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서비스 품질관리

모토로라•리츠칼튼의 6시그마… 나눠서 관리하라

DBR | 9호 (2008년 5월 Issue 2)
최근 선진국 경제의 중심이 서비스 산업으로 이동하고, 고객들도 서비스 제공자들에게 높은 수준의 품질을 요구하고 있다. 이에 따라 서비스 품질은 경쟁자들과 차별화할 수 있는 중요한 요소로 부상했다. 일반 공산품과 달리 많은 서비스가 측정하거나 검사하기 어렵다. 또 고객들은 서비스를 소비할 때까지 그 품질을 측정조차 못 한다. 서비스의 이런 특징은 일반 제품과 달리 품질 향상을 어렵게 한다. 만족스럽지 못하거나 결함이 있는 제품은 대체해주거나 수리해주면 된다. 그러나 불만족스러운 서비스는 되돌릴 수가 없다. 따라서 가능한 한 최고의 서비스를 사전에 기획하는 게 중요하다.
 
이런 관점에서 서비스 품질에 대한 이해와 관리가 필요하다는 인식이 높아지고 있다. 서비스 품질에서 가장 중요한 기준은 고객 기대치를 얼마나 만족시켰는지의 여부다. 서비스 품질을 관리하는 방법은 기업이 가진 특성과 그 기업이 속한 산업 유형에 따라 매우 다양하다. 하지만 서비스 사이언스에서는 한층 계량적이고 과학적인 분석방법을 중심으로 서비스 품질관리 방향을 모색하고 있다.
 
서비스 사이언스 관점에서 활용할 수 있는 서비스 품질관리 방법 중 가장 기본적인 것으로 ①서비스 품질의 격차 모델 ②서비스 품질 설계 모델 ③6시그마를 들 수 있다.
 
우선 서비스 품질 격차(Gaps) 모델로 알려진 ‘SERVQUAL’은 5개 차원(신뢰성, 반응성, 확신성, 감정배려, 유형성)에 대한 고객의 기대치와 실제로 전달된 서비스에 대한 고객 인식의 차이에 기초해 서비스 품질을 개념화한다. 서비스 품질 격차 모델의 결과를 바탕으로 방향설정, 설계, 테스트, 도입의 4단계 서비스 품질 설계 모델이 만들어진다. 이 모델을 통해 서비스 오류가 발생할 수 있는 영역을 체계적으로 분석할 수 있다.
 
6시그마는 1970년대 말 모토로라가 개발한 품질혁신 방법론으로 제품을 생산할 때 발생하는 결함의 분포를 측정하고 이를 줄이기 위한 방법을 체계적으로 고안했다. 6시그마는 품질영역에서의 지속적인 발전과 진화의 결정체다. 높은 품질수준을 이끌어내기 위한 지속적인 향상 노력과 피드백 과정을 강조하는 6시그마 품질철학을 과학적으로 구현하기 위한 방법으로 ‘DMAIC(Define, Measure, Analyze, Improve, Control)’가 있다.
 
많은 기업이 이런 방법론을 활용해 서비스 품질관리에 나섰다. 가장 많이 알려진 사례가 리츠칼튼이다. 리츠칼튼은 우선 서비스 품질을 설계하고 이를 전 세계 모든 지점에서 활용할 수 있게끔 표준화했다. 또 종업원에게 권한을 위임, 긴급 상황 발생 시에 유연하게 대처해 고객만족을 높였다. 이와 함께 다수의 고객 코디네이터를 배치해 자사 호텔에 머문 고객의 개인적 취향을 과학적으로 조사하고 이를 토대로 맞춤 서비스를 제공하고 있다.
 
삼성SDS도 서비스 사이언스의 품질관리 기법을 도입해 큰 성과를 봤다. 2003년 삼성SDS의 매출은 1조7040억 원, 순이익은 623억 원이었으나 2007년에는 매출 2조1641억 원, 순이익이 2262억 원으로 늘었다. 매출은 두 배, 순이익은 세 배 이상 늘어난 것이다. 원가관리 예측이 상대적으로 어려운 그룹 외주 사업의 수익성도 크게 개선됐다. 2003년 전에는 대외 사업에서 500억 원의 적자를 보기도 했으나 현재는 삼성그룹의 외주 사업 부문에서도 모두 흑자를 기록하고 있다.
 
