Article at a Glance 최근 애자일 전략에 대한 관심이 높아지면서 애자일 혁신팀을 신설하는 회사들이 늘고 있다. 특히 애자일 팀 운영으로 소기의 성과를 본 회사들의 경우 이를 전사적으로 확장하려는 움직임들도 나타나고 있다. 하지만 회사 내 작은 부문을 애자일하게 바꿔 성과를 냈다고 해서 이를 쉽게 회사 전체로 확장할 수 있다고 생각하면 오산이다. 조직의 리더가 애자일 방식이 적합한 부문과 그렇지 않은 부문을 잘 나누고 새로 조직된 애자일 부서가 행정적인 절차나 운영 팀 및 혁신 팀 간의 협력 부족 등의 문제를 겪지 않도록 성과 평가 및 보상 체계를 제대로 만들어야 한다. 또 애자일 팀으로 운영되지 않는 부문도 애자일 팀으로 운영되는 부문을 확실하게 지원할 수 있도록 하는 변화가 필요하다.
전 세계적으로 애자일 혁신에 대한 관심이 높아지면서 이를 실제 업무에 적용하는 회사들도 늘어나고 있다. 국내 기업 중에서도 최근 애자일 조직을 신설하거나 애자일 코치를 영입해 일하는 방식을 바꿔보려는 회사들이 눈에 띈다. 특히 최근 수년 사이 빠르게 성장한 글로벌 혁신 기업들과 스타트업들에 맞서 사투를 벌이고 있는 기존 기업들에 조직을 발 빠르고 유연하게 만든다는 구상은 아주 매력적이다. 애자일 전략이 회사에 제대로 적용되면 전통적 방법에 비해 팀의 생산성 향상, 임직원 사기 진작, 시장 출시 시기 단축, 품질 개선 등 다양한 효과를 기대할 수 있기 때문이다.
하지만 애자일 역시 다른 경영 기법과 마찬가지로 만병통치약은 아니다. 애자일 도입이 실패로 끝나는 사례도 많고 무리하게 애자일을 조직에 이식하려다 저항에 부딪히기도 하기 때문이다. 특히 소프트웨어 개발 프로젝트와 같이 애자일에 적합한 11애자일은 애초에 소프트웨어 개발 분야에서 탄생했다. 닫기 분야가 아닌 제조업이나 서비스업 같은 업무에 무조건적으로 애자일을 도입하는 것은 정답이 아닐 가능성이 높다. 또 같은 회사 내에서도 특정 업무에 애자일을 도입해 성공했다고 해서 이를 전사적으로 무조건 확장하는 것은 불가능할 수도 있다. 애자일을 어떤 분야에 어떻게 도입할까만큼 애자일 확장(Agile Scale up)에 대한 관심이 높아지는 이유다.
기업 내 어떤 부문을 애자일 팀으로 개편하고 어떤 부문을 제외해야 할까? 애자일 조직과 비애자일 조직의 성과 평가와 보상 체계 구축은 어떻게 해야 할까? 또 여러 개의 애자일 팀을 만드는 과정에서 생기는 부조화나 행정적인 문제는 어떻게 해결해야 할까? 이런 질문에 답을 듣기 위해 DBR은 데릴 릭비 베인앤드컴퍼니 파트너와 서면 인터뷰를 진행했다. 그는 애자일 전문가이자 스크럼 마스터 22애자일 프레임워크 중 하나인 스크럼 팀을 지원하는 리더(servant-leader). 스크럼에 대한 팀원들의 이해도 제고 및 프로젝트 수행도에 대한 책임을 진다. 닫기로 애자일을 조직 전체로 확장하는 방법을 연구해 하버드비즈니스리뷰(HBR) 5-6월 합본호에 ‘애자일을 확장하라 - 한두 개에서 수백 개 팀으로 애자일을 확장하는 방법’이라는 아티클을 기고하기도 했다. 또 오는 12월 서울에서 열리는 ‘동아비즈니스포럼 2018’에 연사로 참가할 예정이다.
결론부터 말하면, 모든 기업이 사업 부문을 애자일 팀으로 개편할 필요는 없다. 실제 애자일 방식이 적합하지 않은 회사나 사업 부문이 있을 수 있기 때문이다. 하지만 일단 애자일 팀을 구성하기 시작했다면 장기적으로는 조직 전체를 애자일하게 바꾸려는 노력이 필요하다. 그러지 않으면 새로 조직된 애자일 부서가 행정적인 절차나 운영 팀 및 혁신 팀 간의 협력 부족으로 인해 제대로 기능을 하지 못할 수 있기 때문이다. 따라서 애자일 팀으로 운영되지 않는 부문도 애자일 팀으로 운영되는 부문을 확실하게 지원할 수 있도록 하는 변화가 필요하다는 것이 데릴 릭비 시니어 컨설턴트의 설명이다. 서면 인터뷰 내용을 요약한다.
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