‘매스 마케팅’은 죽었다 고객을 회사의 주인으로 만들어라

동아일보와 종합편성TV 채널A, 전경련 국제경영원(IMI)이 주최하고 DBR(동아비즈니스리뷰)과 한국마케팅학회가 주관한 ‘동아비즈니스포럼 2012’가 2012년 11월19일 서울 중구 장충동 신라호텔에서 개최됐다. 국내 기업 및 금융기관 임원과 마케팅 실무자 등 800여 명이 참석한 이날 포럼의 주제는 ‘마케팅 3.0을 넘어: 미래 성장을 위한 8가지 성공 전략(Beyond Marketing 3.0: Eight Winning Strategies for Future Growth)’이다. 마케팅의 아버지라 불리는 필립 코틀러 노스웨스턴대 켈로그경영대학원교수가 기조연설자로 나서 저성장 위기에 처한 기업들에 혜안을 줄 수 있는 전략을 제시했다. 필립 코틀러 교수의 키노트 스피치 내용을 정리했다.

마케팅은 행동경제학의 또 다른 이름이다

마케팅의 역사는 얼마나 됐을까? 마케팅은 경제학만큼 오래된 학문이 아니다. 경제학은 애덤 스미스가 1776년 그 유명한 <국부론>을 출간한 시점을 기준으로 할 때 236년의 역사를 가지고 있다. 하지만 미국 영어사전에 ‘마케팅(marketing)’이라는 단어가 등재되기 시작한 건 1910년에 이르러서였다. 이는 결국 마케팅이라는 주제는 고작 100년이 조금 넘은 역사를 가지고 있다는 뜻이다.

물론 ‘마케팅’이 아닌 ‘마켓’의 개념은 매우 오랜 역사를 가지고 있다. 마켓은 중세에도 있었고 고대 아테네 시절에도 존재했다. ‘세일즈’라는 용어의 역사는 이 중 가장 오래됐다. 사실 세일즈의 기원을 따진다면 아담과 이브 시절까지 거슬러 올라간다. 최초의 소비자는 아담이었고 최초의 판매사원은 뱀이었다. 뱀이 이브를 설득해 이브로 하여금 아담이 사과를 먹도록 했다.

마켓이나 세일즈와 달리 마케팅이 독립된 개념으로 발전하는 데는 왜 이렇게 오랜 시간이 걸렸을까? 마케팅의 목적은 과연 무엇일까? 우리에게 마케팅이 필요한 것인가? 왜 마케팅의 역사는 100년 전부터 시작됐을까? 이에 대한 답은 그간의 이론 경제학(theoretical economics)에 반기를 들고 분리돼 나온 몇몇 경제학자들의 움직임에서 찾을 수 있다.

전통적인 경제학 이론에서는 수요와 공급이 가격을 결정짓고 소비자는 자신의 효용을, 생산자는 자신의 이익을 극대화(maximize)하는 방향으로 의사결정을 내린다고 주장한다. 하지만 최근 들어 소비자와 생산자의 행동을 이끄는 동인이 이익 극대화라는 주장에 대한 비판이 대두됐다. 1970년대 카네기 멜론대의 연구(행동과학적 조직론의 창시자로 꼽히는 허버트 사이먼 교수의 주도하에 진행됐던 연구) 결과, 인간은 효용 극대화를 추구하는 존재(maximizer)라기보다는 주어진 현재 상황에서 만족을 추구하는 존재(satisfier)라는 사실이 드러났다. 인간은 이른바 ‘제한된 합리성(bounded rationality)’을 가진 존재이기 때문이다. 인간은 최대 효용을 추구할 만큼 충분한 돈이나 시간을 갖고 있지 않다. 그래서 사람들은 단지 주어진 현재 상황에서 스스로 만족할 수 있는 선택을 한다. 이것이 바로 현대 경제 이론을 공격하고 있는 행동경제학(behavioral economics) 이론의 골자다.

행동경제학은 또 다른 이름을 가지고 있다. 그게 바로 마케팅이다. 지난 100년간 우리가 해왔던 연구들을 자세히 살펴보라. 소비자, 도매상, 소매상, 중개인, 기업 등에 이르기까지 우리가 지금껏 진행해 온 연구 모두가 행동경제학 연구이자 마케팅 연구들이다. 그렇기 때문에 우리는 오늘날 경제 성장을 위해 마케팅이 어떠한 역할을 할지를 이해해야만 한다.

현재 전 세계 70억 명의 인구 중 단지 20억 명만이 좋은 제품을 구매할 수 있다. 나머지 50억 명의 인구는 마케팅이 제공하는 상품을 살 수 없을 정도로 가난하다. 어떤 측면에서 볼 때 마케팅은 나머지 50억 명의 인구를 도외시해왔다. 이제 우리는 새로운 관점을 가져야 한다. 우리로 하여금 마케팅이 세계 인구의 대다수에게 무책임하며 도움이 되지 않는다는 사실에 주목하도록 한 C.K. 프라할라드(C.K. Prahalad)에게 감사해야 한다. 프라할라드는 그는 저서 에서 빈곤한 사람들 역시 돈을 가지고 있으며 우리가 만약 원가 절감을 이끌어낼 수 있다면 그들 역시 재화를 구매할 수 있고 더 나은 삶을 영위할 수 있다는 견해를 밝혔다.

