Article at a Glance코로나19의 대유행은 일하는 방식의 변화를 불러왔다. 이제 비대면 중심의 스마트워크 업무 방식은 뉴노멀이 됐다. 그러나 여전히 뉴노멀에 적응하지 못한 많은 기업이 혼란을 겪고 있는 것도 사실이다. 이런 혼란을 해결하기 위해서는 스마트워크를 우리보다 먼저 도입해 잘 운영하고 있는 유럽 기업들의 사례를 참고할 필요가 있다. 문제가 발생하면 책임을 물을 사람을 찾는 한국 기업과 달리 이들 유럽 기업은 시스템을 통해 이를 해결하려 한다. 또한 한국 기업에서 ‘나의 일’의 범위가 ‘내가 맡은 업무’ 혹은 ‘우리 팀의 업무’로 한정되는 데 반해 유럽 기업에선 나의 일의 범위는 내가 책임과 권한을 가지고 있는 영역을 포함한 조직 전체의 목적이다. 또한 한국 기업은 조직 내 경쟁을 유발하는 제도와 시스템을 갖고 있는 반면 유럽 기업은 그보다는 협업에 초점을 맞춘다. 그리고 이런 문화와 마인드세트의 차이가 결국 스마트워크가 성공적으로 안착할 수 있게 만드는 토양이 된다.
코로나19바이러스로 인한 수개월 간의 사회적 거리 두기는 일하는 방식 측면에서 많은 것을 변화시켰다. 특히 인식 측면에서 그랬다. 우선 ‘일’의 의미를 다시 생각하게 했다. 코로나19 이전에 ‘일’은 시간을 들여 무언가를 하는 행위, 그 자체를 의미하는 경우가 많았다. 지정된 시간에 회사로 출근하는 것이 일이라고 공공연하게 이야기하는 직장인들도 많았다. 그러나 매일 아침 회사로 출근할 수도 없고, 사무실 밖에서 일하는 직원이 무엇을 하고 있는지를 확인할 수도 없는 상황을 겪으면서 ‘일’의 의미가 변했다. 무언가를 하는 행위 자체보다는 결과에 집중하는 방식으로 말이다.
그리고 사람을 바꾸는 것보다 시스템을 변화시키는 것이 더 효율적이라는 것을 이해하게 됐다. 사무실로 매일 출근을 할 때는 그렇게 인사팀이 불필요한 미팅을 줄이고 사전에 자료를 공유하라고 캠페인을 해도 큰 변화가 없었는데 재택근무를 하면서 화상회의를 하게 되니 자연스럽게 불필요한 미팅이 사라지고 미팅 자료가 캘린더에 미리 올라온다. 적지 않은 업무가 메신저를 통해 진행되다 보니 리더들은 좀 더 명확하게 커뮤니케이션을 하기 위해 말을 줄였고, 실무자들은 업무 시작 전 진행 방향과 배경을 먼저 물어보기 시작했다. 답을 준비하는 과정에서 업무의 목표가 명확해지고 팀이 집중해야 할 업무가 구체적으로 바뀌었다. 일일이 뭘 하라고 지시하지 않아도 팀원들이 움직이기 시작한다.
스마트워크가 코로나 이후 특히 관심을 받고 대중화되고 있는 이유가 여기에 있다. 스마트워크의 정의 자체가 ‘의미 있는 결과를 낼 수 있는 시스템(환경)을 구축하는 것’이기 때문이다. 스마트워크라는 말이 비즈니스 카테고리에 들어온 지 10년, 이제야 스마트워크가 말하는 ‘일하는 방식의 변화’를 조직의 구성원들이 받아들일 준비가 된 것이다.
방식이 바뀌어야 결과도 바뀐다필자가 스마트워크를 처음 알게 된 건 2009년이었다. 마이크로소프트 네덜란드 지사가 이전과 다른 방식으로 일하고 있다는 소식을 들은 필자는 직접 이 회사를 방문했다. 방문 당시 가장 특이했던 점은 회사 내 직원들의 고정 좌석이 없고 출퇴근 시간이라는 개념이 없다는 점이었다. 그들에게 일하는 방식을 바꾼 이유를 묻자 솔직한 답변이 돌아왔다.
“일 잘하는 직원들이 경쟁사로 빠져나가는 것을 보면서 이들이 왜 회사를 그만두는지 궁금해서 비공개 인터뷰를 진행했는데 이들은 하나같이 ‘더 효율적이고 더 생산적으로 일하는 환경을 찾아 떠나는 것’이라고 대답했다.”
2000년대부터 시작된 미국과 유럽의 스마트워크 사례, 그리고 2010년대부터 시작된 국내 기업들의 스마트워크 사례를 기반으로 살펴보면 스마트워크의 효용은 크게 세 가지로 드러난다. 우선, 협업과 몰입의 극대화다. 복잡성의 시대에 필요한 횡적 측면의 협업과 종적 측면의 몰입은 직원들의 만족도를 높인다. 둘째, 성과 중심의 문화가 정착된다. 성과를 강조하는 캠페인을 펼쳐서가 아니라 채용, 평가, 승진 등 조직 생활의 중요한 의사결정이 시장에서의 성과를 기반으로 하기 때문에 자연스럽게 구성원들이 실질적인 성과에 집중한다. 마지막으로 채용 경쟁력이 높아진다. 역량과 태도를 갖춘 인재들이 원하는 것은 복지 이전에 ‘성과를 낼 수 있는 환경’이다. 스마트워크를 도입한 기업들은 성과를 내는 데 방해가 되는 물리적•심리적 장벽을 적극적으로 제거함으로써 내부 구성원의 성장을 도모하고 외부 인재를 유인한다.
이런 이점을 위해 활발하게 도입되고 있는 스마트워크. 하지만 섣부른 도입 시도로 인한 부작용도 심각하다. 스마트워크 도입을 위해 리더와 조직원들이 가져야 하는 일에 대한 마인드세트를 한국과 유럽의 일을 대하는 자세의 차이를 통해 살펴보자.
