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장기 불황 겪은 일본의 교훈

혁신 소매점이 日 ‘10년 불황’ 날렸다

최상철 | 20호 (2008년 11월 Issue 1)
일본 소비자들은 거의 느끼지 못했지만 전후 일본의 최장기 경기확장 국면이 최근 막을 내렸다. 일본 경제재정성은 지난 8월 관계각료회의에 제출한 월례경제보고를 통해 2002년 2월에 시작된 경기확장 국면이 지난해 말부터 후퇴 국면에 접어들었다고 인정했다. 이전 최대 기록인 ‘이자나기 경기(1965년 11월
1970년 7월)’의 지속기간(4년 9개월)보다 훨씬 긴 6년의 경기확장이 끝나고 새로운 경기후퇴 국면이 도래한 것이다.
 
일본 경제 상황은 어둡다. 미국발 금융위기로 일본 역시 악영향을 받고 있다. 달러 약세로 인한 수출경쟁력 약화 우려로 일본 주가도 급락하고 있다. 과거 일본의 경기확장을 견인하던 수출 및 민간 설비투자도 부진하다. 일본 정책당국과 기업은 긴장과 불안 속에서 대책을 모색하고 있다.
 
그러나 일본 경제에 대한 우려에도 불구하고 일본 소비자들에게 특별한 ‘비장감’은 느껴지지 않는다. 왜 일본 소비자들은 다시 도래한 불황기에 대해 그다지 민감한 반응을 보이지 않는 것일까.
 
가장 큰 이유는 버블경제의 종언과 함께 시작된 1990년대의 대불황기를 겪으면서 일본 소비자가 본능적으로 불황을 예견하고 자기방어적 행동을 취하고 있기 때문이다. 잃어버린 10년, 끝이 안 보이는 불황의 터널 속에서도 지혜롭게 대처한 소비자들은 새로운 경기침체를 알리는 정부 당국이나 이코노미스트의 발표보다 매일 접하는 실물 경제의 흐름에서 ‘잃어버린 10년은 지금도 끝나지 않았다’는 인식을 이전부터 갖고 있었던 것이다. 이 덕택에 그들은 변함없이 지혜로운 소비생활을 영위하고 있다.
 
이 와중에 일부 일본 기업들은 전통 백화점과 종합양판점의 쇠락을 오히려 새로운 사업 기회로 판단, 잃어버린 10년을 통해 매력적인 소매 비즈니스 모델을 창출했다. 이들은 불황기 일본 소비자들에게 소비 의욕을 환기했고 결과적으로 최근 새로운 경기 후퇴기에도 현명한 소비자가 일본 경제의 버팀목으로 남아있도록 만들었다. 이들 ‘소매 이노베이터’의 성공 비결을 살펴본다.
 
일본 소매업계의 대마필사(大馬必死) 교훈
올해 9월 13일 미국 갭과 스페인 자라에 이어 세계 3위 캐주얼 의류 체인점인 스웨덴의 헤네스 앤 모리츠(H&M)가 도쿄 긴자에 일본 1호점을 열었다. 개점일에 8000여 명의 고객이 쇄도해 점포 안에 들어오는 데만 4시간 이상이 걸렸다.
긴자는 오래 전부터 일류 백화점들이 즐비한 도쿄 최고급 쇼핑타운이다. 그러나 이 특급지에 입지한 일류 백화점들의 점포는 대부분 한산하다. 실제로 H&M이 출점한 바로 옆에 명문 백화점인 마쓰자카야(松坂屋) 긴자 점이 9월 23일에 신규 개점했지만 고객이 이전보다 늘었다는 이야기는 들리지 않는다. 그러나 H&M의 점포는 여전히 입장 제한을 해야 할 정도로 붐빈다.
 
H&M이 출점한 뒤 9월 25일에는 일본 최대 가전 양판점인 야마다 전기가 이미 2009년 5월에 폐쇄가 정해진 미쓰코시(三越) 이케부쿠로점 건물에 출점한다는 보도가 나왔다. 저가격을 무기로 하는 일본 최대 대형가전 양판점이 도쿄 한복판, 그것도 전통의 명문 백화점이 철수한 곳에 점포를 여는 것이다.
 
