제품생산의 어려움 속에서 사람·열정의 네트워크가 살아난다

117호 (2012년 11월 Issue 2)

 

구글의 사회공헌활동을 전담하는 Google.org 2011 11월 미국 실리콘밸리의 한 작은 사회적기업에 100만 달러 지원을 결정했다.1 그 행운의 주인공은 개발도상국의 실업 청소년 및 여성들에게 인터넷과 컴퓨터를 통해 마이크로워크(Microwork)라고 불리는 새로운 일자리를 주고 있는 사마소스(Samasource).

 

2008년 설립된 사마소스는 구글 등 포춘 500대 기업으로부터 BPO(Business Process Outsourcing)인 온라인 아웃소싱 작업을 위탁받아 매출을 올리고 있다. 이 회사는 2011 10월까지 동남아, 아프리카, 아이티 등 9개 국 2000여 명의 온라인 근로자들에게 총 100만 달러를 임금으로 지불했다.2

 

마이크로워크의 혁명가로 일컬어지는 사마소스의 설립자이자 최고경영자(CEO)인 레일라 자나는 구글로부터 100만 달러 지원이 결정된 2011 11월 벨기에 브뤼셀에서 열린 TEDxBrussels에서인터넷의 힘으로 빈곤, 실업을 타파할 수 있다고 강조했다.

 

 

한국의 사회적기업 현황

한국의 사회적기업 현황을 살펴보자. 한국은 현재 전 세계에서 유일하게 사회적기업 인증제도를 가진 나라다. 1997년 외환위기 이후 실업과 양극화 문제가 심화되자 취약계층에 대한 일자리 창출과 사회서비스 공급 확대가 시급한 과제로 부상했다. 사회적기업은 이에 대한 해결책으로 간주됐다. 한국형 인증제 사회적기업은 2007 7월부터 시행된사회적기업육성법에 의해 제도화됐다. 법에 의해 고용노동부 장관의 인증을 받지 못하면 제아무리 사회적 문제 해결을 목적으로 설립한 기업이라도 사회적기업이라는 명칭을 쓸 수 없다. 2012 6월 기준으로 인증받은 한국의 사회적기업은 총 680개다.

 

전문가들은 한국 정부의 사회적기업 지원정책이 인건비 지원에 쏠려 있어 사회적기업의 정부 의존 성향을 키웠다고 지적한다. 2009년 사회적기업은 매출액 대비 23.8%의 영업손실을 기록했다. 매출액 대비 35.7%를 차지하는 정부나 지방자치단체의 지원금 없이는 정상적인 경영이 어려운 상황이다.3

 

사회적기업이 직면한 과제를 전통적인 마케팅의 4P개념에 입각해 생각해보고 발전방안을 모색해본다.

 

 

사회적기업이 직면한 도전

흔히 마케팅에서 제품(Product), 가격(Price), 유통(Place), 프로모션(Promotion)으로 대표되는 4P는 기업인들이 시장에서 성공하기 위해 반드시 고려해야 할 핵심요소다. 사회적 목적을 우선적으로 추구하면서 영업활동을 수행하는 기업 및 조직인 사회적기업은 4P 분야에서 모두 어려움에 직면해 있다. 4P 각각의 분야에서 사회적기업이기 때문에 갖는 과정(Process)상의 한계를 지닌다. , 사회적기업의 비전과 미션을 제품화하는 과정에서, 가격 구조를 현실화시키는 과정에서, 유통채널 운영관리 과정에서, 고객과 대중을 향한 커뮤니케이션 과정에서 태생적인 한계를 지닌다. 이처럼 4P에 과정(Process)이 더해진 5P에서 사회적기업은 전반적으로 어려움을 겪고 있다.

 

①제품(Product)

4P에서 말하는 제품이란 상품, 서비스, 포장, 디자인, 브랜드, 품질은 물론이고 보증, AS까지 포함하는 광범위한 개념이다. 한국의 사회적기업은 대부분 일자리 제공형이나 지역사회 공헌형 기업으로 취약계층에게 일자리를 제공하거나 지역사회 발전 및 공익 증진을 목적으로 한다. 이 때문에 제품에서 차별성을 확보하기가 현실적으로 쉽지 않다. 취약계층 지원 등 사회적 가치 추구를 최우선 목표로 삼기 때문에 일반 영리기업과 비교해 볼 때 비전과 미션의 실현 과정(Process)에서 제품이나 서비스 경쟁력이 떨어질 수 있다.

