‘아이디어 사냥꾼’을 확보하고 기존 조직서 독립된 ‘전담조직’ 활용하라

Article at a Glance

획기적 혁신관리를 위한 조직 관리 방안

1) 사업부 혹은 사업부 연구소 중심

: 사업부 조직 내부에 획기적 혁신 아이디어나 기회를 발견하는 ‘수집가’ 혹은 ‘사냥꾼’ 역할을 할 전문가들을 확보하고, 분명한 혁신 성과 목표를 제시함으로써 단기 성과를 추구하지 않도록 유도하는 게 중요.

2) 중앙연구소 중심으로 추진

: 중앙연구소 내에 신기술을 사업화할 수 있는 마케팅이나 사업 기획 전문가들을 영입하고 전사 차원에서 필요한 별도의 사업화 자금을 확보해야 성공 확률을 높일 수 있음.

3) 최고경영자 직속의 전사 전담 조직 중심으로 추진

: 기존 내부 기술 역량과 일부 외부 역량을 결합해 새로운 사업 영역을 개발. 개방형 혁신 전략을 통해 외부의 혁신 아이디어 및 기술을 적극적으로 탐색·활용하려는 노력 필요.

4) 획기적 혁신 공장(breakthrough innovation factory) 중심으로 추진

: 조직 내·외부에서 필요한 전문 인력을 전속 혹은 임시로 충원해 획기적 혁신 프로젝트 아이디어의 발굴, 선정, 평가, 사업화를 위한 배양과 촉진을 전담하는 방식. 획기적 혁신 공장의 통합 조직 및 산하 개별 혁신 프로젝트 관리를 위한 지배구조를 조직 내·외부의 관련 전문가 및 이해관계자로 구성하고 사업 생태계 및 플랫폼을 구축하려는 노력이 사업화 성공에 핵심.

 

최근 대한민국은 그간 우리 경제의 버팀목이었던 반도체, 디스플레이, 철강, 조선해양, 석유화학, 자동차 산업에서 중국 등의 추격으로 인해 경쟁력을 위협받고 있다. 전 세계적으로 불어 닥친 저성장 시대로 인해 위기감이 날로 높아지고 있는 데다 내년부터는 국내 생산가능 인구마저 줄어들게 돼 자칫 일본의 ‘잃어버린 20년’이 우리나라에도 도래할 수 있다는 우울한 전망마저 나오고 있다. 이에 더해 인공지능이나 클라우드 컴퓨팅, 사물인터넷(IoT), 빅데이터 분석, 3D 프린팅 등 일련의 기술 변화로 촉발된 4차 산업혁명은 향후 우리 기업이 경험하지 못한 새로운 환경 변화를 예고하고 있다.

이러한 변화는 그동안 시장에서 입증된 선진 기술과 제품을 재빨리 더 싸고 좋게 만들어 팔던 우리 기업의 성장 방식에 근본적 한계가 왔음을 시사한다. 다시 말하면 지금까지 해오던 방식을 좀 더 개선하고 잘하는 정도의 노력만으로는 이런 환경 변화에 적응하기 어렵다는 것을 의미한다. 따라서 이제 과거의 성공 방식을 잊고 새로운 패러다임 변화에 대한 도전과 획기적 혁신을 도모하지 않으면 미래 생존과 성장을 기대할 수 없게 됐다.

이 글에서는 우리 기업이 이러한 획기적 혁신을 어떻게 도전하고 관리할 수 있는지 조직관리 측면에서 살펴보고자 한다. 먼저 획기적 혁신이란 무엇이며, 그 특징은 어떤지, 그리고 왜 획기적 혁신이 기존 조직에서 성공하기 어려운지를 규명하고자 한다. 그리고 이런 어려움을 극복하기 위한 조직관리 방식은 무엇이며 핵심 성공 요인이 무엇인지 제시함으로써 획기적 혁신을 도모하고자 하는 우리 기업에게 시사점을 제공하고자 한다.

획기적 혁신이란?

혁신이란 새롭고(novel) 유용한(useful) 아이디어를 실행(implement)하는 것을 말한다. 이 글에서는 특히 혁신의 상업적 실행을 강조하고자 한다. 결국 혁신은 기업의 경제적 성과나 경쟁력을 높이기 위한 활동이기 때문이다. R&D는 새로운 혁신을 위해 기술을 개발하는 활동이지만 반드시 기술적 성과, 한발 더 나아가 상업적 성과를 가져온다고 할 수는 없다. 앨런 래플리 P&G 전 회장도 “혁신은 새로운 아이디어를 매출과 수익으로 변환하는 것이며, 따라서 혁신은 재무적 성과를 가져오기 전에는 끝난 것이 아니다”1 1Lafley, A.G. and Charan, R. (2008) The game-changer: How you can drive revenue and profit growth with innovation, Crown Publishing Group. 닫기 라고 주장하고 있다.

역사적으로 보면 기업이 R&D 투자를 많이 하고, 지식재산권을 확보하고, 기술 혁신에 성공했다고 해서 반드시 경제적 성과를 가져오는 것은 아니라는 사실을 잘 알 수 있다. 2015년 세계에서 R&D 투자를 가장 많이 한 기업은 폴크스바겐이지만 경제적 성과가 가장 좋은 기업은 아니었다. IBM은 지난 1993년부터 2005년까지 미국에서 가장 많은 지식재산권을 출원했지만 애플(Apple)에 비해 성장률이나 수익률은 떨어진다.

심지어 코닥은 기술적으로 디지털카메라를 세계 최초로 개발했지만 결국 이로 인해 회사가 경제적으로 곤경에 빠지게 됐다. 이처럼 기술개발 활동과 기술혁신 성과가 반드시 기업의 경쟁력을 제고하고 경제적 성과를 담보하지는 않는다. 혁신을 통해 경제적 성과를 가져오기 위해서는 기술개발 활동뿐 아니라 상업적 실행을 포함한 혁신 활동의 전반에 대한 성공적인 조직관리가 필요하다.

