‘웹 2.0 무장’ 위한 6가지 방안

30호 (2009년 4월 Issue 1)

지난 5년간 ‘웹 2.0’으로 알려진 일련의 기술들이 일반 대중 사이에 매우 광범위하게 확산됐다. 페이스북(Facebook), 마이스페이스(MySpace)와 같은 소셜 네트워킹 웹사이트는 방문자 수가 한 달에 1억 명을 넘어서는 추세다. 웹 2.0 서비스의 급속한 확산으로 기업들은 이를 둘러싼 소비자들의 활발한 참여와 창의성에 점차 주목하고 있다. 많은 기업들이 웹 2.0의 내부적 활용에 적극적인 관심을 갖고 이미 관련 툴의 실험 및 시험적 구축에 나선 상황이다.

지난 2년 동안 맥킨지는 조기에 웹 2.0을 도입한 기업 50곳 이상을 연구한 끝에 사용자 참여를 대폭 활성화할 수 있는 방안으로 웹 2.0을 성공적으로 활용할 수 있는 통찰을 얻었다. 또 이와 별도로 다양한 경영진을 대상으로 웹 2.0 채택에 관한 설문조사를 진행해 우여곡절이 많은 웹 2.0 도입 과정을 확인할 수 있었다. 설문 대상자 상당수는 현재까지 웹 2.0 활용도에 대해 만족할 만한 결과가 나타나고 있지 않다고 대답했다. 불만족을 나타낸 응답자 가운데 다수는 조직 구조, 새로운 변화 수단에 대한 관리자들의 몰이해, 웹 2.0 툴을 활용한 가치 창출 방안에 대한 이해 부족 등을 걸림돌로 꼽았다.
 
맥킨지 조사 결과 다양한 성공 요인이 전제되지 않으면 웹 2.0의 구현은 착수 자체부터 실패로 돌아가거나, 구축되더라도 기대한 만큼 활용되지 못하는 것으로 나타났다. 경영진 자체에서 웹 2.0 도입에 따른 변화와 리스크에 대해 회의적인 시각을 갖거나 불안감을 느껴 추진을 취소하는 사례도 있었다. 의미 있는 결과를 만들어내기 위해서는 직원들의 참여가 필수적인데, 관리자들이 어떻게 참여를 이끌어내야 하는지 몰라 실패로 끝난 경우도 있었다.

웹 2.0의 등장을 고찰해봄으로써 특성 및 차이점을 좀더 자세히 비교 분석해보자. 웹 2.0은 1990년대 구축된 전사적 자원 관리(ERP), 고객 관계 관리(CRM), 공급망 관리(SCM) 등의 기술에 비해 조직적으로 훨씬 폭넓은 효과를 낼 수 있는 잠재력이 있다.(표1) 특히 강력한 상향식 요소와 직원들의 폭넓은 참여가 특징이다. 이전 세대의 정보기술(IT) 프로그램은 고위 관리자의 지시에 의해 구축됐지만, 웹 2.0은 이와는 전혀 다른 마인드가 필요하다.
 
웹 2.0은 다양한 기술을 망라하고 있다. 그중 가장 널리 사용되는 기술이 블로그, 위키, 팟캐스트, 정보 태깅, 예측 시장, 그리고 소셜 네트워크다.(표2) 인터넷이 계속 진화함에 따라 신기술 또한 끊임없이 등장하고 있다. 맥킨지가 조사한 기업들은 모두 이 가운데 최소한 하나의 툴을 적용하고 있었다. 

웹 2.0 기술이 이전의 기술과 구분되는 가장 큰 차이점은 효과적인 활용을 위해서는 참여 수준이 매우 높아야 한다는 점이다. ERP 및 CRM은 대부분의 사용자들이 단순히 보고서 형태로 정보를 처리하거나, 거래 실행을 위해 이를 활용하는 데 그쳤다.(지급 결제나 고객 주문 입력) 하지만 쌍방향 커뮤니케이션을 기반으로 하는 웹 2.0 기술에서는 사용자들이 해당 기술을 통해 새로운 정보와 콘텐츠를 생성하거나 다른 사용자의 작업을 수정할 수 있다.
 