신흥 국가들은 점점 혁신적인 국가들이 돼가고 있다. 이들은 특히 생산비용을 절감할 수 있는 방법에 대해 적극적으로 모색하고 있다. 한 예로 인도에서는 2500달러에 자동차를 구입할 수 있다. 전에는 상상도 할 수 없던 일이다. 비제이 고빈다라잔(Vijay Govindarajan)이 저술한 의 일독을 추천한다. 책에서도 잘 지적돼 있듯이 과거에는 서쪽에서 동쪽으로 혁신이 이뤄져왔고 여전히 그렇지만, 점점 더 동쪽에서 서쪽으로의 혁신인 역(逆)혁신이 증가하고 있다. 역혁신의 가장 큰 장점은 비용을 절감하는 혁신이기 때문에 결과적으로 더 많은 사람들이 제품을 구매할 수 있도록 만든다는 데 있다. (편집자주: DBR 43호 하버드비즈니스리뷰 코너에 실린 ‘역혁신은 산소다’ GE의 생존전략 참조)

지금까지 신흥국가의 다국적 기업들은 기본적으로 3∼5% 마진을 남길 수 있는 수준에서 주문자상표부착생산(OEM)을 담당하는 전략을 취해왔다. 하지만 새롭게 부상하는 신흥 다국적 기업들은 이에 만족하지 않고 더 높은 마진, 즉 5%가 아니라 40%의 마진을 원한다. 이에 따라 혁신을 통해 품질은 더 높지만 더 낮은 가격과 훌륭한 디자인의 제품을 생산해 판매하고 있다.

성장이 걱정된다면 먼저 트렌드를 읽어라

지금과 같은 저성장 시대에 계속해서 성장하기를 원한다면 무엇보다 변화하는 트렌드를 읽는 것부터 시작해야 한다. 몇 가지 주목할 만한 트렌드로 우선 ‘글로컬라이제이션(glocalization·국제화를 뜻하는 globalization과 현지화를 뜻하는 localization의 합성어)’을 꼽을 수 있다. 다국적 기업들이 각 지역에 맞는 최적화된 상품을 팔기 위해서는 표준화된 생산 공정을 따라서는 안 된다. 각국, 혹은 각 지역 관리자들이 해당 지역에 최적의 상품을 팔 수 있도록 권한을 줘야 한다. 두 번째로 눈여겨봐야 할 트렌드는 친디아(Chindia)다. 주지하다시피 친디아는 중국과 인도를 합친 합성어다. 과장됐을지는 몰라도 중국이 3000개의 신도시를 건설하겠다는 계획을 발표했을 때 어떠한 변화가 일어났는지 주목할 필요가 있다. 위생관리, 수도시설, 교통 등의 시장에서는 따라갈 수 없을 정도로 엄청난 수요가 발생했다.

중산층은 마케팅에서 관심을 기울여야 할 또 다른 트렌드다. 중산층이라는 개념은 마케팅이 만들었다고 해도 과언이 아니다. 소비자 역량 강화(consumer empowerment) 역시 간과해서는 안 된다. 인터넷의 발달로 소비자들은 점점 더 현명해지고 있다. 매장에 가서 아이패드를 구입하기 전에 소비자들은 이미 다른 경쟁사가 얼마의 가격을 책정했는지 비교한다. 그리고 소비자들은 “당신들이 500달러에 파는 물건을 경쟁업체에서는 400달러에 판다. 어떻게 하겠는가”라고 질문한다. 판매업자들이 제공할 수 있는 답은 둘 중 하나뿐이다. 500달러에만 팔 수 있다고 말하거나 할인해 주겠다는 답변뿐이다. 오늘날 많은 소매업자들이 직면해 있는 도전 과제다.

녹색혁명 역시 중요한 트렌드다. 친환경은 비용을 높이는 게 아니라 낮추는 것이다. 현명하게만 실시한다면 녹색화는 비용 측면에서 회사의 지출을 절약하는 것이다. 물을 낭비하지 않으면 물 지출 비용이 낮아지는 것과 같은 이치다. 월마트는 모든 공급업자들에 노후화로 인해 높은 연료 비용이 소요되는 낡은 트럭을 없애고 새로운 트럭을 구입할 것을 요구했다. 이로써 월마트는 세계 최초로 공급업자들에게 친환경, 녹색화를 요구한 사례가 됐고 이를 통해 비용을 절감했다. 이제는 아무리 좋은 제품을 만들었다 하더라도 녹색화를 추구하지 않으면 소비자들이 제품을 구매하지 않을 수도 있다는 사실을 명심해야 한다.