혁신은 그 정도에 따라 점진적 혁신(incremental innovation)과 획기적 혁신(breakthrough innovation 혹은 radical innovation)으로 구분할 수 있다. 점진적 혁신이란 기존의 제품이나 서비스를 개량하거나 운영방식이나 프로세스 혹은 공정을 좀 더 효율화해 원가를 절감하는 것이다. 반면 획기적 혁신은 기존에 없던 제품이나 서비스를 개발하거나 그 제조원가를 파격적으로 낮출 수 있는 혁신을 의미한다.2 2획기적 혁신은 파괴적 혁신(disruptive innovation)과 같은 개념은 아니다. 파괴적 혁신이란 기존 제품이나 서비스, 혹은 공정에 필요한 역량이나 인프라를 와해하는 데 초점이 있는 반면, 획기적 혁신은 파괴적 혁신의 경우가 많긴 하지만 기존 역량이나 인프라를 유지(sustaining innovation)하면서 동시에 새로운 기능을 개발하거나 원가를 파격적으로 낮출 수도 있기 때문이다. 닫기

과연 얼마나 새롭고 얼마나 유용해야 획기적 혁신인지에 대해서는 명확하게 합의된 기준은 없다. 다만, 대체로 혁신이 획기적이기 위해서는 △기존에 없던 새로운 기능이나 시장을 창출하는 제품 혁신이거나, △기존 기능을 수행하는 제품이나 서비스의 성능을 적어도 5배 이상 향상시키거나, △원가를 최소한 30% 이상 절감하는 새로운 기술을 활용한 공정혁신이어야 한다는 데 의견이 모아진다.3 3O’Conner, G.C. and Rice, M. (2001) Opportunity recognition and breakthrough innovation in large established Firms, California Management Review, 43(2), 95-116. O’Conner, G.C., Leifer, R., Paulson, A.S., and Peters, L.S. (2008) Grabbing Lightning: Building a capability for breakthrough innovation, Jossey-Bass: CA. 닫기

<표 1>에서 잘 알 수 있듯 기업이 지속적으로 성장하려면 점진적 혁신에만 의존할 수는 없다. 기존 시장에서 파격적으로 원가를 혁신하거나, 끊임없이 새로운 시장을 개척하거나, 혹은 이 두 가지를 동시에 성취할 수 있는 획기적 혁신이 필요하다. 하물며 앞서 언급한 저성장 시대의 도래와 중국 등의 급속한 추격, 그리고 사물의 지능화로 인한 급진적 기술변화 환경하에 점진적 혁신에만 매달려서는 성장은커녕 생존마저 위협받을 수 있다.

획기적 혁신의 특성

획기적 혁신이 점진적 혁신과 차별되는 가장 큰 요인은 바로 시장 혹은 기술적 불확실성이나 리스크 측면에서 나타난다. 물론 기존 제품이나 서비스 혹은 공정에서 점진적 개선과 혁신을 하는 경우에도 불확실성이 전혀 없는 건 아니다. 하지만 획기적 혁신의 경우 과연 기술적으로 가능한지, 혹은 시장을 새로이 창출할 수 있을지에 대한 불확실성이 점진적 혁신에 비추어볼 때 비교할 수 없을 만큼 크다. 그만큼 높은 수익을 기대해볼 수 있는 고위험-고수익(high risk and high return) 혁신이라 할 수 있다.

혁신이 상업적 성과를 가져오는 데 소요되는 기간 역시 점진적 혁신에 비해 훨씬 장기적이라 할 수 있다. 새로운 기술의 타당성을 입증하고 존재하지 않던 시장을 새로이 창출하는 데는 생각보다 오랜 시간이 소요된다. 획기적 혁신에 대한 투자는 장기간에 걸쳐 지속적으로 이뤄져야 하며 상당한 확신과 인내심이 요구되는 이유다. 따라서 단기적인 성과를 추구하는 일반 사업조직에서 획기적 혁신을 추진하는 데는 구조적으로 많은 걸림돌이 있을 수밖에 없다.

획기적 혁신을 수행하는 데 있어 부딪칠 수 있는 또 하나의 현실적 어려움은 창의적인 아이디어의 탐색과 선정이다. 기존에 존재하지 않지만 고객들이 원하는 기능을 기술적으로 구현해낼 수 있는 창의적인 아이디어를 제안하고, 그 중 성공 가능성이 높은 아이디어를 선별하는 탐색(exploration) 역량은, 일반적으로 기존 기업이 보유하고 있는 활용(exploitation) 역량과는 거리가 있다.

뿐만 아니라 획기적 혁신은 창의적 아이디어의 실행 과정에서 다양한 분야의 전문가들 간에 협업과 통합을 필요로 한다. 서로 다른 분야의 전문가들은 대개 전문 지식이나 경험의 차이뿐 아니라 가치관이나 사고 방식의 틀에서도 상이한 점이 많다. 이들 간의 원활한 의사소통이나 생산적인 협력은 말처럼 쉬운 것이 아니다.

획기적 혁신에 수반되는 이러한 특성의 차이는 기존 사업 조직의 운영 원리와 대척점에 있기 마련이다. 기존 사업 조직의 운영 원리는 기존 시장이나 기술에 가장 적합하게 진화해왔고 또 그런 조직만이 살아남았기 때문이다. 이런 조직은 많은 시행 착오를 통해 예외를 최소한으로 줄인 가장 효율적인 업무 방식과 단기적인 관점의 의사결정, 그리고 이와 관련된 가치관이나 조직 규범이 하나의 루틴(routine)으로 고착화돼 있는 경우가 많다.