또한 이전 기술들을 실행하려면 막대한 비용과 오랜 기간이 소요됐고, 공식적인 비즈니스 프로세스를 재조정해야 할 때도 많았다. 따라서 이를 아직 생생히 기억하고 있는 일부 경영진은 자연히 웹 2.0에 의구심을 가질 수밖에 없다. 그러나 웹 2.0 툴은 이전의 기술과는 확연히 큰 차이를 갖는다. 속성상 기존 질서를 뒤흔드는 요소를 내포하고 있을 뿐 아니라 때로는 조직 및 기존 문화에 도전하는 대상이 되기도 한다. 이에 비해 기술적 구현은 결코 복잡하지 않다. 오히려 기존 인프라 위에 상대적으로 가볍게 구축할 수 있을 정도다. 고도의 기술적 통합이 수반되는 것도 아니다.
 
참여의 효과
미국 뉴욕대 클레이 셔키 부교수는 미처 활용되지 않고 있는 기업 내부의 인적 잠재력을 막대한 ‘인지적 잉여(cognitive surplus)’라고 규정했다. 이어 웹 2.0과 같은 참여 툴을 통해 이들을 활용할 수 있다고 주장한다. 기업의 리더들은 새로운 부가가치를 창출하기 위해 언제나 부심하고 있다. 이에 따라 지난 15년 동안 IT 투자 및 프로세스 리엔지니어링을 복합적으로 활용하며 업무 프로세스의 생산성을 현격히 높여왔다. 이제 웹 2.0은 과거의 기술보다 훨씬 큰 효과를 낼 것으로 보인다. 하지만 그 역량은 과거와 매우 다른 양상을 보일 전망이다.(표3)

맥킨지의 또 다른 연구 결과에 따르면, 협업의 정도는 기업의 성과와 매우 큰 상관관계를 보이는 것으로 나타났다.1 웹 2.0에 관한 최근 맥킨지 설문조사 결과에 따르면, 도입 초기의 실패와 부진에도 불구하고 점차 더 많은 기업들이 웹 2.0 구축을 통한 협업 활성화를 추진하고 있었다.2 맥킨지가 2년 전 글로벌 경영진을 대상으로 웹 2.0 관련 첫 설문조사를 실시한 이후, 웹 2.0 툴의 도입은 점차 확산되고 있는 추세다. 비록 웹 2.0 관련 지출 규모는 현재 10억 달러 수준으로 상대적으로 적지만, 앞으로 5년 동안 경기 침체에도 불구하고 투자 규모가 매년 15% 이상 늘어날 것으로 보인다.3

참여 활성화는 경영진의 의무
기업들이 웹 2.0의 현황을 제대로 파악하고 이를 효과적으로 실현하기 위해 반드시 고려해야 할 6가지 핵심 요소를 정리해본다.
 
①상향식 문화로 전환하기 위해서는 최고 경영진의 지원이 필수적이다 웹 2.0 프로젝트는 종종 ‘풀뿌리성’ 실험으로 간주된다. 이에 리더들은 경영진이 개입하지 않아도 기술을 구현할 수 있으리라고 기대하기도 한다. 하지만 웹 2.0은 이들의 생각처럼 ‘구축만 하면 자생적으로 활성화되는 것’이 결코 아니다. 물론 일선 직원들이 상향식으로 참여함으로써 구현된다는 점은 맞다. 그러나 그 패턴은 ERP 시스템 구축과는 근본적으로 큰 차이를 보인다. 예를 들어 ERP 구축은 규칙을 준수하는 것이 핵심이다. 그렇지만 웹 2.0 기반의 참여 활성화를 위해서는 풀뿌리성 활동뿐만 아니라 다른 유형의 리더십 접근법도 필요하다. 즉 고위 경영진이 직접 역할 모델이 되어 비공식 채널을 이끌어가야 한다.
 
