 직무 역량 등의 모델과 각각에 대한 진단 체계를 만들어야 한다.

둘째, 역량 진단결과와 교육이 자연스럽게 연계되도록 교육/학습자원을 매칭해야 한다.

셋째, 교육 참여는 직원들 스스로 하게 하되 조직적으로 유의미한 교육이 이뤄지도록 필요한 교육체계 및 운영체계를 갖춰야 한다.

넷째, 적절한 교육/학습 상담 지원이 필요하다.

다섯째, IDP 중심의 학습문화가 정착되도록 직원의 인사평가지표에 ‘자기계발 이행률’을 반영하고 중간관리자의 평가지표에도 ‘직원의 IDP 지원실적’을 포함해야 한다.

트렌드 3. 현업 중심 교육 및 비즈니스 부문별 인재 육성

앞서 말한 IDP와 비슷한 맥락이다. 기업 교육의 중심이 본사 또는 본부에서 현업 부서로 이동하고 있다. 과거에는 본부 교육팀의 주관 아래 연수원과 같은 별도의 시설에서 집중적으로 교육이 이뤄졌다면 이제는 팀 단위 현업부서 내에서 멘토링이나 코칭, OJT 등 현장학습이 강조되고 있다. 교육부서는 기획/개발부서로서의 역할을 담당하고 실제 운영은 현업부서가 담당하는 형태로의 변화를 의미한다. 그러다 보니 본부 교육부서의 역할은 진단, 분석, 개발, 컨설팅 등 찾아가는 서비스가 주종을 이루게 된다. 전사 차원의 전략 교육이나 전사적 리더 육성에 집중하는 동시에 현업부서의 교육을 지원하고 컨설팅해주는 역할을 해야 한다.

이런 변화에 있어서 중요한 것은 현업부서장의 부하 육성 및 개발에 대한 마인드와 스킬이다. 현업부서장이 팀원들의 비전 수립을 돕고, 자기계발 계획을 실행하도록 직접 챙겨야 한다. 또한 현업 중심의 교육에서는 실제로 비즈니스를 이끌고 가는 비즈니스 본부나 조직의 특성에 맞는 인재육성이 강조된다. 가령, 경영기획 부문에서는 사업기획, 전략수립, 인사조직, 재무회계 전문가 등을 필요로 한다. 영업 부문에서는 영업기획, 해외영업, 기술영업, 영업관리 전문가 등을 필요로 한다. 각 부문에서 필요로 하는 인재들은 일시적 스타가 아니라 중장기적으로 사업을 이끌고 갈 비즈니스 리더다. 부서 단위에서 비즈니스 성과를 창출하는 데 꼭 필요한 전문가의 요건 및 수를 정의하고 현재 전문가 보유 수준을 진단해서 그 격차를 줄이기 위한 교육에 집중해야 한다.(사례 3)

 사례 3: T사의 현업 중심 부문별 인재 육성 사례

- 비즈니스 본부 및 분야별로 전문가 및 전문가 요건 정의

* 전문가 요건 - 해당 비즈니스 경험, 관련 직무 경험, 특허 출원 실적, 필요 교육 이수, 필요 국내외 자격, 필요 어학 능력, 관련 분야 출강 경험 등

- 비즈니스 분야별로 전문가 요건을 충족한 필요전문가의 수 설정 및 현재 보유수준 진단

* 비즈니스 분야별 gap 분석

- 비즈니스 분야별로 gap closing 전략 수립, 인력 충원 및 교육-학습 활동 지원

* 사내 강사 육성, 성공사례 교육, 전문가 멘토링 및 코칭, 커뮤니티 운영, 경험교류 세미나, 성공/실패 사례집 발간

- 정기적인 진단을 통한 전문가 보유 수준 파악 및 피드백

* 전문가 육성 경로를 예비전문가, 준전문가, 전문가로 구분해 각각의 인재 풀(pool) 관리

- T사의 경우, gap이 매우 크게 나온 ‘I분야’ ‘K분야’부터 gap을 줄이기 위한 인력 충원 및 교육계획을 세우고 약간의 gap이 나온 ‘L분야’ ‘M분야’도 gap closing 교육전략을 제시함

* 교육을 통한 육성에 한계가 있는 I분야는 국내외에서 5명을 충원하고 사내에서는 ‘준전문가’ 2명을 1년간 외부 전문 교육을 통해 집중 교육해 전문가 수준으로 역량을 끌어올림

* K분야는 국내외 전문가를 서치해 8명 전원을 외부 충원함.