 

②가격(Price)

기업은 제품과 서비스를 시장에 판매하고 유통하기 위해 가격 정책을 수립하며 기업 내부와 시장 외부의 환경 변화에 따라 할인정책도 실시한다. 통상 가격은 고객이 느끼는 가치(value)보다 낮게, 생산비용(cost)보다는 높게 정해진다. 하지만 사회적기업은 취약 계층의 재활, 직업 적응 교육 및 근로자 관리에 들어가는 비용이 일반 기업보다 높다. 따라서 원가 구조를 효율화하는 과정(Process)에서 상당한 어려움을 겪을 수밖에 없다. 사회적기업은 엄연히 시장 원리에 기반해 경쟁해야 하기 때문에 도덕적 정당성을 무기로 고가 정책을 취할 수도 없다. 그렇다고 저가 정책을 취하는 게 답은 아니다. 시장에서 품질을 의심받을 수 있기 때문이다.

 

 

③유통(Place)

4P에서 유통은 물리적 장소의 개념도 있지만 넓게 보면 유통채널관리처럼 기업에서 최종 고객에 이르기까지 제품과 서비스가 거쳐가는 과정(Process)도 포함한다. 한국의 사회적기업은 대부분 2, 혹은 3차 협력업체이거나 OEM(Original Equipment Manufacturing: 주문자상표 부착생산) 업체다. , 중소기업들과 경쟁하지만 중소기업들보다 더 취약한 환경에서 사업을 하고 있다고 생각하면 된다. 간혹 B2C 기업도 있고 일부는 온라인 판매 방식을 도입하거나 자체 브랜드 매장을 운영하기도 하지만 대부분은 판로개척에 어려움을 겪고 있다. 대형 유통매장에 진입하려면 높은 생산성과 가격 경쟁력이 필수적이다. 하지만 한국의 사회적기업은 제품 차별화가 잘되지 않고 경쟁이 치열한 분야에서 사업을 영위하기 때문에 지속가능성을 확보하기 쉽지 않다.

 

④프로모션(Promotion)

프로모션은 광고, PR, DM, 판매촉진 광고, 이벤트 등 고객과의 접점에서 이뤄지는 다양한 소통 방식을 말한다. 이 다양한 커뮤니케이션 과정(Process)은 기업의 영업 및 매출과 직결되고 브랜드와 명성, 기업 이미지를 좌우한다. 프로모션 영역은 일반 영리 기업도 경영 환경이 어려워지면 가장 쉽게 포기하는 분야이기도 하다. 이 분야에서 좀 더 높은 수준의 가치를 창출하기 위해서는 기업의 전략과 경영 혁신이 수반돼야 한다. 사회적기업은 특히 이 분야에서 취약성을 보이고 있다.

 

 

사회적기업 믹스(Social Enterprise Mix)

1990년대 이후 IT 발전과 급변하는 시장 및 사업 환경으로 인해 기존 기업에서도 4P에 기반한 마케팅믹스(Marketing Mix)의 한계점이 드러나기 시작했다. 이에 따라 People이나 PR 등이 포함된 5P Power까지 포함한 6P 등 다양한 대안들이 제시됐다.4

 

일반 기업보다 태생적으로 더 많은 문제를 해결해야 하는 사회적기업은 어떻게 대처해야 할까. 사회적기업이기 때문에 오히려 더 좋은 해결책을 모색할 수 있는 방법은 없을까. 이 글을 통해 필자는 사회적기업이 직면해 있는 난관을 극복하고 지속적인 비즈니스 모델 수립을 가능케 하는사회적기업 믹스(Social Enterprise Mix)’를 제안한다. 이는 ‘10P’로 요약할 수 있다. 기존 5P 프레임에 새로운 5P를 더한 것이다. 새로운 5P는 열정(Passion), 사람(People), 프로보노(Probono), 파트너십(Partnership), 플랫폼(Paltform)이다. 사회적기업은 열정(Passion)을 가진 모든 사람들(People)이 프로보노(Probono)와 파트너십(Partnership)을 활용해 선순환적 플랫폼(Platform)을 조성해야 한다.