록히드 마틴의 사례를 살펴보자. 사내에 블로그와 위키가 처음 도입될 때 이를 적극적으로 옹호하며 추진한 인물은 최고정보책임자(CIO) 직속의 고위급 임원이었다. 그는 다른 리더들에게 웹 2.0의 효과를 적극적으로 홍보했으며, 스스로 자신의 블로그를 만들어 훌륭한 역할 모델이 돼줬다. 또 위키와 블로그의 포스팅 건수 등 보급률은 물론 조직적인 활용 목표도 설정했다. 이로 인해 사내에 블로그와 위키가 급속도로 확산됐고, 부서 간 협업도 대폭 활성화됐다.
 
②웹 2.0의 최고 활용은 사용자에게서 비롯되지만, 확대를 위해서는 지원이 필수다 이전 IT 기술은 최고의 비즈니스 가치를 창출하는 애플리케이션을 파악하고 우선순위를 설정하는 것이 상대적으로 쉬웠다. 주로 개별 부서나 부문 내에 이미 구축돼 있는 비즈니스 프로세스의 효과 및 효율성을 증진하는 데 초점을 맞춘 애플리케이션이었기 때문이다.(예를 들어 SCM 소프트웨어는 네트워크 간 상호 조율을 개선하는 데 초점을 맞춤) 반면 맥킨지 조사 결과 웹 2.0 기술을 통해 실현할 수 있는 최고의 가치는 종종 경영진이 전혀 예측하지 못한 애플리케이션에서 나오는 것으로 나타났다.
 
따라서 조직 차원에서 선호되는 활용 방안을 미리 규정하고 유도하려 했다가는 실패로 끝날 수 있음을 염두에 둬야 한다. 그러한 전략은 이미 구축돼 있는 프로세스의 성과를 개선하기 위해 특별히 고안된 애플리케이션에 적합하다. 반면 웹 2.0은 애플리케이션을 미리 규정하기보다는 신중하게 관찰해 적합한 애플리케이션을 찾고 이를 확장하는 것이 바람직하다. 경영진이 일방적으로 적합하지 않은 애플리케이션을 사용하기로 결정하면, 직원들은 효과적이라고 예상되는 다른 애플리케이션이 있다 해도 이것으로 전환할 의지를 잃게 된다.
 
예를 들어 한 글로벌 IT회사의 경영진은 신입사원들이 신속하게 업무를 파악하는 데 도움이 될 것으로 예상하고 일련의 웹 2.0 툴을 도입했다. 하지만 예상과는 달리 이는 신입사원들 사이에 널리 확산되지 못했다. 반면 채용 업무 담당 직원들이 툴을 활용해 채용 관련 팁과 특정 후보, 자격 조건 등에 관한 정보를 교환하기 시작했다. 도입 당시 의도하지 않았던 용도로 해당 툴이 활용되기 시작한 것이다. 그럼에도 불구하고 이 회사는 아직 해당 애플리케이션을 확장하지 못하고 있다.
 
AT&T의 사례를 살펴보자. AT&T의 일선 직원들은 협업 프로젝트 관리에 웹 2.0을 적용해 최고의 활용 방안을 발굴해냈다. 경영진은 활용 방안 및 용도를 일방적으로 지시하기보다는 직원들이 스스로 자유롭게 실험해볼 수 있도록 프로그램에 대한 인지도 제고 캠페인을 지원해 매우 폭넓은 사용자 참여를 이끌어냈다. 12개월 만에 해당 툴의 활용도는 65%에서 95%로 증가했다.
 
③작업 흐름상에 반영될 때 결국 활용된다 새롭게 등장한 웹 2.0의 생소함 때문에 관련 과제들은 직원들의 일상적인 주요 업무와는 별개인 것으로 간주되기도 한다. 반면 이전 세대의 기술들은 명백히 기존 업무 수행에 활용되는 툴을 대체했다. 따라서 웹 2.0을 사용하거나 온라인 업무 커뮤니티에 참여하는 것을 종종 기존 업무 이외에 추가로 수행해야 하는 ‘또 다른 할 일’로 여길 때가 많다.
 