이는 조직 운영을 위한 규칙이나 규정, 표준운영절차 등에 체화됨으로써 자원배분 방식이나 우선순위 결정 방식에 있어서 불확실성을 최대한 줄이고 단기적인 결과를 중시하는 방향으로 조직문화가 형성되게 된다. 경영자 역시 운영에 관한 경험이나 실행에 대한 초점을 갖고 조직을 운영하는 데는 익숙하지만 불확실성이나 장기적인 혁신을 추진하는 것은 상대적으로 생소할 수밖에 없다.4 4예를 들어 GE 출신의 제임스 맥너니(James McNerney) 회장이 3M에 부임하면서 도입한 6시그마 기법은 비록 효율성을 높여 경영성과의 향상을 가져오긴 했지만 획기적 혁신을 창출하는 데 걸림돌이 됐다. 이에 따라 후임인 찰스 버클리(Charles Buckley) 회장은 이를 폐기했다.(B. Hindo, “At 3M, A struggle between efficiency and creativity,” in R. A. Burgelman et al. (eds.) Strategic Management of Technology and Innovation, McGraw Hill, 2009.) 닫기

획기적 혁신을 위한 기존의 조직관리 방식

획기적 혁신을 도모하기 위한 노력은 과거부터 존재해왔다. 그 동안 기존 조직에서 획기적인 혁신을 도모했던 조직 관리 방식을 요약하면 다음과 같다. 먼저 개인의 창의성과 영웅적인 혁신 활동을 통한 접근방법이다. 이른바 ‘혁신 챔피언’에 의존하는 방식이다.

혁신을 위한 챔피언 역할은 일반적으로 △기술 개발자나 기술을 개발하는 데 가장 큰 기여를 하는 기술챔피언(technical champion), △상위 경영자로서 혁신에 인력과 자원을 배분하고 사업화 측면에서 조언을 하는 혁신 후원자(sponsor) 혹은 임원챔피언(executive champion), △프로젝트 진행 과정에서 기술챔피언과 경영진 사이의 매개역할로서 내부 반대나 저항을 극복하고 경영진을 설득해 관심과 지원을 얻어내는 프로젝트 챔피언(project champion) 등으로 구분된다.

물론 한 사람이 이 세 가지 역할을 동시에 수행할 수도 있지만 규모가 큰 조직에서는 두 사람 혹은 세 사람이 이 역할을 분담하는 경우가 많다. 이들은 기존 조직의 규정이나 제도의 한계를 극복하고 필요한 자원을 획득하며 관련 조직 구성원의 저항이나 반대를 개인적인 인맥과 역량으로 해결해 획기적 혁신 프로젝트를 어떻게든 성공시키려고 노력한다.

하지만 혁신 챔피언 개인에 의존하는 이 방식의 성공 가능성은 높지 않을 뿐 아니라 성공하더라도 혁신 프로젝트를 통해 학습한 새로운 관리 방식이 조직에 체계적으로 체화될 가능성은 별로 없다. 특히 우리나라처럼 수직적이고 위계적인 조직문화를 가진 경우, 조직원들이 자발적으로 창의적 아이디어를 제안하고 개인적인 위험을 감수하면서 획기적 혁신을 추진하는 상향식(bottom-up) 접근방법을 기대하기는 더더욱 어렵다.

실제로, 국내에서 ‘IR52장영실상’5 5신기술 제품을 개발·상품화해 산업기술혁신에 앞장선 국내 업체 및 연구소의 기술개발 담당자에게 수여하는 상. 1년 52주 동안 매주 1개 제품을 시상한다는 원칙하에 한국산업기술진흥협회와 매일경제신문사 공동 주관으로 1991년부터 제도를 운영하고 있다. 1995년부터는 당해 연도 IR52장영실상 수상 제품 중 기술적·상업적 성과와 파급효과가 뛰어난 제품을 선정해 대통령상과 국무총리상을 수여하고 있다. 닫기 을 수상한 획기적 혁신 프로젝트를 대상으로 한 연구 결과6 6Kim, Y. and D. Shim (2016) “Division of labor in championing activities for technological innovations in Korea: patterns and performance consequences,” Asian Journal of Technology Innovation, 24(1), 1-21. 닫기 우리나라에서는 혁신 프로젝트의 규모나 혁신성, 기업 규모 등과 상관없이 후원자 역할의 존재가 혁신의 시장 및 기술 불확실성을 낮추며 기술 성과나 상업적 성과 측면 모두에서 가장 큰 기여를 하는 것으로 나타났다. 획기적 혁신 성과에 가장 큰 영향을 미치는 요인이 최고경영진을 포함한 임원급의 후원자라는 사실은 우리나라 기업의 조직 문화가 권력 격차가 심하고 불확실성을 회피하는 정도가 커 혁신 챔피언 개인에 의존하는 혁신 관리 방식으로 상향식 혁신 프로세스를 조직에 체화시키는 데는 한계가 있음을 시사하고 있다.

두 번째는 획기적 혁신 전담 팀을 별도로 선정해 이들이 기존 조직의 규제나 제도에 얽매이지 않고 자율성을 갖고 혁신 프로젝트를 실행하는 방식이다. 대표적인 예가 미국 방위산업체인 록히드마틴에서 U2 정찰기, 스텔스 F-17 폭격기, P-80 제트기 등 극비리에 진행된 혁신적 R&D 프로젝트를 수행한 ‘스컹크 조직(Skunkworks)’이다. 당시 록히드는 프로젝트 보안을 위해 연구팀을 유독물질 공장 옆에 텐트를 쳐 놓고 격리시켜 합숙하게 했는데 악취에 시달리던 연구원들이 “이곳은 스컹크가 일하는 곳”이라고 푸념을 내뱉은 게 계기가 돼 정식 명칭으로 자리잡았다.