마쓰자카야 긴자점과 미쓰코시 이케부쿠로점을 산하에 두고 있는 일본의 대표적 백화점 그룹 미쓰코시 이세탄 홀딩스와 J. 프론팅 리테일링은 이후에도 계속 그룹 산하 국내 백화점의 점포 폐쇄를 계획하고 있다. 국내 영업 부진의 영향으로 양대 그룹의 주력 백화점인 다이마루, 미쓰코시, 이세탄의 해외 철수 소식도 속속 전해지고 있다.
 
이는 유명 백화점에만 국한되는 이야기가 아니다. 종합양판점(GMS)을 주력으로 하는 일본의 대표적 소매재벌 그룹 세븐&아이와 이온도 점포 폐쇄를 서두르고 있다. 이온은 내년까지 자스코 등 산하 양판점 약 60개 점포를, 세븐&아이는 산하의 GMS인 이토요카도 약 5개 점포를 폐쇄할 예정이다. 미국 월마트의 산하로 편입된 세이유(西友)도 전체 점포의 약 5%에 해당하는 20개 점포를 내년 중 폐쇄한다고 발표했다. 각 GMS 그룹은 그 동안 자사 브랜드(PB) 제품을 크게 확대하는 등 불황 타개책을 폈지만 소비자 이탈에는 속수무책이다. 이것이 잇따른 점포 폐쇄로 나타나고 있다.
 
한때 일본 최대 백화점이던 소고는 2000년, GMS 4위 업체이던 마이칼은 이미 2001년 도산했다. 일본 최대 유통그룹 다이에조차 2004년 말 파산 직전에 몰렸다가 산업재생기구(2003년 4월 설립된 반관반민의 한시적 조직으로, 도산시킬 경우 사회적 파장이 큰 기업에 한해 채무 탕감 및 자금 대출 등의 지원을 담당) 지원으로 겨우 연명할 수 있었다. 당시의 매스컴은 이들 대형 소매기업이 천문학적 과잉 채무 때문에 망했다고 분석했다. 그러나 현 시점에서 보면 실패의 근본적인 원인은 과잉 점포에 있었다.
이들 3사의 카리스마적인 창업자는 확대 경영을 추진했다. 실제 일본 경제의 고도 성장기에는 이 같은 확대 경영이 잘 먹혔다. 그러나 잃어버린 10년의 도래로 패러다임 전환을 단행해야 할 시점에서도 카리스마 넘치는 이들 경영자는 모든 점포를 자신의 분신으로 인식하고 축소 경영에 나서지 않았다. 3사는 파탄과 동시에 법적 처리를 통해 순조롭게 대량의 점포 축소를 단행했으며, 결과적으로 재도약의 기회를 잡을 수 있었다.
 
실질소득 및 인구 감소를 동반한 ‘잃어버린 10년’은 일본 소매업계에 대해 대마불사가 아니라 대마필사라는 아픈 교훈을 남겼다. 규모의 경제를 통한 흡수합병 전략으로 몸집 불리기를 거듭하고 있는 한국의 대형 유통업체들이 타산지석으로 삼아야 할 점이다.
 
소비 불황과 대형 소매기업의 상관관계
일본 국민이 현재의 보유하고 있는 금융 자산은 약 1500조 엔이다. 이 가운데 바로 인출·소비가 가능한 현금과 예금 비중이 약 52%다. 미국 국민의 금융자산 중 70% 이상이 주식시장과 연동되는 금융상품이라는 점과 큰 차이를 보인다.
 
때문에 일본에서는 주가 하락 때 개인 소비 감소가 나타나는 소위 ‘역(易) 부의 효과(Wealth effect)’ 영향이 작다. 머리말에서도 적었듯 미국발 금융위기로 인한 최근 세계 경제의 동반 후퇴에도 불구하고 일본 경제가 상대적으로 냉정한 대응을 하고 있는 것은 이와 무관하지 않다. 소비경기 불황에 대한 우려는 불가피하지만 개인 소비 지출의 여력은 여전히 남아 있다는 의미다.
 