그러나 웹 2.0 기술은 사용자의 일상적 업무 흐름에 반영될 때 성공 확률이 가장 높다. 이 중요한 원칙은 간혹 성대한 팡파르와 함께 웹 2.0이 도입되면, 일시적인 성공으로 그 중요성이 간과될 수 있다. 떠들썩한 홍보를 통해 일상 업무와는 별도로 구축되면, 초창기의 관심과 흥분으로 인해 일시적으로 사용이 활성화되는 것처럼 보인다. 하지만 시간이 흘러 일상적인 업무가 점차 가중되기 시작하면, 관심은 물론 참여도도 금세 시들해지고 만다.
 
일상적 업무에 더해 위키 기반의 지식 관리 시스템을 도입한 컨설팅 회사의 사례를 살펴보자. 도입 초기에는 열성적인 일부 직원들이 위키를 매우 활발히 사용했다. 그러나 시간이 점차 흐르면서 일상적인 업무 외에 추가로 개인 시간을 투자해야 하자 직원 참여도는 계속 떨어졌다.
 
이와 상반된 사례를 보여주는 매우 좋은 본보기가 구글이다. 구글은 통상적인 업무 방식을 수정해 직원들의 실제 업무 방식과 관련된 형태로 웹 툴을 제작했다. 구글 엔지니어들은 업무 상황을 보고하는 데 블로그와 위키를 핵심 툴로 사용하고 있다. 관리자들도 업무 흐름상의 데이터를 수집하는 데 사용하기 쉬운 툴을 활용해 개별 업무 진행 상황을 확인하고 지시 사항을 전달한다. 이로 인해 엔지니어들은 상호간 업무를 더욱 잘 조율할 수 있게 됐고, 필요할 때 지원을 요청하거나 백업을 제공하는 것도 훨씬 쉬워졌다. 프로젝트 데이터에 대한 접근을 개선함으로써 고위 관리자들도 가장 시급하고 중요한 프로젝트를 중심으로 자원을 합리적으로 재배정할 수 있게 됐다.

픽사 역시 비슷한 방식으로 웹 2.0을 구현한 좋은 사례다. 픽사는 애니메이터의 업무 방식에 적합하지 않은 웹 2.0 툴을 효과적인 방식으로 업그레이드했다. 초창기 픽사의 웹 2.0 툴은 영화를 제작하는 동안 작품 관련 정보를 공유하고 회의록을 문서화하기 위해 고안된 텍스트 기반 위키로 구축됐다. 하지만 결과는 만족스럽지 못했다. 애니메이션 스튜디오 작업에서 문제를 해결하기 위한 협업은 애니메이터와 소프트웨어 엔지니어, 매니저, 감독들이 영화의 실제 장면과 프레임을 직접 보며 분석하고 논의할 때 가장 효과가 크기 때문이다.4 따라서 기존 위키를 업그레이드해 비디오 기능을 추가한 결과, 더욱 의미 있는 비평을 상호 공유할 수 있게 됐고 제작 품질도 현격히 향상됐다. 물론 프로젝트 그룹의 효율성도 매우 크게 증진되었다.
 
④금전적 보상만으로는 불충분, 참여자의 자긍심과 필요에 어필하라 전통적 경영 방식에서 사용되는 인센티브 제도는 웹 2.0의 사용자 참여를 활성화하는 데에는 그리 유용하지 않다.5 과거 새로운 기술을 도입할 때는 목표별 관리, 표준화된 보너스 지급, 개인별 피드백 등의 방식을 통해 보다 쉽게 활용도를 높일 수 있었다. 애플리케이션을 사용하지 않을 경우, 직원 개인의 성과 지표 및 평가에 직접적인 영향을 미쳤기 때문이다.
 