이렇게 별도의 혁신 전담 팀을 만들면 기존 조직의 틀에 얽매이지 않고 자율적인 분위기에서 도전적인 R&D에 매진할 수 있다. 그러나 이 같은 별도 조직의 문제는 기존 사업 조직과 너무 유리된 나머지 혁신이 사업화하는 과정에서 기존 사업부로 이관되거나 기존 조직의 자원과 지원이 필요할 때 저항과 반발, 혹은 무시를 당하는 경우가 많다는 점이다.

사실 신기술에 의한 제품 개발이나 새로운 시장을 창출하는 획기적 혁신은 기존 사업에 비해 효율성이 떨어지고 단기적으로 높은 경제적 성과를 기대하기 어렵다. 이 때문에 단기 업적에 따라 평가 받는 기존 사업 경영자들이 획기적 혁신을 기피하는 게 놀라운 일은 아니다. 이에 따라 기존 조직으로부터 필요한 지원을 받지 못하고 별도의 사업으로 독립하거나 아니면 상업화에 실패하는 경우가 많다.

세 번째는 조직 내에 사내 벤처 제도를 만들고 사내 벤처기금을 확보해 전사 혹은 사업부 차원에서 리스크가 큰 신규 혁신 프로젝트를 벤처기업 형태로 운영하거나 아예 외부 혁신 벤처에 투자하는 방식을 들 수 있다. 일례로 제록스의 경우 새로운 사업기회를 창출하는 획기적 혁신 과제가 독립적인 벤처로 스핀오프돼 성공하는 사례가 나오자 XTV라는 사내 벤처를 만들어 조직 내부에서 이를 육성하고 사업화하는 노력을 통해 어느 정도 성과를 거뒀다.

하지만 기존 복사기 사업에 대한 기여도나 신규 벤처로부터의 매출이나 이익 규모, 단기 투자수익률 면에서 기대에 못 미친다고 판단해 결국 폐지했다. 사실 많은 대기업이 유행에 따라 사내 벤처 제도를 운영했지만 사업 환경이 어려워지면 중단하는 등 지속되지 못하는 경우가 많다.

이러한 기존 조직관리 방식은 나름대로 대기업 조직에서 보이는 관료적인 걸림돌을 극복할 수 있는 장점을 갖고 있다. 하지만 획기적 혁신을 통해 새로운 성장기회를 모색하는 전략적 목표에 따라 지속적으로, 그리고 체계적으로 추진하지 못하는 문제점도 안고 있다. 예를 들어 △일회성(ad hoc) 프로젝트나 우연(serendipity)에 의해 추진되는 경향이 있다는 점, △조직 차원보다 창의적인 인재의 개인적인 노력에 의존한다는 점, △장기적이 아니라 단기적인 관점에서 추진된다는 점, △기존 조직과 긴밀히 연계·통합되지 못하고 독립돼 운영된다는 점, △경영자의 본연의 임무가 아닌 부가적인 업무로 인식돼 추진된다는 점에서 한계가 있다.

획기적 혁신을 위한 새로운 조직 관리

기존 조직의 이러한 문제점을 인식하고 미국 RPI(Rensselaer Polytechnic Institute) 연구팀은 미국 대기업의 획기적 혁신 조직 관리 시스템에 대한 종단적 연구를 통해 3가지 핵심 조직역량을 가진 조직관리 시스템을 제안했다. 우선, 발견(discovery) 역량이다. 조직 내부의 R&D 활동을 통한 신기술 발명이나 사업 현장에서 나온 새로운 사업 기회뿐 아니라 외부 기업의 M&A나 기술 라이선싱 혹은 전략적 제휴, 대학이나 연구소와의 공동 기술개발, 선도사용자(lead user)나 오픈소스 소프트웨어 같은 혁신커뮤니티 등 개방형 혁신 전략을 통해 획기적 혁신 아이디어나 기회를 탐색, 수집, 포착하는 활동을 말한다.

두 번째는 배양(incubation) 역량으로, 발견 역량을 통해 찾아낸 획기적 혁신 아이디어나 기회를 구체적인 비즈니스 제안으로 발전시키기 위한 활동이다. 기술적 가능성, 시장 조사와 고객 발굴, 프로토 타입 개발, 일련의 비즈니스모델에 대한 가설을 검증하고 실험하는 단계에 해당한다. 이 활동을 통해 획기적 혁신의 기술 및 시장 불확실성을 제거하게 되는데 이때 기술이나 사업 경험이 많은 전문 전담 인력의 지원이 필요하게 된다. 마지막은 촉진(acceleration) 역량으로서 고객을 확보하고 매출을 확대하며 사업 운영 역량을 구축하는 활동과 관련돼 있다. 이때는 수익성이 아니라 성장성을 극대화하는 노력이 필요하다. 이를 통해 사업성이 인정되면 기존 관련 사업부로 이관되거나, 새로운 사업부 조직으로 출범하거나, 혹은 아예 독립적인 벤처기업으로 분리(spin-off)된다.7 7 이 글에서는 기존 조직과 무관한 독립된 벤처기업으로 스핀오프되는 경우를 다루지 않으려고 한다. 그 이유는 획기적 혁신을 독립기업으로 스핀오프시켜 성공하는 것이 중요하지 않기 때문이 아니라, 획기적 혁신을 사업화하는 목적이 기존 사업의 경쟁력을 강화하거나 혹은 사업 영역을 확대하는 데 초점을 맞추고 있기 때문이다. 이 경우 획기적 혁신의 성공 요인 중 하나는 획기적 혁신 아이디어를 사업화하는 과정에서 기존의 조직 역량과 시너지를 낼 수 있도록 조직을 통합하는 데 달려 있다. 닫기

RPI 연구팀은 획기적 혁신의 ‘발견’ ‘배양’ ‘촉진’ 활동을 전담하는 조직관리 방안으로서 획기적 혁신 허브(innovation hub) 조직을 제안하고 있다. 혁신 아이디어와 기회의 발굴 수집뿐 아니라 이를 평가·선별·개선하고, 시장 탐색과 비즈니스모델을 실험하며, 필요한 자원과 기금을 확보하고, 획기적 혁신의 지속적 추진을 위해 상위 경영자들을 설득할 수 있는 전문가들이 협력해 혁신 기회를 발견하고 배양하며 촉진하는 전담조직을 뜻한다.