 

①열정(Passion)

열정은 첫 번째 보완요소이자 모든 분야에 영향을 끼치는 필수적이고 핵심적인 보완요소다. <세상을 바꾼 비이성적인 사람들의 힘>의 저자인 존 엘킹턴과 파멜라 하티건은성공적인 사회적기업가는 믿음, 혁신성, 집중력, 과감성, 결단력, 참을성, 공유의지 등의 특성을 가진다고 설명했다.5 이 특성들은 열정이 없다면 현실화할 수 없다.

 

열정은 사회적기업가에게만 필요한 게 아니다. 사회적기업에 근무하는 근로자, 고객은 물론 사회적기업과 사업관계를 맺는 모든 사람들에게도 필요하다. 불가능을 가능하게 만들기 위해서는 낡고 오래된 사고방식을 내던지고 새롭고 혁신적 목표를 달성하기 위해 노력해야 한다. 이 모두를 가능케 하는 건 실패에도 굴하지 않는 불굴의 열정이다. 열정은 사회적기업이 가지는 수많은 한계를 극복하기 위한 출발점이다.

 

②제품(Product)-사람(People)

멕시코의 엑토르 곤살레스는 우유, 치즈, 요구르트 제조회사인 구아드리토스의 사장이다. 그는 사회공헌활동차원에서 푸드뱅크를 설립, 하루에 10만 명에게 음식을 공급하는 멕시코 최대의 자립 푸드뱅크를 만들었다. 하지만 곤살레스는 거기서 멈추지 않았다. 15개월의 장기간의 연구 끝에 치즈와 요구르트 생산과정에서 나오는 찌꺼기를 단백질 가루 제품으로 만들어 빈곤층의 영양상태를 개선하는 데 기여했다.

 

창업을 시작하는 경우 대부분이 그렇겠지만 사회적기업은 특히 1인 지식기업으로 출발하는 사례가 많다. 그만큼 사람의 중요성이 매우 크다. 한국의 사회적기업 발전 방향을 제시하는 전문가들은 곤살레스처럼 과학기술을 활용해 시장에서 소외된 이웃과 지역을 돕는 사회적기업가가 많이 탄생해야 한다고 주장한다. 특히 다른 종류의 일반 창업보다 훨씬 더 기술과 R&D에 집중함으로써 사회적으로 유용한 제품을 개발할 필요가 있다.

 

특히 사회적기업은 창업자 개인의 역량도 중요하지만 주변 이해관계자의 헌신을 유도하는 게 필수적이다. 개도국 아이들을 위해 학교와 도서관을 설립하는 일을 하고 있는 비영리단체 룸투리드(Room to Read)6 의 설립자인 존 우드는 주위에서 수집해 제공하는 아동도서라는 제품의 한계에서 벗어나 아예 유명 아동작가와 애니메이션작가들과 제휴를 맺고 현지 문화에 맞는 다국적 언어의 아동도서를 직접 만들어 경쟁력을 확보했다. 이처럼 사회적 가치와 비전, 미션을 사회적기업으로 실현하는 과정(Process)은 끊임없이 제품과 서비스의 혁신을 추구하는 사회적기업가와 사회적기업의 가능성을 믿는 다양한 내·외부 이해관계자가 함께할 때 가능하다.

 

 

③가격(Price)-프로보노(Probono)

제품과 서비스의 원가를 줄이는 단순한 방법은 물량으로 승부해 원가를 낮추는 것이다. 하지만 사회적기업이 이 방법을 쓰기가 쉽지 않다. 물론 현물이나 현금 기부를 받아 원가를 낮추면 되지만 정부나 외부 보조금은 지속적인 해결책이 되지 못한다. 해결 방법은 사회적기업의 가치와 잠재력, 가능성을 믿는 다양한 재능을 가진 사람들의 프로보노를 활용하는 것이다. 프로보노를 활용하는 기업의 대표적인 예로 체코의 빌리 크루 베즈페치를 꼽을 수 있다. 이 기업은 폭력범죄 희생자들을 상담하고 사후 신변을 보호해 주는 서비스를 한다. 이때 심리학자와 변호사들에게 프로보노지만 질 높은 서비스를 제공받고 있다.