* 약간의 gap이 난 J분야, L분야, M분야는 준전문가 풀에 속한 내부 인재를 1년간의 외부전문교육을 통해 집중 교육해 전문가 수준으로 역량을 끌어올림

대응 방안

현업 중심, 비즈니스 부문별 교육이 강조되는 트렌드에 대한 대응방안은 다음과 같다.

첫째, 비즈니스 분야별로 성과를 창출하는 데에 꼭 필요한 전문가의 요건을 정의한다. 해당 비즈니스 경험, 관련 직무경험, 필요교육 이수, 필요자격, 어학능력 등이 자격 요건이 된다.

둘째, 위에서 정한 전문가 요건 대비 현재 전문가 보유 수준을 부문별로 진단한다.

셋째, 부문별로 필요전문가 대비 보유 전문가 수의 격차(gap)를 확인하고 이를 해결하기 위한 단기-중기-장기계획을 수립한다.

넷째, 단기 계획의 일환으로 필요교육 솔루션을 도출한다. 여기엔 성공/실패사례 분석, 외부 전문교육, 내부 직무교육, 실무 OJT, 실무자 간 학습커뮤니티(CoP) 등이 포함된다.

다섯째, 전문가가 되려는 직원에게 꼭 필요한 교육-학습활동을 할 수 있도록 상담 지원한다.

트렌드 4. 성과창출형 교육

지금까지 여러 트렌드를 살펴봤지만 현재 기업교육 분야의 가장 큰 화두는 ‘성과창출형 교육’이라 할 수 있다. 경제 전체적으로 구조적 불황의 양상이 나타나고 있는 최근의 상황에서는 더더욱 성과창출형 교육이 강조될 수밖에 없다. 예산이 투입돼 이뤄지는 모든 교육과 학습의 산출물들이 기업이나 단위조직의 성과창출에 기여하는 방향으로 이뤄져야 한다는 것이다.

교육과 학습이 성과창출에 도움이 되려면 기업의 각 조직별 핵심 성과지표들 중 우선순위가 높은 지표들을 집중적으로 연구해서 핵심 성공포인트를 발굴한 다음, 이를 교육/학습의 목표로 만들어야 한다. 학습내용과 방법 역시 철저하게 핵심 성공 포인트를 실현하고 체화하기 위한 것으로 개발돼야 한다. 교육/학습활동 후에는 핵심 성과지표의 하위지표를 중심으로 현업적용도를 체크해볼 필요도 있다. (사례 4)

 사례 4: P사의 성과창출형 교육 사례

- P사는 OOOO년 고객만족도 10% 향상이라는 성과목표를 제시

- 직원들의 현재 행동 중 고객만족 저해요인과 고객만족 성공요인을 도출

- 고객만족 저해요인 제로화 방안 및 성공요인 촉진방안으로 나눠 교육 목표 설정

* 고객만족 성공포인트 체화

- 사례 및 실습 위주 교재 개발

* 고객만족 저해 및 성공사례 분석, 고객만족 저해요인 제로화 실습, 고객만족 성공요인 10단계 따라하기 등

- 역할연기, 실제상황 연습, 행동교정실습 등 실습위주 교육방법 적용

- 교육 3개월 후 KPI의 세부평가지표 또는 행동지표를 반영한 현업적용도 평가

- 현업적용도 평가 후, 부족한 부분에 대한 피드백 및 사후관리

* 교육 전후 현업적용도 5점 만점에 1.8점 상승(교육 전 2.3점, 교육 후 4.1점)

* 세부 영역분석 후 지속적으로 보완

더불어 성과창출형 교육을 위해서는 전략적 중요도가 높은 계층과 대상이 누구인지 찾는 것이 필요하다. 우리 회사의 경영성과를 달성하는 데에 결정적인 역할을 수행할 계층이 무엇인지, 전략적으로 육성해야 하는 계층은 어디인지 찾아내어 그들에게 필요한 것을 집중적으로 제공하는 것이다. 가령, 전략적 계층으로 팀의 중추적 역할을 담당하고 있는 과차장급을 찾아냈다고 하자. 그렇다면 과차장급 직원들이 팀성과를 창출하는 데에 필요한 비즈니스 역량, 그리고 팀장과 팀원의 가교역할을 담당하기 위한 커뮤니케이션 역량을 집중 육성해야 한다.