에너지 역시 큰 이슈다. 미국이 이제 에너지 부문에서 1위 국가가 될 것이라는 기사를 보고 나 스스로도 믿을 수 없었다. 몇 년 전에는 상상도 못했던 일이었다. 이는 미국에서 가스(셰일가스)를 암석에서 추출할 수 있는 기술을 발명했기 때문이다. 미국이 에너지 강국이 된다는 뉴스는 미국에는 희소식이지만 유럽이나 중동 입장에선 끔찍한 뉴스다. 미국으로부터 에너지를 구입해야 하기 때문이다. 내가 사우디아라비아를 방문했을 때 몇몇 물리학자들과 토론을 했다. 그들은 2030년이 되면 더 이상 사우디아라비아에서 판매할 석유가 없을 것이라고 했다. 실질적으로 모든 원유는 사우디아라비아 내에서 담수화를 위해 사용될 것이라는 게 그들의 설명이었다. 그렇기 때문에 원유를 모두 에너지화해서 자국 내에서 자체적으로 써야 하며 수출할 원유는 없을 것이라고 예측했다.

소셜미디어와 CSR(Corporate Social Responsibility·기업의 사회적책임) 역시 주목해야 할 트렌드다. 특히 CSR과 관련해 우리는 새로운 움직임에 주목해야 한다. 바로 CSV(Creating Shared Value·공유가치 창출)를 향한 움직임이다. CSV를 통해 기업은 그들의 뼛속 깊숙이 소비자와 생산자의 가치를 창출할 수 있는 방법을 생각해야 한다. 마지막으로 인구 구성의 동태적 변화도 눈여겨봐야 한다. 평균 수명과 근로 연수가 증가했고 여성들의 경제적 지위도 신장되는 등의 변화가 일고 있다.

매스 마케팅은 죽었다

세계적인 광고 대행사인 사치앤사치(Saatchi and Saatchi)의 CEO(최고경영자)인 케빈 로버츠(Kevin Roberts)는 최근 “전략은 죽었다. 경영은 죽었다. 마케팅도 죽었다”고 말했다. 굉장히 도발적이지만 동시에 매우 창의적인 발언이기도 하다. 케빈 로버츠는 이 세 가지 죽음에 대해 자세히 설명하지는 않았지만 내가 추측하는 바는 다음과 같다. 전략이 죽었다는 건 불확실하고 혼란한 작금의 시대 상황에서는 전략을 개발하기가 어렵다는 것을 의미한다. 지금처럼 급변하는 환경하에서는 오늘 어떤 전략을 마련했다 하더라도 내일 또 다른 전략이 필요하게 될 것이기 때문이다. 경영이 죽었다는 건 자동화로 인해 더 이상 중간관리자가 필요 없어지는 것을 의미한다. 마케팅이 죽었다는 의미는 다름 아닌 ‘매스 마케팅’의 죽음을 뜻한다. 지난 30년간은 TV에서 방송되는 30초짜리 광고가 지배하는 매스 마케팅의 시대였다. 하지만 개인화된 PC 스크린에서 절대적으로 많은 시간을 보내는 현대 소비자들은 30초나 되는 TV 광고를 볼 시간이 없다. 이제는 명확한 타깃 마케팅을 해야 한다. 소셜/디지털 미디어를 적극 활용해야 하며 소셜네트워크가 향후 마케팅 프랙티스의 토대가 돼야 한다.

매스 미디어는 사실 매우 낭비가 심한 프랙티스 중 하나다. 만약 내가 하루에 10개의 광고를 본다면 그중 6개는 나와 관련이 없으며 3개는 따분한 광고이고 오로지 1개 정도만이 나에게 관련이 있을까 말까 하다. 광고가 성공하려면 적시에 올바른 사람에게, 올바른 가격으로 적절한 메시지와 혜택을 제공해야 한다. 1대1 마케팅이 필요한 이유다. 사실 1대1 마케팅은 B2B 마케팅에서 지금까지 해왔던 일이다. B2B 기업에서 판매자는 특정 고객의 니즈를 조사해 그 고객에게 무엇을, 어느 정도 가격에, 어떻게 제공해줄 수 있는지를 파악하기 위해 노력해 왔다. 1대1 마케팅이라고 새로울 게 없다. B2B 마케팅을 일반 소비자 시장으로도 끌어오면 된다.