그러나 이러한 방법은 참여를 활성화하는 데 그다지 효과적이지 않다. 대표적인 웹 회사의 사례를 살펴보자. 이 회사는 사내에 새로 구축한 위키를 널리 활용하기 위해 직원의 포스팅 건수를 성과 평가 기준에 반영했다. 이에 직원들은 기준치를 달성하기 위해 게시글을 많이 올렸지만, 막상 그 내용은 수준이 매우 떨어졌다. 이와 비슷한 사례로, 한 컨설팅사 경영진은 위키에 포스팅을 올리도록 직원들을 끊임없이 압박했다. 관리자들이 계속 지시하자 직원 참여는 늘었지만, 자발적으로 참여하는 것처럼 활성화되지는 못했다.
 
따라서 웹 2.0의 참여를 활성화하기 위해서는 웹의 속성 및 인정받기를 원하는 사용자들의 속성을 더욱 효과적으로 활용해야 한다. 즉 사용자의 열정은 물론 알차고 유용한 게시물 내용을 공식적으로 인정하고 보답함으로써 해당 커뮤니티 내에서 참여자의 명성이 쌓이도록 해야 한다. 아셀로미탈의 사례에 따르면, 직원들은 작은 규모의 비공식 석상보다는 대규모 회의에서 우수 게시물 상을 수여할 때 비즈니스 개선 아이디어를 더 많이 내는 것으로 나타났다.
 
⑤최적의 솔루션은 최적의 참여자로부터 나온다 또 다른 성공의 열쇠는 충분한 저변을 형성할 수 있고, 참여를 통해 부가가치를 만들어낼 수 있는 최적의 사용자들을 찾아내 대상으로 삼는 것이다. ERP를 구축할 때는 프로세스가 단순해 구매나 재무회계 등 기능별로 구입하거나 구축해야 할 프로그램 수를 파악하는 것만으로도 충분했다.
 
그러나 웹 2.0에서는 누가 최고의 참여자가 될지 예측하기가 매우 어렵다. 사용자 저변을 제대로 파악하지 못해 노력이 수포로 돌아갈 때도 많다. 일례로 한 제약회사는 자사 웹사이트에 들른 방문객들의 건의 사항을 활용해 신제품 아이디어를 얻고자 했다. 하지만 머지않아 의미 있는 제안을 할 정도의 기술과 지식을 가진 이들은 많지 않음을 알게 됐다. 제안한 아이디어의 수준도 매우 낮았다.
 
따라서 해당 툴을 자립적으로 유지해갈 수 있는 사용자를 선정하기 위해서는 매우 신중하게 접근해야 한다. 이들은 종종 새로운 기술을 열정적으로 수용하는 얼리어답터들로, 매우 풍부한 인적 네트워크를 갖고 있다. 또 이를 바탕으로 지식을 공유하고, 아이디어를 적극적으로 교환한다.
 
P&G는 업무 그룹 간 협업을 활성화하기 위해 위키 및 블로그를 도입하면서 사내에서 최신 기술에 정통하며 존경받는 오피니언 리더들을 대상으로 삼았다. 이들은 주로 사내에서 지위가 매우 높은 인물들, 영향력 있는 과학자, 사내에서 다른 이들이 조언이나 지원을 구하려고 많이 찾는 중요한 직원들이었다.
 
베스트 바이는 사내 정보 시장을 구축하기 위해 참여를 통한 가치 창출을 목표로 정했다. 직원들은 이 시장에서 매출 예측과 같이 비즈니스 결과에 대해 자신이 예측한 내용을 등록했다. 예측이 들어맞을 확률을 높이기 위해 베스트 바이는 사내 예측 전문가 외에 많은 사람들을 참여시켰다. 즉 해당 예측 시장에 대해 독립적이고 객관적으로 판단할 수 있도록 더욱 다양한 배경의 전문가들을 포함시켰다. 그 결과 사내 전문가들에 의해 수립된 예측치보다 훨씬 정확한 예측치를 뽑아낼 수 있었다.
 