과학적인 품질관리가 이뤄지면서 매출과 이익 모두 증가세를 보이고 있는 것이다.
[Case Study : 삼성SDS] 서비스도 상품, 세분해야 혁신한다
 
업무 프로세스 표준화
대부분의 정보기술(IT)서비스 기업들은 그룹 내부 물량 의존도가 크다. 하지만 삼성SDS는 오래 전부터 IBM, HP, EDS 등과 경쟁해 글로벌 IT 강자가 되겠다는 목표를 추진해왔다. 이를 위해 삼성SDS는 사내의 모든 업무에 표준 프로세스를 도입했다. IBM과 같은 글로벌 기업들의 프로세스를 벤치마킹한 후 이를 국내 사업 환경에 맞게 수정해 총 19개의 메가 프로세스와 133개의 하부 프로세스를 확립했다. 특히 ‘서비스 사이언스’를 전사적으로 도입해 품질관리 역량을 강화했다.
 
서비스라인 관리
일반 제조업체와 달리 서비스의 경우 상품 단위를 정하는 게 쉽지 않다. 하지만 상품 단위를 제대로 정하지 않으면 개선책을 찾기도 힘들다. 이에 따라 삼성SDS는 SLMD(Service Line Management Discipline)라는 독특한 관리 지침을 만들었다.
 
SLMD는 시장 환경 분석, 목표 고객 분석, 가치 제안, 솔루션 조합, 영업채널 전략, 개발 계획, 수요창출 계획, 성과 측정 등의 8개 요소로 이뤄졌다. SLMD를 통해 서비스 라인을 관리하면 서비스의 상품화, 서비스 라인의 수명 주기 관리가 가능해진다. 일례로 행정 서비스를 제공하는 많은 IT기업이 국세와 관세를 구분하지 않고 무조건 세무행정 소프트웨어만 개발했다. 하지만 국세와 관세는 법 체계가 완전히 다르다. 삼성SDS는 SLMD에 따라 국세와 관세 시스템을 구분해 운영하고 있으며 이를 통해 공공기관의 고객만족도를 높이는 성과를 얻었다.
 
사업기회 관리
IT서비스 분야에서는 사업기회 포착이 무엇보다 중요하다. 삼성SDS에서는 사업 기회를 체계적으로 관리하기 위해 6시그마를 활용한 SFSS(Sales For Six Sigma)라는 방법을 활용하고 있다. 이를 지원하기 위해 사업기회 관리시스템(OMS, Opportunity Management System)도 개발했다.
 
SFSS는 영업의 전 단계를 사업 기회 발굴에서 사업 종결에 이르는 10단계로 구분, 각 단계의 체계적 관리를 유도하고 있다. 과거에는 영업 부서장이 어떤 활동을 하는지 다른 부서에서 알지 못했다. 그러나 OMS 도입 후 영업 부서장이 사업 기회에 대한 정보를 입력하면 사내 관련자가 의견과 정보를 즉각 제공한다. 따라서 수주 성공률이 높은 회사, 규모가 커서 역량을 집중할 회사를 쉽게 골라낼 수 있다. 삼성SDS가 지난해 수주한 400억 원 규모의 농협 신시스템 도입 계약도 OMS의 혜택을 톡톡히 본 사례다.
 
맨아워 시스템(Man Hour System)과 적기적임(適期適任) 관리
서비스 사업에서는 정확한 원가 측정이 가장 큰 애로점이다. 언제 어느 단계에서 투입한 인력이 어떤 결과를 냈는지를 측정하기 힘들기 때문이다. 삼성SDS는 자체 개발한 ‘맨아워 시스템’을 통해 이런 문제를 해결했다. 이 시스템은 작업자가 근무시간 중 각 프로젝트에 몇 시간씩 할애했는지, 직급·직무·역량별 투입 인력 대비 효율성이 얼마인지를 파악한다.
 
각 사업별로 적합한 인력을 적기에 투입하는 것도 매우 중요하다. 삼성SDS는 이를 위해 사업기회와 가용인력 정보를 각 사업별 우선순위와 자원 배분 기준에 따라 분석, 사업 선별을 실시하는 형태로 적기적임 문제를 해결하고 있다. 영업에서 발굴한 사업기회 정보를 사업기회 관리시스템(OMS)을 통해 개발 및 지원 부서 간에 사전 공유함으로써 소요 인력자원에 대해 최소 3개월 전에 사전예측을 할 수 있게 했다. 현재 직원들이 어떤 프로젝트에 어떻게 배치됐는지를 실시간으로 파악하고 이 정보를 영업부서 직원들이 공유한다. 또 사업 기회에 대한 정보를 논의하는 AP 세션(Account Planning Session), 인력의 현황과 투입의사 결정을 협의하는 HR 세션(Human Resource Session)을 통해서도 가장 적합한 인력을 적기에 투입한다.
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