획기적 혁신 허브 조직을 운영하는 데 필요한 전문가는 전략 및 비즈니스모델 기획, 시장 탐색, 마케팅, 재무관리 분야의 전문가뿐 아니라 소위 ‘수집가(gatherer)’와 ‘사냥꾼(hunter)’ 역할을 할 수 있는 이들까지 포함된다. 수집가는 대개 새로운 획기적 혁신 기회를 포착하는 역할을 한다. 주로 중견 R&D 관리자들이 새로운 기술의 시장 혹은 사업 가능성을 인지하는 경우가 많다. 반면에 사냥꾼은 보다 적극적으로 기회를 탐색하는 역할로, R&D뿐 아니라 마케팅이나 사업 현장, 심지어 조직 밖에서 좀 더 광범위하게 혁신 기회를 포착하는 경험 많은 신사업 전문가인 경우가 많다.

요약하면, 획기적 혁신 허브 조직은 △수집가와 사냥꾼뿐 아니라 사내 벤처 경영자를 비롯한 전략, 마케팅, 재무 등 혁신 관련 전문가들을 유인하고 육성하며, △획기적 혁신을 수행하는 데 필요한 기금 및 자원을 확보하고, △획기적 혁신 프로젝트를 배양하고 촉진하는 사업화 전략과 비즈니스모델을 탐색하고 수립하는 동시에 △성장 단계에 이른 혁신 사업을 관련 부서에 이전하거나 신규 부서를 설립하는 데 주도적인 역할을 한다. 기업의 연구소나 사내 벤처 전담조직, 혹은 신규 사업을 배양하고 육성 촉진하는 인큐베이터나 엑셀러레이터 조직이 바로 획기적 혁신 허브 조직의 대표적 유형들이라고 할 수 있다.8 8RPI 연구에서는 표본이 되는 미국 기업들의 획기적 혁신 조직관리 유형을 크게 7가지로 분류했으나 각각 장단점이 다르며 ‘발견’ ‘배양’ ‘촉진’ 등 3가지 핵심 조직역량을 모두 가진 이상적인 유형은 발견하지 못했다. (O’Connor, G.C. and DeMartino, R. (2006) “Organizing for Radical Innovation: An Exploratory Study of the Structural Aspects of RI Management Systems in Large Established Firms,” Journal of Product Innovation Management, 23, 475-497.) 닫기

컨설팅 업체인 ADL은 획기적 혁신을 추진하는 주체가 누구인가에 따라, 즉 1) 일반 사업부 조직이 추진하는지, 2) 중앙연구소가 담당하는지, 혹은 3) 전사 전담 조직이나 4) 획기적 혁신 공장(breakthrough innovation factory)에서 주도하는지에 따라 획기적 혁신 관리 조직 모델을 크게 4가지로 구분하고 혁신의 복잡성과 기존 사업과의 관련성에 따라 적합한 조직모델이 달라져야 한다고 제안했다. (표 2)

첫째, 일반 사업부 조직에서 획기적 혁신을 추진하는 모델은 사업부 연구소나 사업 현장에서 새롭고 획기적인 혁신 아이디어를 발굴·선정하고 이를 사업화로 연계해 육성·촉진하는 방식이다. 이 모델의 경우 기존 사업 영역이나 기술 영역에서 크게 벗어난 획기적 혁신이 성공적으로 실행될 가능성은 매우 작다. 사업부 경영자의 성과 평가 방식이 대개 단기 경영성과에 초점이 맞춰져 있을 뿐 아니라 효율성을 극대화하는 데 맞춰진 조직관리 방식으로 운영되고 있기 때문이다.

따라서 기존 사업부 역량과 인프라를 활용하되 비용을 획기적으로 절감하거나 기존 제품이나 서비스의 성능을 대폭 강화한 지속적 혁신(sustaining innovation)의 성격을 갖는 경우에 적합하다. 이처럼 파괴적 혁신이 아닌 지속적 혁신의 성격을 띤 획기적 혁신을 추구한다 할지라도 사업부 조직 내부에 획기적 혁신 아이디어나 기회를 발견하는 수집가나 사냥꾼뿐 아니라 이를 기존 사업의 운영 업무 경험에 더해 사업화하는 배양 및 촉진 활동에 필요한 전략이나 기술, 마케팅 역량을 가진 인력을 확보하는 노력이 필요하다.

이때 이들을 별도의 혁신팀으로 구성해 분명한 혁신 성과 목표를 제시해야 단기 성과를 추구하지 않게 된다. 기존 사업부 경영자의 위험 감수(risk taking)를 장려하는 도전적 전략 목표 및 장기적인 관점의 평가 보상 제도 역시 수반돼야 한다.

두 번째 전사 중앙연구소 차원에서 획기적 혁신을 추진하는 조직 모델은 새로운 기술의 발명이나 발견을 사업화하는 경우에 적합하다. 단기적인 사업부 요구에서 벗어나 연구소장이나 CTO(Chief Technology Officer) 주관하에 개발된 신기술을 활용, 장기적인 안목으로 새로운 시장이나 비즈니스모델을 추구하는 전략이다. 이 모델의 단점은 중앙연구소에서 추구하는 획기적 혁신이 정작 기존 사업부 조직으로부터 외면 받을 가능성이 크다는 점이다.