⑥리스크에 대해서는 하향식 관리와 자체 관리 사이의 균형을 찾아라
웹 2.0 툴이 실패로 끝나고 마는 가장 큰 이유는 이에 뒤따르는 불안이나 두려움 때문이다. 때에 따라서는 반대 의견을 제어하지 못해 문제가 되기도 한다. 때로는 블로그와 소셜 네트워크 등을 통한 콘텐츠의 잠재적 파급 효과 때문에 회사가 피해를 입는 사례도 있다. 인터뷰에 응한 많은 경영진은 법무 및 HR 차원의 우려로 인해 웹 2.0 툴의 구현이 답보 상태에 머문다고 대답했다. 이는 이전 IT 기술의 구현에서는 경험할 수 없었던 상당히 새로운 양상의 리스크다. 과거에는 높은 비용과 비효율적 실행만이 문제가 될 뿐이었다.
 

자유와 통제 간의 적절한 균형을 유지하는 데 어려움을 겪는 기업들이 많다. 극단적인 예로 새로운 웹 표준을 수용하기 위해 전적으로 자유방임식 정책을 채택해 부적절한 포스팅에 대해서도 기본적으로 점검하지 않는 기업도 있다. 이들 가운데 상당수는 이로 인해 매우 큰 홍역을 치러야 했다.
 
따라서 더욱 신중하게 접근하기 위해서는 법무, 인사 및 IT 보안 담당 부서가 협의해 익명 포스팅을 금지하는 방식 등 합리적인 정책을 세워야 한다. 물론 불안감은 종종 실체 이상으로 부풀려질 때가 많다. 하지만 커뮤니티 사용자들에게 적용되는 사회적 규범은 정보 교환을 적절히 규제해 리스크를 줄이는 데 효과적이다.
 
일부 기업 사이트에는 ‘심의 대상’ 버튼이 있어 논란의 소지가 있는 포스팅을 일시적으로 삭제해 심의할 수 있다. 그러나 실제로 이 기능은 매우 드물게 사용된다고 한다. 따라서 모든 내용과 발신자를 추적할 수 있는 이메일처럼 참여 기술도 감사(audit) 기능을 반드시 포함해야 할 것으로 보인다. 그러나 사용자들이 건전하고 활발하게 참여할 수 있도록 하려면 무엇보다 참여자들과 진정으로 대화해야 한다는 사실을 기업들은 인식해야 한다.
 
향후 단계
웹 2.0을 도입하는 기업들이 점차 증가하고 있다. 그러나 웹 2.0을 활성화시키기 위해서는 과거 IT 시스템 구축과는 전혀 다른 새로운 접근법이 필요하다. 기업 리더들은 먼저 현재의 관행부터 조사해야 한다. 웹 2.0으로 과거 관행을 없애는 일이 어느 정도 진행돼 초기 불안감이 다소 해소된 후에야 새로운 참여 툴을 사용할 수 있다. 효과적 활성화를 위해 앞서 소개한 주요 원칙들은 성공 확률을 높이는 데 도움을 줄 것이다.
 
1) 스코트 C. 비어즐리, 브래드포드 C. 존슨, 제임스 M. 마니카, ‘상호작용 개선을 통한 경쟁력 확보’, mckinseyquarterly.com, 2006년 5월.
2) 웹 2.0 기업의 구축: 맥킨지 글로벌 서베이 결과, mckinseyquarterly.com, 2008년 7월.
3) G. 올리버 영, ‘엔터프라이즈 웹 2.0은 경기 침체에서 살아남을 수 있을 것인가?’, forrester.com, 2009년 1월 6일.
4) 하야그리바 라오, 로버튼 서튼, 앨런 P. 웹, ‘픽사에서 배우는 혁신 수업: 오스카 수상 감독 브래드 버드와의 인터뷰’, mckinseyquarterly.com, 2008년 4월.
5) 공식적 인센티브가 참여 메커니즘의 핵심 일부인 정보 시장과 대중의 전문성 검색 활용에서는 예외도 있음.
 
편집자주 이 글은 The McKinsey Quarterly 인터넷판(2009년 2월)에 실린 원문 ‘Six ways to make Web 2.0 work’를 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 289호 Boosting Creativity 2020년 1월 Issue 2 목차보기