빅데이터의 시대를 맞아 이제는 개개인이 인터넷 어디에서 클릭하는지, 서로 다른 파일과 경험들을 어떻게 클릭하고 지나치는지를 알 수 있다. 소비자가 무엇을 구매하고, 미디어 소비 행태는 어떠한지, 페이스북에 접속해 있는지까지도 알 수 있다. 이번 미국 대선에서 민주당과 오바마가 승리할 수 있었던 이유도 그가 공화당과 롬니에 비해 빅데이터를 더 잘 활용했기 때문이다. 민주당은 그들에게 표를 던질 사람이 누구인지를 정확히 분석하고 선거 당일 차이를 만들 수 있도록 그들을 동기부여할 수 있는 분석자료들을 많이 가지고 있었다. 이를 바탕으로 오바마 진영은 ‘멀티 니치 마케팅’을 정확하게 구사했다. 즉, 어떻게 하면 여성과 스페인계 및 아프리카계 미국인, 아시아계 미국인과 젊은이들 각각에게 효과적으로 다가갈 수 있는지 정확하게 알고 있었다. 반면 롬니 진영은 여전히 구시대적 마케팅을 따라 하다가 실패했다. 우리는 바야흐로 타깃 마케팅의 시대에 살고 있다.

8가지 성공 전략에 주목하라

① Grow your market share

2013년 1월 새롭게 발간할 책 에서 나는 미래 성장을 위한 8가지 성공 전략에 대해 소개할 예정이다. 그 첫 번째 전략은 시장점유율을 높여 성장하는 것이다. 시장점유율을 높이는 방법에는 여러 가지가 있다. 강력한 광고 캠페인을 추진할 수도 있고 더 낮은 가격에 제품을 판매하는 방법도 있다. 유통 채널을 개선할 수도 있고 더 나은 서비스를 제공하는 것도 방법이다.

코틀러마케팅그룹의 연구 결과, 고성과 기업(산업 평균 이상의 매출 성장률을 기록하는 기업)과 저성과 기업 모두 경기 침체기에 마케팅 활동을 실시하지만 고성과 기업이 훨씬 더 높은 수준으로 마케팅에 헌신했다. 고성과 기업들은 다른 기업들이 마케팅 예산을 줄일 때 예산을 줄이기는커녕 재정위기 때조차 예산을 늘렸다. 즉, 고성과 기업들은 어떤 상황에서도 마케팅에 관한 예산비율을 유지하고 있으며 더욱 강력한 마케팅 문화가 구축돼 있다.

현대자동차는 재정위기 때 놀라운 일을 수행해 어느 경쟁사보다 빠른 성장률을 보였다. 도요타가 렉서스를 출시했을 때 “렉서스는 메르세데스 벤츠만큼 좋지만 값은 더 싸다”고 홍보했듯이 현대차도 고품질의 자동차를 만들되 경쟁사보다 가격을 낮추는 전략을 취했다. 또한 현대차는 ‘10년·10만 마일 보증’이라는 전대미문의 혁신적인 서비스를 제공했다. 일자리를 잃을까 걱정하는 미국 시민들에게 “현대차를 좋아하면 구매를 꺼리지 마라. 만일 직장을 잃게 된다면 우리가 다시 인수하겠다”는 매력적인 제안을 한 것이다. 이는 매우 뛰어난 전략이었다.

제트블루(JetBlue) 역시 혁신의 위력을 보여주는 사례다. 다른 항공사들이 어려움을 겪고 있는 와중에도 제트블루는 2012년 18%라는 놀라운 성장률을 기록했다. 제트블루는 비행기에 장착되는 의자의 구조를 뒤로 넘어가지 않는 고정 의자로 제한했다. 이렇게 함으로써 제트블루는 비행기 한 대당 예전보다 40좌석이 더 들어갈 수 있는 공간을 확보했다. 가격도 매우 낮게 책정했다. 반면 기내 음료나 수화물 서비스 등 항공편을 이용할 때 사용하는 서비스 각각에 가격을 매겼다. 승객들은 모두 이런 사실을 인지하고 탑승했다. 추가적인 서비스를 원하면 추가적인 비용을 내면 됐다. 이런 게 바로 새로운 비즈니스 모델이다. 내가 생각하기에 위대한 혁신은 새로운 비즈니스 모델의 형태로 구현된다.

페덱스(FedEx) 역시 새로운 비즈니스 모델이라고 볼 수 있다. 페덱스가 나오기 이전까지는 오늘 부친 편지가 다음날 아침 도착할 수 있다고는 생각하지도 못했다. 반즈앤노블(Barnes & Noble)도 아주 새로운 모델의 서점을 만든 경우다. 고객들은 아침 일찍부터 밤 늦게까지 연중무휴로 운영되는 반즈앤느블에서 책을 읽고 커피도 마시면서 책이나 작가에 대해 다른 사람들과 이야기를 나눌 수도 있다.

위대한 기업이란 오래된 비즈니스를 더 낫게, 또 다르게 다듬어 새로운 비즈니스 모델을 창조하는 것이다. 다가오는 미래에는 시장점유율 목표를 어떻게 설정할지, 계획한 대로 시장점유율을 획득하기 위해 각각의 요소들을 어떻게 정의해야 할지, 경쟁사로부터 점유율을 뺏어오기 위해 어떤 방법을 사용할지에 대해 고민해야 한다. 핵심은 어떻게 새로운 비즈니스 모델을 선보일지, 내가 사용할 수 있는 옵션이 무엇일지에 대해 고민하는 것이다.