그렇다면 막대한 금융자산에도 불구하고 일본인들은 왜 소비지출을 줄여 잃어버린 10년을 초래한 것일까. 돌이켜보면 이 기간에도 일본 국민은 약 1400조 엔이라는 금융자산, 게다가 곧바로 개인 소비로 이어지는 상당한 현금 및 예금을 보유하고 있었다. 즉 잃어버린 10년은 천문학적인 개인 소비 지출의 여력을 가지고 있으면서도 소비를 주저했기 때문에 발생한 전형적인 소비 불황 시대였던 것이다.
 
이 현상의 배경에는 개인 소비를 자극하는 시스템, 특히 유통 채널에 근본적인 문제가 자리잡고 있었다.
 
개인 소비를 자극하기 위해서는 소비자의 요구를 반영한 획기적 신상품을 도입하고, 광고와 영업 등 다양한 마케팅 수단을 동원할 필요가 있다. 그러나 많은 마케팅 연구자는 일본내 소비를 늘리는 가장 중요한 요인으로 유통 채널을 꼽고 있다. 즉 어떤 판매 루트를 통해 소비자에게 접근할 것이냐는 문제가 소비에 상당한 영향을 끼친다는 의미다.
 
많이 알려진 사실이지만 삼성전자와 현대자동차 등 세계적으로 인정받는 한국의 대표 수출 상품을 일본 소비자들이 외면한 이유는 상품의 질 때문이 아니다. 바로 유통 채널이 문제다.
 
고도성장기에 일본 국민의 왕성한 소비 수요를 충족시켜 준 거대 유통 채널은 전국의 도매업자와 중소 소매업자를 자신들의 배타적 판매 조직에 편입시켰다. 이들은 이런 ‘유통 계열화’를 통해 백화점 및 GMS를 만들어 소비자를 공략했다. 그러나 1990년대 불황기에 접어들면서 이런 유통채널은 급작스럽게 소비자들로부터 외면을 받았다.
 
유통 계열화’를 단행하던 거대 유통 채널은 자유로운 시장 경쟁을 가로막는 리베이트와 같은 불법적 관행을 유지해 왔고, 이로 인해 소비자들은 높은 가격을 지불해야 했다. 버블 경제가 붕괴하기 전까지 이런 유통 시스템은 별 문제가 없었다. 그러나 1990년대 버블 붕괴 후 상황이 완전히 달라졌다.
 
특히 상류층 고객을 타깃으로 일본 주요 도시에 점포를 낸 백화점과 다점포 전략을 취하던 GMS가 이 시기에 소비자의 집중적인 외면을 받았다. 고도성장기와 버블기에는 순기능을 발휘하던 유통업계의 비즈니스 모델이 불황기에 접어들면서 여러 문제를 노출한 것이다.
 
물론 현재에도 여전히 일본 최대 소매업태는 백화점과 GMS다. 그러나 문제는 백화점 및 GMS의 쇠락이 ‘잃어버린 10년’에 이어 2000년대 들어서도 이어지고 있다는 점이다.
 
일본 백화점협회 가맹 백화점과 GMS가 주 회원인 일본 체인스토어협회의 통계에 따르면 두 업태는 2007년까지 11년 연속 전년 대비 매출 감소를 기록하고 있다. 특히 GMS를 포함한 일본 체인스토어협회 소속 기업의 경우 2007년 매출이 무려 17년 전과 비슷한 수준까지 떨어진 상태다.
 
일본 경제의 잃어버린 10년을 야기한 원인 중 일부가 여기서 밝혀진다. 충분한 현금과 예금을 가지면서도 소비할 만한 매력적인 소매 점포가 부족한 반면에 소비자들의 외면을 받기 시작한 백화점과 GMS는 이를 무시하고 더욱 점포를 확대했다. 때문에 일본 소비자들의 구매 욕망 자체를 떨어뜨렸다고 말할 수 있다. 공전의 소비불황을 불러일으킨 잃어버린 10년과 이들 대형 소매기업의 성적표는 깊은 상관관계를 갖고 있다.
 