또한 사업화 역량을 가진 전문가가 부족해 현실과 유리된 상아탑 프로젝트가 될 가능성이 높다. 일례로 우리나라 모 대기업 중앙연구소에서 개발한 새로운 통신기술을 접목한 제품의 사업화 프로젝트를 꼽을 수 있다. 이 프로젝트는 단기적으로 시장 성장성이 불투명하고 수익성이 낮다는 이유로 관련 사업부로부터 외면을 받아 연구소 스스로 사업화에 착수했지만 고객 발굴과 신시장 창출 역량이 부족해 결국 실패하고 말았다.

따라서 중앙연구소 주도의 획기적 혁신 모델이 성공하려면 중앙연구소 내에 신기술을 사업화할 수 있는 마케팅이나 사업 기획 전문가들을 영입하고 전사 차원에서 필요한 별도의 사업화 자금을 확보해야 한다. 혁신 사업화 전담팀은 관련 사업부로 이관되거나 혹은 별도의 사업부로 독립하기 전까지 기존 연구소 분위기와 R&D 평가 프로세스에서 벗어나 기업가정신을 갖고 시장이나 고객을 창출하며 매출을 성장시킬 수 있는 배양 및 촉진 역량을 구축해야 한다.

특히 관련 사업부로 이관되는 혁신 사업화 프로젝트의 경우 어느 정도 성장 단계에 도달하면 관련 사업부 인력을 참여시키고 필요한 자금 지원도 관련 사업부에 일부 할당해야 한다. 사업부 경영자의 성과 평가에도 기존 사업 성과뿐 아니라 신규 사업 성과를 포함시키는 노력이 필요하다. 기존 사업과 비즈니스모델이 상이하거나 혹은 전혀 새로운 사업 영역으로 진출하는 경우 별도의 사업부로 독립할 수 있도록 기업가정신을 가진 인력을 안팎에서 충원하고 기존 사업부 평가와 차별화되는 성과 평가제도의 적용 역시 도입해야 한다.

세 번째는 전사 차원에서 최고경영자 직속으로 획기적 혁신 아이디어를 수집하고 선별하며 선택된 프로젝트를 자체적으로 사업화하는 전담 조직을 만들어 운영하는 모델이다. 전담 조직은 사내 벤처조직이 될 수도 있고, IBM의 EBO 프로젝트처럼 전사전략부서 혹은 신규 사업 추진 조직이 될 수도 있다. 이 모델의 경우 중앙연구소 혹은 사업부에서 제안된 획기적 혁신 프로젝트들을 최고경영자 혹은 CSO(Chief Strategy Officer) 산하의 중앙에서 관리 지원하는 게 특징이다.

이 모델이 잘 작동하려면 조직 내부에서 발굴된 혁신 프로젝트뿐 아니라 개방형 혁신 전략을 통해 외부의 혁신 아이디어나 기술을 적극적으로 탐색·활용하는 노력이 필요하다. 이를 위해선 조직 각 부문에서 획기적 혁신 프로젝트 사업화를 담당할 관리자와 함께 사업전략, 마케팅, 시장 조사 분야의 지원을 담당할 전문가들을 조직 안팎에서 발굴해 영입해야 한다. 프로젝트 성격과 상황에 따라 전속 혹은 임시로 타 부서 직원을 파견하거나 계약에 따라 외부 전문가들을 충원하는 등 다양한 방법을 통해 전문가 발굴에 나서야 한다. 또한 사업화를 위한 별도의 기금을 안정적으로 확보하는 것이 중요하며 성과 평가 및 보상 제도도 차별화하는 게 중요하다.

이런 노력을 통해 획기적 혁신 프로젝트를 성장사업으로 양육·촉진시킨 후에는 관련 사업부로 이관하거나 별도의 사업부로 독립시키는 게 이 모델이 궁극적으로 추구하는 목표다. 전사 전담조직 모델이 성공하기 위해선 우선 최고경영층의 지속적인 지원과 관심이 필요하다. 또한 혁신 과제의 선정 및 사업화 전략 프로세스 과정에서 전문가 참여와 코칭 등 획기적 혁신 관리 시스템을 체계화하는 노력 또한 뒤따라야 한다. 이렇게 학습된 전사 혁신관리시스템 및 혁신 인력들을 여러 사업부로 확산시키고 이관해 조직 전체의 획기적 혁신 관리 역량을 높여 나가야 한다.

마지막 모델은 획기적 혁신 공장 모델이다. 전사 차원에서 최고경영자 직속으로 소수의 전담 인력과 조직 내·외부에서 필요한 전문인력을 전속 혹은 임시로 충원해 획기적 혁신 프로젝트 아이디어의 발굴, 선정 평가, 사업화를 위한 배양과 촉진 역할을 전담하는 통합조직이다. 그 산하에 일련의 혁신 프로젝트를 운영하는 전담조직을 두는데, 비교적 명확한 사업영역과 목표하에 대개 3년 이내의 일정 압박 속에서 린스타트업(lean startup)9 9아이디어를 빠르게 최소요건제품(시제품)으로 제조한 뒤 시장의 반응을 통해 다음 제품 개선에 반영하는 전략 (http://terms.naver.com/entry.nhn?docId=1847238&cid=43667&categoryId=43667) 닫기 방식으로 운영된다.

구글의 ATAP(Advanced Technology And Project) 조직이 대표적 예다. 모듈식 스마트폰인 아라(Ara)와 3D를 구현할 수 있는 센서 및 소프트웨어를 결합한 탱고(Tango) 프로젝트 등이 이 조직에서 개발·양육·촉진되고 있다. 이 모델에서 중요한 것은 획기적 혁신 공장의 통합 조직 및 산하 개별 혁신프로젝트 관리를 위한 지배구조를 조직 내·외부의 관련 전문가와 이해관계자로 구성하는 일이다.