② Develop Committed Customers and Stakeholders

두 번째로 주목해야 할 이슈는 더욱 헌신적이고 충성심 높은 고객을 만들어내는 문제다. 오늘날 우리에게 부족한 건 자본도 노동도 아니라 고객이다. 고객이야말로 우리가 고민해야 할 대상이다. 미국의 유통업체인 엘엘빈(L.L.Bean)의 CEO는 “우리에게 고객은 가장 중요한 손님이다. 고객이 우리에게 의존하는 게 아니라 우리가 고객에게 의존하는 것이다.

고객은 우리 비즈니스에서 외부인이 아니라 일부분이다. 고객을 응대함으로써 우리가 고객에게 혜택을 제공하는 게 아니라, 고객이 우리에게 그런 기회를 허락함으로써 혜택을 제공해 주고 있는 것이다”라고 말한다. 만약 모든 직원들이 이러한 기업 철학에 동의한다면 그 회사는 승리할 수밖에 없다.

우리는 이것을 ‘목적 포지셔닝(purpose positioning)’이라고 부른다. 여러분들의 기업 목적은 무엇인가? 만약 기업이 존재 목적을 조직원들에게 올바로 제시할 수 있다면 절반은 성공한 것이다. 목적 포지셔닝이 왜 중요한가? 기업이 한 명의 고객을 잃는다면 그 잃어버린 고객을 대체할 만한 또 다른 고객을 구하는 데에는 5배의 비용이 더 든다. 이는 GM과 일했던 존 굿맨(John Goodman)이 실시한 연구 결과다. B2B의 경우엔 더 심해진다. 잃어버린 고객을 대체할 만한 또 다른 고객을 끌어오는 데 최소 20배에서 50배의 비용이 더 들 수 있다고 한다. 예를 들어 B2B 비즈니스를 하면서 매출의 20%를 차지할 만큼 큰 비중을 차지하는 핵심 고객을 잃어버린다면 다시 고객을 구하는 데는 엄청난 비용이 들어갈 게 뻔하다.

잠재고객을 발견하면 기업은 그들에게 만족과 기쁨을 제공해야 한다. 그렇게 해야 충성고객(committed customer)이 생긴다. 대부분의 회사들은 대개 이 정도 수준에서 멈춘다. 하지만 더 심화된 관계 형성이 필요하다. 고객이 나를 홍보하는 홍보대사(customer advocate)인가, 즉, 다른 고객들에게 자신의 만족을 이야기해서 좋은 소문을 낼 수 있는 사람으로 만들어야 한다. 이는 고객 순추천지수(net promotion score)로 측정 가능하다. NPS는 특정 고객이 지인들에게 자발적으로 제품을 홍보할 의사를 점수로 표시한 것이다. 높은 NPS와 높은 수익을 내는 회사 사이에는 높은 상관관계가 존재한다.

그런데 이것만으로 충분할까? 즉, 단순히 좋은 고객이 당신의 제품에 대해 좋게 이야기해주는 것만으로도 충분한 것일까? 아니다. 그렇다면 고객들에게 당신이 만들고 싶은 다음 제품을 공동 설계(customer co-creator)하자고 먼저 제안하는 건 어떨까. 고객이 원하는 제품 라인을 만드는 데 그들을 공장으로 초대하는 방법도 있다. 예를 들어 오토바이를 판매하는 할리데이비슨의 경우 오토바이 소유주들을 초대해 엔지니어와 더불어 다음 오토바이의 디자인을 설계하게끔 한다. 덴마크의 레고 회사는 아이들을 초대해서 레고 설계자들과 더불어 일한다. 한발 더 나아가 ‘크라우드 소싱(crowd-sourcing)’도 활용할 수 있다. 크라우드 소싱은 인터넷을 이용하는 모든 사람을 대상으로 한다. 반면 공동 창조(co-creation)는 조금 더 친밀한 개념이며 충성된 고객의 열정과 함께하는 것이다. 크라우드 소싱은 일반 대중들에게 아이디어를 구하는 방법이다. 포테이토 칩 회사인 도리토스(Doritos)는 몇 년 전부터 광고 캠페인을 기획하면서 전문 광고회사에 기획을 맡기지 않고 크라우드 소싱만으로 전 세계인들에게 아이디어를 구하고 있다. 누구든 도리토스 제품의 TV 광고를 제작해 올리면 웹상에서 소비자 투표를 통해 최고의 작품을 선정하고 10만 달러의 상금을 제공한다. 결과적으로 도리토스는 전문 광고회사를 활용하는 것보다 훨씬 더 좋은 광고캠페인을 만들 수 있었다. 보통 광고회사는 대개 3개 중 하나를 선택하는 방식인데 도리토스는 아마 1만여 건의 아이디어는 얻을 수 있기 때문이다. 단지 아이디어만이 아니다. 이런 활동들을 통해 기업은 고객들과 관계를 형성하고 함께 공감함으로써 고객이 회사의 일부분이 되도록 할 수 있다.