백화점과 GMS가 고전하고 있는 동안 일본 국민의 절제된 소비 욕망을 그나마 충족시킨 소매업태는 과연 무엇일까. 주인공은 바로 H&M과 야마다전기처럼 일류백화점과 대형 양판점을 축출한 ‘카테고리 킬러형 소매기업’이다.
소매 이노베이터들의 비즈니스 모델
카테고리 킬러, 즉 소매 이노베이터 업체들은 잃어버린 10년 동안 일본 소비자의 뜨거운 지지를 받아왔다. 풍부한 상품 구색, 합리적인 가격, 쇼핑의 즐거움을 제공하는 매력적인 매장을 구축한 동시에 ‘체인 오퍼레이션 기법’을 구사하며 일본 소매업계의 주역으로 등장한 것이다. 체인 오퍼레이션 기법은 전국적 다점포 경영을 표방하는 유통 기업의 본부에서 상품 매입, 프로모션, 인원배치, 재무 등을 담당하고 각 점포는 판매와 영업에 주력하는 시스템을 말한다.
 
저명한 경제학자 조지프 슘페터에 따르면 혁신을 일으키려면 신상품, 신생산 방식, 신시장 개척, 원재료 및 반제품의 공급원 획득, 신조직 문화 실현 등 다섯 가지가 필요하다. 이 조합에 의해 혁신이 가능해진다. 각 요소는 다시 제품 생산 혁신, 조직 혁신, 시장 혁신으로 분류할 수 있다.
 
슘페터 이론을 소매기업에도 적용할 수 있다. 즉 소비자가 원하는 제품을 구입하고 PB를 개발하는 것은 제품 생산 혁신, 프랜차이즈 등의 체인 경영과 공급망관리(SCM)처럼 공급처와의 상생 경영을 하는 것은 조직 혁신, 이 결과로서 경쟁 기업이 진입하기 어려운 신시장을 창출해 내는 것을 시장 혁신이라고 할 수 있다. 즉 참신한 비즈니스 모델을 통해 배타적인 시장 개척자로 자리잡는 것이 소매 혁신이다.(표 ‘일본 대표 소매 혁신 기업 개요’ 참조)


의류 브랜드 유니클로로 유명한 패스트 리테일링은 미국 갭의 비즈니스 모델을 일본에 소개한 SPA(제조 소매 일체형 기업)로 일본의 영캐주얼 시장을 본격 창출했다. 다양한 상품을 모두 100엔(약 1000원)에 제공하며, 자신들의 경쟁 상대는 영화관이라고 주장하는 다이소산업은 일본 최초의 100엔숍 시장을 개척했다.
 
무지루시(無印良品) 브랜드로 알려진 ‘양품 계획’은 문자 그대로 노브랜드 제품을 다양하게 제공함으로써 브랜드 코디네이션의 번거로움을 해소하고 있다. 최근은 무지루시 브랜드만으로 만든 주택까지 판매하고 있다. 이들 업체는 모두 한국에도 진출했으며, 좋은 판매 실적을 올리고 있다.
 
일본 동네 약국들을 위기로 몰고 간 마쓰모토 기요시는 특히 젊은 여성들의 압도적인 지지를 받고 있다. 최근에는 심야 영업 실시와 제품 종류 확대로 편의점의 아성을 무너뜨릴 정도의 위력을 가지고 있다.
 
편의점의 장시간 영업과 GMS의 풍부한 제품 진열이란 장점을 동시에 가진 돈키호테는 각 코너의 점원에게 제품 조달 및 판매 재량권을 일임했다. 돈키호테라는 이름에서도 알 수 있듯 이 업체는 일반적으로 잘 정돈돼 있는 유통업체의 제품 진열 방식을 완전히 무시했다. 무질서한 압축 진열 방식을 도입해 마치 점포가 과거 한국의 동대문 시장 분위기를 자아내고 있다. 그리고 이것이 젊은 소비자를 빨아들이고 있다.
 