또한 회사의 경영성과를 창출하는 데에 좀 더 전략적 가치가 있는 본부나 부서가 어디인지 찾아내 그들에게 필요한 실무전문역량을 집중적으로 육성할 필요가 있다. 해당 조직에게 현업 중심 실무교육의 비중을 높이거나 기술세미나, 학습커뮤니티(CoP·community of practice), 부서 워크숍, 비즈니스 현장 사례조사 등 다양한 방식을 통해 전문 역량을 끌어올릴 수 있다.

단 1%의 낭비도 제거하는 효율적 교육추진이 필요한 매우 중대한 시기다. 이를 위해서는 인재육성의 소요예산, 투입시간, 대상, 콘텐츠 등 모든 측면에서 효율성의 평가 잣대를 기준으로 문제에 접근해야 한다. 성과창출이 효과성의 문제라면, 효율성은 그러한 효과를 내는 데에 투입된 예산, 시간, 내용, 방법상의 타당성 내지 적절성을 의미한다. 1인당 100시간이라는 시간의 ‘양’보다도 ‘질’을 담보한 적절한 학습활동인가에 대한 끊임없는 질문과 대답을 1년 내내 해야 한다. 기업교육이나 학습은 시간이 남아서 하는 한가한 활동이 아니라 매우 치열한 역량 업그레이드 활동이라는 점을 다시 한번 상기할 필요가 있다. 역량 업그레이드를 통해 기업의 경쟁력을 올리고 서비스의 질을 한 차원 높이는 것이 성과창출형 교육이다.

대응 방안

성과창출형 교육이 중시되는 시대에 기업의 대응 방안은 다음과 같다.

첫째, 기업의 단위조직별 KPI와 연계된 교육목표를 수립한다.

둘째, 현업 관련 사례 등 실제 비즈니스 역량을 강화하는 콘텐츠를 발굴하고, 이를 실무와 가장 가까운 형태인 롤플레잉(role play)이나 케이스스터디 등 체험 및 실습 위주로 교육한다.

셋째, 교육 3개월 후에 교육이 실제 현업에 얼마나 도움이 되고 있는지 ‘현업적용도’를 확인한다.

넷째, 회사의 경영성과 창출에 전략적 가치가 가장 큰 계층이나 직군/부서를 찾아내 집중 육성한다.

다섯째, 현업의 실제 사례나 노하우를 수시로 공유할 수 있는 일상업무 경험 및 경험지식을 시스템화한다.

마치며

경영환경의 변화와 기술 발달은 기업 교육 역시 급속도로 변화시키고 있다. 얼마나 많은 과정을 운영했나가 중요한 것이 아니라 직원들에게 1) 얼마나 필요한 교육을, 2) 직원들 스스로의 참여로, 3) 조직성과 창출에 기여하는 방향으로 이뤄졌는가가 중요하다. 앞으로의 기업교육이 그 존재가치를 인정받기 위해서라도, 기업교육은 ‘진짜’ 니즈를 찾아내어 ‘진짜로’ 필요한 교육을 ‘진정성 있게’ 해야 한다. 경영자의 마음으로 전략적 가치가 높은 교육에 집중하고, 직원의 마음으로 현업의 문제를 해결해주는 교육에 집중할 필요가 있다. 교육을 하는 사람도, 교육을 받는 사람도 “꼭 필요한 교육이야”라는 공감대가 형성되는 보람된 기업 교육의 확산을 기대해 본다.

신범석입소 대표 mind365@ipso365.com

필자는 고려대 교육학과를 졸업하고 HRD 전공으로 서울대에서 석사, 고려대 교육학 박사 학위를 취득했다. 인사혁신처 혁신자문위원, 서울시 인재개발원 자문위원, 한국산업인력공단 경영자문위원 등을 역임했으며 현대자동차, 삼성SDI, 두산인프라코어 등에서 인재육성체계 수립, 역량기반 교육체계, CDP 등 다수의 프로젝트를 수행했다. 컨설팅펌 입소의 대표이사이며 고려대 겸임 교수를 맡고 있다.