가장 심화된 고객과의 관계는 고객을 회사의 주인(customer owner)으로 만드는 것이다. 이 단계에 다다르면 고객은 그 기업을 자신의 회사라고 여기게 된다. 즉, 그 회사의 제품이나 서비스를 사용하고 만족해하면서 반복 구매를 하고 다른 사람들에게 좋은 소문을 내주면서, 남들도 자신과 같은 브랜드를 쓰도록 자발적으로 설득하며, 더 나아가 회사가 새로운 제품과 아이디어를 테스트하는 데 도움을 준다.

요약하면, 성장을 원하는 기업이라면 고객을 잃어버렸을 때의 비용이 얼마나 되는지를 제대로 이해해야 하며 현재 고객 중 충성도 높은 고객은 얼마나 되는지, 충성도 높은 고객을 만들기 위한 방법은 무엇인지 등에 대해 고민해야 한다.

③ Build a Powerful Brand

어떻게 하면 강력한 브랜드를 구축할 수 있을까? 브랜드가 강력하다면 높은 가격을 책정할 수 있고 더 많은 판매 채널을 확보할 수 있다. 모든 것은 브랜드로 만들 수 있다. 심지어 일상소비재(commodities)도 브랜드화할 수 있다. 나는 특히 B2B 산업에서의 브랜드, 이른바 ‘성분 브랜드 (ingredient brands)’에 대해 연구했다. 대표적인 성분 브랜드의 예로 ‘인텔 인사이드’ 캠페인으로 유명한 인텔을 들 수 있다. 겉으로 드러나지 않는 것도 브랜드화할 수 있는 좋은 예다.

우리는 브랜드의 역학 구조(brand dynamics)에 대해서 잘 이해해야 한다. 새로운 제품을 만들었을 때 처음에는 마케팅을 통해 제품의 입지(presence)를 굳히고 소비자들이 인지(awareness)할 수 있도록 해야 한다. 두 번째는 왜 이 제품이 소비자에게 도움이 되는지 적절성(relevance)을 느끼게 해야 한다. 그 다음은 제품의 성능(performance)을 소비자에게 전달해야 하고 그런 다음 다른 브랜드와 차별화되는 경쟁 우위를 보여줘야 한다. 이러한 단계들을 거쳐 고객들과 유대감(bonding)을 형성할 수 있다. 당신 기업의 브랜드가 과연 어느 단계에 와 있는지, 더 상위 단계로 나아가기 위해서는 무엇을 해야 할지에 대해 고민해야 한다.

마케팅 프로세스에도 구조가 있다. 다국적 광고기업인 영앤루비캠(Young & Rubicam)에서 만든 브랜드 자산평가체계에 따르면 브랜드 자산은 크게 네 가지로 구성돼 있다. 첫째는 지식(knowledge)이다. 고객이 당신의 브랜드에 대해 얼마나 잘 아는가와 관련이 있다. 두 번째는 존경(esteem)으로 고객이 당신의 브랜드가 존중할 만한 가치가 있다고 생각하는지를 가리킨다. 세 번째 요소는 적절성(relevance)으로 그 브랜드가 나에게 얼마나 적절한지와 관련돼 있다. 네 번째는 활성화된 차별성(energized differentiation)이다. 나는 이를 ‘모멘텀(momentum)’이라고 일컫는다. 가장 좋은 예는 애플이다. 애플 매장에 가보면 당신은 애플이 만든 제품을 보고 흥분하는 수많은 사람들을 발견할 것이다. 활성화된 차별성은 굉장히 만들어내기 어렵지만 일단 구축하게 되면 시장을 선도하는 리더십 포지션을 확보할 수 있다.

④ Innovate New products, services, and experiences

수많은 기업들이 애플이나 3M처럼 혁신적인 기업이 되고 싶다고 말한다. 여기서 명심해야 할 점이 있다. 대부분의 혁신 노력은 실패로 돌아가겠지만 그렇다고 혁신적인 기업이 되지 않으면 살아남을 수 없다는 점이다. 핵심은 성공적인 혁신을 하는 것이다. 설령 5개의 혁신 노력 중 4개가 무위로 돌아갈지라도 성공한 1개의 혁신이 다른 혁신의 실패를 상쇄해 줄 것이기 때문이다. 혁신을 끊임없이 지속하기 위해서는 각 혁신 프로젝트의 진행상황을 체크할 수 있는 시스템을 구축해야 한다. 즉, 훌륭한 아이디어를 지속적으로 발굴하기 위한 절차와 역할, 프로세스, 인센티브, 방법론 등을 마련해 조직원들이 현명하게 혁신을 지속할 수 있도록 지원해야 한다.