50만 개의 아이템, 저가격, 만족스러운 서비스로 유명한 요도바시 카메라는 매장 위치를 달리하며 차별화에 성공했다. 일반 가전양판점이 교외에 주로 점포를 내는 것과 달리 일본인들이 출퇴근 때 주로 전철을 이용하는 것에 착안, 대형 역 주변에 점포를 내 많은 고객을 모았다.
 
일부 소매 혁신 기업들은 세계 굴지의 회사와 경쟁하고 있다. 최근 일본에 진출한 세계 최대 가구전문점인 스웨덴의 이케아와 맞서고 있는 니토리가 대표적이다. 니토리는 일본인의 기호에 맞는 제품 선정과 압도적인 가격 경쟁력, 주택 전체를 토털 코디네이션한다는 홈 퍼니싱을 기업 이념으로 삼고 놀라운 약진을 거듭하고 있다.
저가격과 다양한 제품 종류로 백화점의 캐시카우이던 신사복 코너를 초토화시킨 아오야마 상사는 일본에 본격적인 카테고리 킬러 시대를 열었다는 평가를 받고 있다. ‘의류업계의 도요타 자동차’라는 평가를 받고 있는 시마무라는 파트타임 직원을 점장으로 채용하는 등 독특한 인사 시스템으로도 유명하다. 의류업의 도요타답게 치밀한 생산 조달 시스템을 구축해 일본의 소비 정보를 바로 중국 등의 생산기지에 피드백하고, 해외 물류기지의 정보를 일본의 각 점포에 바로 전달하는 우수한 SCM 체제를 구축했다.
 
강력한 물류 인프라를 구축하고 동네에 산재하는 중소 문구점과의 협력 체제를 갖춰 각 사무실에서 필요로 하는 대부분의 제품을 구비했으며, 일본 전역에서 이틀 내 배달 체제를 구축한 아스쿠루도 약진하고 있다. 또 깨끗하게 사용한 서적을 정가의 10%에 매입한 뒤 정가의 50%에 되파는 북오프 등도 주목할 만한 소매 혁신기업이다. 북오프의 경우 3개월 내에 팔리지 않는 중고 서적은 모두 100엔에 판매하는 단순한 방법을 도입해 성공을 이뤄냈다.
앞에서 언급한 소매 혁신 기업들의 공통점은 일단 매력적인 가격 정책을 취했지만 결코 소모적인 가격파괴 경쟁에 빠지지 않을 정도의 브랜드 파워를 지니고 있다는 점이다. 점포에 오는 고객들에게 쇼핑의 즐거움을 일깨워준다는 점에서 스스로를 유통 기업이 아니라 엔터테인먼트 제공 기업으로 인식하고 있다는 점도 특이하다. 상품과 서비스의 품질은 말할 것도 없고 고객에게 새로운 라이프스타일을 제안하고 있다는 점, 중국과 베트남 등 아시아 전역을 생산·조달·물류 기지로 삼고 글로벌 SCM 정책을 펴고 있다는 점 또한 빼놓을 수 없다.
 
이들 소매 혁신 기업의 창업 시기는 모두 다르지만 예외 없이 잃어버린 10년 동안 사세를 크게 확대했다는 공통점이 있다. 소비자의 지지를 등에 업고 있는 탓에 다른 업체들이 이들과 협력관계를 맺기 위해 동분서주하고 있다. 현재 일본 소매업계의 중심은 누가 뭐래도 이들이다.
 
일본 기업들의 시행착오가 주는 시사점
일본 소매 혁신 기업의 비즈니스 모델이 불황기 기업에 주는 교훈은 다음과 같다. 첫 번째, 소매기업은 소비자와의 관계 설정 시 경제학적 또는 통계학적으로 접근하기보다 심리학적 접근을 해야 한다. 이는 현재 세계 최대 편의점 체인인 세븐일레븐을 거느리고 있는 일본 최대 유통재벌 세븐&아이의 스즈키 도시후미(鈴木敏文) 회장의 지론이기도 하다. 고액의 루이비통 가방을 들고 100엔짜리 햄버거를 먹기 위해 거리낌없이 맥도널드를 드나드는 젊은 일본 여성들의 소비 행태는 기존의 경제학적 분석을 무의미하게 만든다. 이들의 특수 심리를 읽어내지 못하면 기업 경영이 어려워진다.
 