이 조직 모델은 상대적으로 기술이나 시장 측면에서 기존 사업과 상당히 다른 획기적 혁신을 사업화하는 데 상대적으로 이점이 있는 것으로 알려져 있다. 특히 기업 외부의 획기적 혁신 아이디어뿐 아니라 혁신을 배양하고 촉진하는 전문 인력을 적극적으로 활용하는 개방형 혁신 전략을 실행하는 데 적합한 조직관리 방식이다. 따라서 많은 경우 기존 사업부로 이관되기보다 별도의 신규 사업부로 독립한다. 또한 기존 사업부와의 시너지도 중요하지만 외부 이해관계자나 파트너와의 협력적 네트워크를 위한 사업 생태계(Business Ecosystem) 구축 노력과 플랫폼 전략이 사업화 성공에 매우 중요하다.

사업 생태계(Business Ecosystem) 및 획기적 혁신

획기적 혁신을 위한 조직은 단지 개별 기업이나 연구소가 아니라 다양한 기업과 조직, 개인, 커뮤니티를 아우르는 사업 생태계(Business ecosystem)로 확장돼야 한다. 이는 정보통신기술 및 모듈화 시스템의 발전과 창의적인 혁신가의 특성과 관련이 있다.10 10Baldwin, C. (2012) Organization design for business ecosystem, Journal of Organization Design, pp. 20-23. 닫기

먼저 정보통신기술의 급속한 발전은 정보를 처리·저장하고 소통하는 비용을 과거에 비해 비교할 수 없을 만큼 낮췄다. 주지하다시피 무어의 법칙으로 18개월 만에 칩의 집적도가 2배씩 늘고 이에 따라 현재 우리가 사용하는 스마트폰의 정보처리능력은 1969년 달 착륙 프로젝트를 수행하던 NASA 의 컴퓨터보다 뛰어나다. 저장 능력 역시 이제 누구나 사진이나 동영상도 별 부담 없이 저장할 수 있을 만큼 높아지고 비용도 저렴해져 구글에서는 15기가 저장공간을 무료로 제공하고 있다. 의사소통이나 통신기술 역시 5G 시대의 도래와 함께 언제나 어디서든, 그리고 사람뿐 아니라 모든 사물 간의 통신이 기술적으로, 또 경제적으로 가능하게 됐다.

이러한 정보통신기술의 발전과 비용의 극적인 하락은 조직을 관리할 수 있는 규모를 대폭 확대했을 뿐 아니라 분산화를 가져왔다. 수많은 구성원들이 언제 어디에 있든 서로 의사소통하고 업무를 조정하며 협업을 하는 데 필요한 정보통신 비용이 급격히 낮아졌기 때문이다. 게다가 수많은 제품이나 서비스를 모듈화함으로써 상호 의존성을 낮추고 의사소통과 조정의 복잡성을 획기적으로 감소시키는 동시에 혁신의 비용을 줄이고 성과를 높일 수 있게 됐다.

이러한 변화는 불가피하게 내부 조직보다는 외부 시장이 더 효율적인 혁신 환경이 됨으로써 수많은 경쟁기업을 태동케 하며 산업생태계의 형성을 가져왔다. 예를 들어 IBM PC가 모듈화됨으로써 수많은 PC 모방업체(Clone)가 등장했을 뿐 아니라 PC 각 모듈(예: HDD 등)을 전문적으로 개발·제조·판매하는 공급자 역시 확대돼 하나의 생태계를 이루게 됐다.

더욱이 획기적 혁신을 위해 필요한 창의적 혁신가들은 표준화된 규정이나 규칙 절차가 적용되는 일반 기업 조직 환경을 선호하지 않는다. 이들은 자신의 기업을 스스로 창업 한다든지, 독립된 에이전트(agent)로 일한다든지, 혹은 자신의 관심사를 공유하고 있는 커뮤니티에서 활동하길 선호한다.

게다가 이들은 어떤 조직 환경에서 일하든 상관없이 자신이 해결하기 원하는 문제를 스스로 선택할 수 있는 자율성과 자신의 창작물인 해결책에 대해 스스로 통제할 수 있는 권한(독점적인 지식재산권이나 혹은 무료로 공개할 수 있는 권한)을 갖길 원한다. 따라서 획기적 혁신에 적합한 조직 환경은 개별 기업 조직이 아니라 분산된 사업생태계라 할 수 있다. 아무리 대규모 기업이라 하더라도 내부 인력보다는 조직 외부에 훨씬 더 많은 다양한 창의적인 인재들이 존재한다는 사실을 외면할 수 없기 때문이다.

문제는 개별 기업 측면에서 사업 생태계를 어떻게 전략적으로 활용해 획기적 혁신을 창출할 것인가 하는 점이다. 이를 위해선 먼저 기업에서 추구하는 획기적 혁신의 특징이 외부 생태계를 활용할 수 있는 다면 플랫폼(multisided platform) 성격을 갖고 있어야 한다. 대표적 예로 페이스북은 인터넷과 월드와이드웹, 유·무선 정보통신 인프라, PC/스마트폰, 코드베이스(code-base) 등으로 구성된 비즈니스모델을 통해 수많은 생태계 자원을 결합해 혁신을 창출하고 성과를 올리고 있다.

사업생태계 환경 속에서 혁신을 성공적으로 창출하기 위해서는 먼저 조직 운영방식이 개방적, 수평적, 협력적으로 바뀌어야 한다. 이것이 조직문화로 정착돼 기업의 DNA로 체화되고, 대외적으로도 조직에 대한 신뢰 자본(reputational capital)으로 구축돼야 한다. 앞서 살펴본 획기적 혁신 조직관리 유형 중 특히 전사 차원의 전담조직이나 획기적 혁신 공장의 경우 외부 혁신 파트너와의 협력이 큰 비중을 차지한다. 이 경우 조직 구조뿐 아니라 개방적인 조직 문화와 포용적인 리더십의 중요성은 더욱 커질 수밖에 없다.