 

프로보노는 단지 다른 사람의 재능 기부만을 뜻하지 않는다. 넓게 보면 사회적기업이 스스로의 전문 지식과 경험을 자신의 사회적기업에 기부하는 것부터 시작된다. 해외 사회적기업에 과학자, 엔지니어 출신이 많은 이유이기도 하다. 농업경제학자이자 엔지니어인 파비오 루이즈 드 올리비에라 로사는 팔마레스 프로젝트(Palmares Project)7 를 통해 브라질 농촌에서 저비용의 전력 전송 표준을 확립했다. 그는 태양광발전, 전기담장, 농업과 방목을 결합시키는 혁신적인 농업전기 해결법을 통해 소비자가 부담하는 전력 전송비용을 90% 이상 줄이면서 빈곤과 지구온난화 등의 문제를 해결하는 데 이바지하고 있다.

 

④유통(Place)-파트너십(Partnership)

사회적기업이 유통 측면에서 겪는 어려움을 극복하기 위해서는 주변 이해관계자와의 파트너십(Partnership)을 구축하는 게 필수다. 우선 B2C 사업을 추진하려는 사회적기업이라면 정부, 지자체 등과의 연계를 통해 온·오프라인 유통 채널을 확보하는 전략을 취하는 게 바람직하다. 기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility) 활동8 이나 정부나 지방자치단체 조달, 전문유통매장 등의 지원체계를9 통한 파트너십은 B2C 사회적기업의 인지도 제고와 매출에 실질적 효과를 높일 수 있다. 또한 공동체에 기반한 협동조합도 판매조합의 협동적 파워에 기반해 유통(Place)이나 제품(Product) 측면의 한계를 극복하는 성과를 기대할 수 있다.10

 

만약 B2B 사업을 추진하고자 한다면 서비스의 전문성에 집중함으로써 동등한 파트너로서의 지위를 확보해야 한다. 핵심은 그냥 단순한 협력이 아니라 5P의 약점을 보완하고 유기적 사업연결성(Business Linkage)을 극대화해 시너지를 낼 수 있는 전략적인 파트너십을 맺어야 한다는 것이다. 이와 관련, BPO를 제공하고 있는 사마소스를 벤치마킹할 필요가 있다. 사마소스는 아날로그 데이터를 디지털화하는 과정에서 많은 양의 인터넷과 컴퓨터 단순 작업이 필요하다는 점에 주목했다. 이에 따라 방대한 양의 디지털 프로젝트를 소규모 단순 작업군으로 나누고 그 단순작업을 인터넷과 컴퓨터로 연결돼 있는 개인 온라인 근로자에게 나눠준 뒤 작업 결과를 다시 모으는사마허브(Samahub)’11 시스템을 구축했다. 서비스 영역은 온라인 조사, 데이터 변환/데이터 콜렉션/데이터 마이닝과 같은 데이터 서비스부터 데이터나 이미지 태깅이나 오디오/비디오 표기, 고객지원 서비스, 온라인 콘텐츠 서비스 등에 이르기까지 다양하다. 현재 사마소스의 고객은 구글, 마이크로소프트, 이베이, 월마트를 비롯한 포춘 500대 기업이다. 기업 고객들은 사마소스의 고품질 아웃소싱 작업에 만족하고 있다. 사마소스는 고객들로부터 자선의 대상이 아닌 정당한 비즈니스 파트너로 인정받고 있다. 이처럼 B2B B2C 사회적기업 모두 판로개척 및 유통의 성공을 위해서는 철저한 운영관리 과정(Process)을 통해 전략적인 파트너십을 유지할 필요가 있다.

 

 

⑤프로모션(Promotion)-플랫폼(Platform)

플랫폼(Platform)이라는 용어는 컴퓨터뿐 아니라 다양한 분야의 기반 시스템을 뜻하는 말로 폭넓게 쓰이고 있다. 사회적기업 관점에서 이 개념을 적용해 보면 사회적기업을 둘러싼 전반적인 생태계라고 생각할 수 있다. 생태계를 구성하는 주체들은 사회적기업가를 양성해 내는 교육 기관, 사회적기업의 판로 개척에 힘이 되는 정부 및 지자체, 사회적기업의 자금조성 원천이 될 임팩트 투자자 등에 이르기까지 다양하다. 생태계 각 구성원들이 서로 긴밀하게 연결돼 있을 때 사회적기업의 영향력은 증폭될 수 있고 더 많은 사회적기업가가 배출되고 활성화되는 선순환 구조를 이룰 수 있다. 특히 지적재산권 활용 측면에 있어서 교육기관과 기업의 지원은 사회적기업이 성장하는 데 매우 중요하다.