아오야마 상사와 유니클로가 한 점포 안에서 고액 제품과 초저가 제품을 동시에 팔고 있는 것은 주류 경제통계학의 대전제인 소득의 정규분포에 따른 출점 전략(고소득층 지역에는 전문점, 저소득층 지역에는 할인점을 각각 배치하는 전략)과 정면으로 배치된다. 그러나 소매 이노베이터들은 이를 ‘플러스 마케팅’이란 이름으로 역이용, 성공을 거뒀다.
 
두 번째, 불황기에는 확대(enlarging) 경영보다 심화(deepening) 경영이 필요하다. 백화점과 GMS처럼 거의 모든 종류의 제품을 다루는 소매기업은 잃어버린 10년 동안 매우 힘든 시간을 보냈다. 이들 역시 창업 초기에는 혁신 기업으로서 소비자들로부터 환영을 받았다. 그러나 기업 규모가 커지면서 관료주의적 폐해에 빠졌고, 덩치를 키우기 위해 사업 다각화에 뛰어들었으며, 출혈 경쟁과 무차별적 점포 확대로 어려움을 겪었다.
 
그 결과 경쟁 환경과 고객 요구 변화에 대응하기 위한 변신에 소홀했다. 때문에 소비자로부터 외면을 당했다. 반면 앞에서 살펴본 소매 혁신 기업들은 전문성의 이점을 살리면서 심화 경영을 단행해 불황기를 이겨낼 수 있었다.
 
대형 GMS 중에서도 철저한 심화 경영을 단행한 기업이 있다. 세븐&아이가 그 주인공이다. 스즈키 회장은 자회사 세븐일레븐에서 성공한 모델을 주력 업체인 이토요카도에 적용, 그룹 전체를 경쟁력 있는 집단으로 만들었다. 반대로 일본 최초로 GMS를 개척한 다이에는 창업자인 나카우치 이사오(中內功) 전 회장이 무모한 경영다각화를 고집한 탓에 결국 경영 위기에 직면했다.
 
세 번째, 소매업은 불황기에 비약적 혁신보다 연속적이고 점진적 혁신을 추구해야 한다. 매장을 찾는 고객의 작은 소리와 조그만 몸짓 하나에도 안테나를 민감하게 세우고 대응하는 것은 상인의 기본 자세다.
 
마지막으로 소매기업 점포는 유통전쟁의 최전선이자 치열한 경쟁에서 살아남을 수 있는 힌트를 주는 ‘진실의 순간’이 충만한 곳이다. 따라서 소매기업 종업원들은 본사 경영진을 의식하지 말고 점포에서 고객과의 대화를 통해 매일 자신을 절차탁마해야 한다. 앞에서 언급한 돈키호테와 시마무라는 고객과의 최접점에 있는 현장 종업원을 점장으로 채용했다. 심지어 북오프는 현장 종업원을 사장으로 발탁하기도 했다는 점을 잊어서는 안 된다.
 
최상철 교수는 산업연구원(KIET)의 미국 및 일본 담당 책임연구원을 지낸 뒤 일본 고베(神戶)대에서 유통시스템 및 마케팅으로 석·박사 학위를 취득했다. 가가와(香川) 대학을 거쳐 1999년부터 고베 소재 일본 유통과학(流通科學)대 상학부 교수 및 부설 아시아 유통연구센터 소장으로 재직하고 있다.
  • 최상철 | - (현) 일본 유통과학대 상학부 교수 겸 부설 아시아 유통연구센터 소장 - 가가와 대학 교수
    - 산업연구원(KIET) 미국 및 일본 담당 책임연구원

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