전략적 마케팅(strategic marketing)과 전술적 마케팅(tactical marketing)을 구분할 필요도 있다. 전략적 마케팅은 미래에 대해 파악하는 것이다. 만약 가전제품 업체라면 3년 혹은 5년 뒤 미래의 부엌은 어떤 모습일지, 부엌의 크기는 얼마나 될지, 부엌이라는 공간이 어떻게 활용될 것인지, 어떤 가전제품이 필요할지 등에 대해 고민해야 한다. 반면 전술적인 마케팅은 이미 만들어 놓은 것을 판매하는 것이다. 기업에서는 이 두 가지를 분명히 구분해야 한다. 즉, 전략적 마케팅 부서와 전술적 마케팅 부서를 따로 운영해야 한다. 지금 당장 물건을 팔기 위해 전략적 마케팅이 훼손돼지 않도록 하는 것이 중요하다.

앞으로 큰 변화가 예견되는 산업들이 몇몇 있다. 우선 로봇 산업(robotics)이다. 로봇 산업과 관련해서는 단연 일본이 앞서 있다. 인공지능(artificial intelligence)도 눈여겨볼 필요가 있다. IBM의 인공지능 슈퍼 컴퓨터 왓슨(Watson)이 대표적 예다. 미국의 인기 퀴즈 쇼인 ‘제퍼디(Jeopardy)’에서 왓슨은 인간 퀴즈 달인들을 제치고 당당히 우승을 차지했다. 심지어 왓슨은 답이 X일 가능성이 70%의 확률이라는 것과 답이 Y가 될 가능성이 20%이라는 것까지 알려줬다. 현재 왓슨은 의료 분야에서 활용되고 있다. 예를 들어 심장 질환을 앓고 있는 환자에게 왓슨은 적절한 치료법과 그에 따른 성공 가능성을 제시한다. 성공 확률별로 치료법에 대한 추천 리스트도 제공할 수 있다.

이 밖에 신경과학(neuroscience), 즉 뉴로마케팅(neuromarketing)도 주목해야 한다. IT에서 빅데이터 역시 주요한 이슈가 될 것이다. 방대한 데이터를 분석할 능력을 갖춘 사람들을 보유하고 있는지, 데이터 마이닝을 통해 고객 통찰(customer insight)을 도출해낼 수 있을지가 점점 더 중요해질 것이다. 바이오테크, 바이오 엔지니어링, 소셜미디어, 에너지 과학, 음식 과학 등도 향후 큰 변화가 예견되는 분야다. 교육 기술의 경우 상당수 대학을 대체할 수 있을 것으로 보인다. 물론 하버드, 스탠퍼드, 노스웨스턴 같은 대학은 미래에도 여전히 존재할 것이다. 하지만 현재 많은 학교들이 비싼 학비를 요구하면서 그에 걸맞은 서비스를 제공하지 못하고 있다. 이런 대학들은 종국에는 온라인 교육에 자리를 내 줄 가능성이 크다. 엔터테인먼트 분야에서의 혁신도 예견된다. 내 수업을 들은 학생 중 한 명인 자비에 로페즈 안코나(Xavier Lopez Ancona)는 어린이들을 위한 직업체험 테마 파크인 ‘키자니아(Kidzania)’를 고안해 냈다. 아이들은 키자니아 안에서 시장도 될 수 있고 슈퍼마켓을 운영할 수도 있으며 의사나 변호사가 될 수도 있다. 키자니아는 디즈니를 위협하고 있고 나는 디즈니에서 키자니아를 인수하려고 한다 해도 전혀 놀랍지 않다.

혁신에서 성공하려면 회사 안에 6가지 유형의 사람들이 있어야 한다. 이른바 혁신을 위한 ‘A to F’ 모델이다. 우선 ‘활성자(Activators)’다. 이들은 보통 뉴스를 읽거나 하다가 여러 가지 새로운 아이디어를 떠올리는 사람들이다. 이렇게 해서 도출된 아이디어 중 쓸 만한 아이디어들은 ‘탐색자(Browsers)’에게 전달된다. 탐색자는 아이디어에 관해 알려진 모든 것을 찾아내는 사람으로 인터넷이나 도서 검색 능력이 뛰어난 사람들이다. 만약 아이디어가 좋아 보이고 그것이 기업의 특성과 잘 부합한다면 ‘창작자(Creators)’에게로 옮겨진다. 이들은 콘셉트를 개발하고 테스트하는 데 뛰어난 사람들이다. 콘셉트 테스트까지 통과했다면 ‘개발자(Developers)’가 시제품을 만들고 테스트를 한다. 시장에 출시할 준비가 모두 끝나면 ‘집행자(Executors)’들이 나선다. 이들은 소위 마케터(marketer)로서 실제로 시장에서 제품을 판매하는 사람들이다. 마지막으로 ‘자금 조달자(Financiers)’는 새로운 제품 개발에 소요되는 비용을 콘트롤하는 사람이 존재해야 한다. 따라서 혁신에서 성공하기 위해서는 A부터 F에 이르는 6가지 유형에서 공백이 없도록 해야 한다.