 

컴퓨팅 분야에서는 과거 대부분 응용 프로그램들이 특정 플랫폼에서만 운용되도록 개발돼 왔지만 최근에는 개방형 인터페이스를 통해 일부 프로그램들이 다른 플랫폼에서도 운용될 수 있도록 설계되고 있다. 사회적기업에서도 우수한 사회혁신 메커니즘은 다른 사회적기업으로 전파되고 더 좋은 아이디어와 사업혁신이 더해지면서 점점 더 발전할 수 있다. 활용 가능한 자원이 절대적으로 부족한 사회적기업에서 개방형 혁신이 중요한 이유다.

 

사회적기업이 프로모션에서 부딪히는 문제를 해결하기 위해서는 사회적기업의 가능성에 주목하는 재단, 정부, 기업, 벤처캐피털, 사회적 펀드 등 사회적기업을 둘러싼 생태계 각 구성원들의 도움이 절대적으로 필요하다. 사회적기업의 가능성에 주목하는 생태계 주체들이 서로 협력할 때 사회적기업이 궁극적으로 추구하는 영향력은 사회 전체로 전파되고 확장될 수 있다.

 

 

혁신적인 사회적기업이 만드는 실천적 변화

사회적기업은 사회 서비스 제공과 사회적 운동과는 차별성이 있어야 한다.12 취약계층을 고용하는 직접효과를 목표로 하든지, 사업활동으로 유발되는 간접적 고용창출 효과를 목적으로 하든지, 사회 기술형 제품이나 사회서비스 공급을 주로 하든지 간에 중요한 것은 가시적이고 실천적인 변화를 지속 가능하게 만들어 낼 수 있느냐 여부다.

 

루비콘 프로그램(Rubicon Program)13 1973년 빈곤층에게 교육훈련을 제공하는 목적을 가진 비영리 조직으로 설립됐다. 하지만 외부 지원에 의존하지 않고 독자적인 사업영역에서 수익을 거두기 위해 노력한 결과 연간 수입이 400만 달러가 넘는 주택건설 루비콘 랜드스케이프(Rubicon Landscape)와 연간 매출이 200만 달러가 넘는 루비콘 베이커리(Rubicon Bakery)를 성공시켰다. 성공 비결은 소비자들의 욕구를 충족시키기 위해 노력했다는 점이다. 많은 사람들은 취약계층이 좋은 직장과 안정된 생활을 갖기를 바란다. 하지만 실제 구매 의사결정을 할 때에는 사회적 사명보다는 품질과 가치가 높은 제품을 구매한다. 루비콘은 이 사실을 항상 명심했다.

 

사회적기업은 많은 한계를 갖고 있다. 하지만 사회적기업의 가능성을 믿는 열정 가득한 사람들은 결코 포기하지 않는다. 창조적 연결성에 기반한 새로운 사회적기업 믹스는 사회적기업을 더 혁신적으로 만들 것이다.

 

 

 

안젤라 강주현 ㈔글로벌경쟁력강화포럼(GCEF) 대표 angela514k@g-cef.org

필자는 연세대 영문학과를 졸업하고 미국 하버드케네디스쿨에서 행정학 석사 학위(Mid-Career MPA)를 받았다. ㈔글로벌경쟁력강화포럼(GCEF) 설립자 및 상임대표로 국가브랜드위원회 민간자문위원, 미국 하버드케네디스쿨 아시아 프로그램 객원연구원 및 보스턴칼리지 기업시민센터 연구원 등을 역임했다. 현재 기획재정부 위촉 공공기관 경영평가단 평가위원, 고용노동부 산하 사회적기업진흥원 자문위원, 프랑스 카르티에 여성기업가 이니셔티브 어워드 아시아태평양 심사위원이다.

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기