신흥시장에서 낮은 가격의 제품을 선보일 기업들에 주목할 필요가 있다. 의족 제작 방법을 혁신한 인도의 자이퍼풋(Jaipur Foot)을 예로 들어보자. 미국에서는 의족을 구입하려면 한 벌에 1만 달러를 내야 하지만 자이퍼풋의 제품은 고작 30달러에 불과하다. 이른바 의료 산업에서도 커다란 변화가 오고 있다. 미국인들은 싱가포르나 한국, 인도에서 수술을 받는 ‘의료 관광’ 옵션에 대해 생각하기 시작했다. 이들 국가에서는 미국에서 소요되는 비용의 10분의 1이나 20분의 1만으로 똑같은 수술을 받을 수 있기 때문이다. 신흥시장에서 비용을 줄이는 게 얼마나 중요한지를 보여주는 또 다른 사례는 인도 방갈로르에 있는 호텔 인디원(IndiOne)이다. 대개 하루 밤 묵는 데 300달러를 부과하는 다른 호텔과 달리 인디원은 20달러 정도만 요구한다. 고객들이 필요로 하지 않는 가치들을 과감히 제거함으로써 저가이면서도 쾌적한 호텔 서비스를 제공함으로써 낮은 가격을 부과하고 있는 데도 수익을 내고 있다.

위에서 언급한 네 가지 성장 전략 외에 또 다른 성장 전략으로 글로벌 확장을 들 수 있다. 쉽게 말해 성장이 일어나는 곳으로 가서 사업을 해야 한다. 중국이나 베트남, 라오스, 혹은 아프리카에 더 많은 관심을 가져야 한다. 낮은 성장률을 보이는 시장에서 점유율을 가지고 싸우는 것보다는 이 방법이 더 쉽다. 인수합병 역시 또 다른 성장전략이다. 하지만 기업 인수는 매우 까다로운 문제다. 인수 사례의 절반은 결국 잘못된 결정으로 판명되기 때문이다. 다임러벤츠가 크라이슬러를 인수했을 때 많은 돈을 잃었던 것처럼 인수에 적극적으로 나서다가 오히려 굉장히 큰 두통거리를 안게 될 수 있다. 사회적 책임, 배려와 관련해 회사의 평판을 쌓는 것에도 힘써야 한다. 바로 마케팅 3.0의 핵심이기도 하다. 성장을 위한 마지막 방법은 정부와 함께 일하는 것이다. 정부는 도로, 공항, 교통, 교육, 보건, 국방 등 여러 부문에 계속해서 돈을 지출하고 있다. 대정부 입찰 계약을 따내 공급업체가 된다면 성장의 기회를 잡을 수 있다.

지금까지 언급한 8가지 성장전략은 많이 알려져 있다. 전적으로 동의한다. 사실 각 전략과 관련된 책만 해도 100권이 넘을 것이다. 특히 세 번째 전략으로 꼽은 강력한 브랜드 구축과 관련된 책은 200권은 족히 될 것이다. 내가 이 전략들을 짧은 책 한 권에 담아 정리한 이유는 각 주제들에 대한 핵심 통찰을 강조하기 위해서다. 현재 대부분 기업들은 글로벌 금융위기 이전에 세웠던 전략과 방식을 따르고 있다. 또한 강력한 브랜드 구축에 대한 전략을 추구한다고 하더라도 내가 첫 번째 전략으로 꼽은 경쟁사의 고객을 뺏어오는 방법이나 두 번째 전략으로 꼽은 충성도 있는 고객, 고객을 팬으로 만드는 방법에 대해서는 고려하고 있지 않을 수도 있다. 지금과 같은 저성장과 위기의 상황에서는 현재 추구하고 있는 전략, 특히 글로벌 금융위기 이전의 패러다임하에서 세웠던 전략 외에 다른 성장 전략들에 대해서 전체적으로 점검할 수 있는 훈련이 필요하다.

만약 현재 영위하고 있는 사업에만 계속 머물러 있는다면 5년 뒤에는 망할지도 모른다. 모순처럼 들릴지는 모르지만 세상이 급변하고 있기 때문에 당신도 바뀌어야 한다. 소비자들은 점점 더 똑똑해지고 있다. 미래에 나쁜 기업은 살아남을 수 없다. 만약 기업이 나쁜 행동을 저지른다면 즉각 인터넷을 통해 그 사실이 알려지게 될 것이기 때문이다. 기업은 더 투명해져야 하며 더 나은 소비자 가치를 제공하기 위해 노력해야 한다. 한마디로 마케팅은 ‘CCDVTP(Create, Communicate, and Deliver Value to a Target Market for Profit)’로 요약할 수 있다. 즉, 가치를 창출하고 고객과의 커뮤니케이션을 통해 그 가치를 목표 시장에 전달해 이익을 창출하는 것이야 말로 마케팅의 핵심 역할이다.

정리=이방실 기자 smile@donga.com