우리나라 기업을 위한 획기적 혁신 조직관리 방식

우리나라에는 주로 최고경영자의 강력한 의지에 의해 성공한 획기적 혁신 사례가 존재한다. 삼성전자가 메모리 반도체나 스마트폰 분야에서 세계적인 경쟁력을 갖게 된 것이나, 최근 LG화학의 자동차용 배터리 혁신 성과, 그리고 현대자동차가 일련의 엔진 개발에 성공한 것은 모두 최고경영자, 특히 오너 경영자의 의지에 의한 것이라 할 수 있다.

이러한 하향식 혁신 전략은 우리나라가 선진 기술이나 제품을 추격하는 경우 스피드나 효율성 측면에서 여러 가지 장점을 갖고 있다. 하지만 이제 세상에 없는 새로운 혁신이나 시장을 새로 창출하는 창의적이고 획기적인 혁신이 필요한 지금 시점에선 지위고하를 막론하고 조직 어디에서나 새로운 아이디어를 갖고 혁신을 추진할 수 있는 조직문화와 경영 시스템을 갖추지 않으면 안 된다.

안타깝게도 아직 국내에서 조직 하부로부터 자발적으로 이뤄진 상향식 접근방법에 의한 획기적 혁신 성과 사례를 찾아 보기는 쉽지 않다. 그만큼 우리나라 기업에서 획기적 혁신 아이디어를 가진 구성원들이 자발적으로 이를 실현하기에는 조직구조나 문화, 평가나 보상 시스템, 자원 배분 의사결정 등의 조직 환경이 열악하다고 할 수 있다.

또한 기업 내부에서 개발된 신기술만을 기반으로 획기적 혁신을 추구하는 것은 이제 한계에 이르고 있다. 앞서 언급한 개방형 혁신 전략을 통해 기업 외부의 대학이나 연구소, 신생 벤처기업을 포함한 기업 간 전략적 제휴, 더 나아가 선도 사용자나 사용자 혁신커뮤니티 혹은 크라우드소싱(crowd sourcing) 등을 적극적으로 활용해 획기적 혁신의 사업화를 위한 사업 생태계를 구축하는 노력이 필요하다. 이들 조직 외부의 혁신 파트너와 공정한 상생 협력관계를 통해 새로운 사업기회를 발견하고 획기적 혁신을 배양하며 신규 사업을 촉진하기 위해서라도 조직은 좀 더 개방적이고 수평적이며 신뢰를 기반으로 한 협업 구조가 강조돼야 한다.

그런 측면에서 여기 제시돼 있는 획기적 혁신을 위한 조직관리 방식이 우리 기업에 도입돼 지속적인 혁신 성과를 낼 수 있기를 기대한다. 기존의 폐쇄적이고 수직적이며 효율 위주의 기업에서 획기적 혁신을 추진하는 방법이 최고경영진의 의지와 솔선수범하에 모든 리스크를 책임지고 획기적인 혁신을 전담하는 조직을 운영하는 것이었다면 이제 여기서 좀 더 나아가 최고경영진이 조직문화나 프로세스를 개혁하고, 기업가정신을 가진 인재를 육성하며, 외부의 혁신 파트너와 협력을 강화함으로써 획기적 혁신이 조직의 경계와 상관없이 개방적으로, 그리고 상향식으로도 일어날 수 있도록 조직 토양을 비옥하게 만들어야 할 때다.

이를 위해 우리 기업의 경영자들은 획기적 혁신에 대한 개인적인 의지를 회사의 비전과 전략으로 공식화하고 경영자의 임무와 업적 평가에 혁신 성과를 포함할 필요가 있다. 기존 조직의 운영에 더해 최고경영자 산하에 획기적 혁신을 전담해 추진하는 조직을 만들고 이를 기존 조직에서 분리하는 게 바람직하다. 대신 이 조직의 자율성을 극대화하되 최고경영자는 지속적으로 필요한 자원을 제공하고 개인적인 관심과 조언, 코칭을 아끼지 말아야 한다.

결국 구성원이 회사에서 무엇이 중요한지 판단하는 근거는 최고경영자의 말이 아니라 실제 행동이기 때문이다. 이와 함께 획기적 혁신을 위한 별도의 기금을 확보하고 기존 조직과 차별되는 평가와 보상 시스템을 적용해야 한다. 조직 외부의 혁신 원천이나 파트너를 발굴해 협력하는 개방형 혁신 전략도 소홀히 해서는 안 된다. 창의적 인재와 혁신 전문가를 키우고 이들이 기존 조직과 개방적이며 수평적으로 협력할 수 있는 문화가 조직에 자리를 잡도록 지속적으로 노력하는 길이야말로 조직 전체를 획기적 혁신이 꽃을 피울 수 있는 비옥한 토양으로 만드는 지름길이다.

김영배 KAIST 경영대학 교수 ybkim@business.kaist.ac.kr

필자는 서울대 경제학과를 졸업하고 KAIST에서 석사, 박사 학위를 받았다. 미국 MIT에서 박사 후 연구과정을 밟았다. 1988년 KAIST 부임 후 우리나라 기업의 혁신 전략과 창의적 조직관리를 위한 연구에 주력하고 있다. 한국전략경영학회장, 기술경영경제학회장 등을 역임했고 워싱턴 주립대 방문교수, 태국 AIT 파견 교수로도 활동한 바 있다.

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사례로 보는 획기적 혁신

획기적 혁신 상업화 실패 사례

제록스는 획기적인 건식복사기술(xerographic technology) 혁신을 통해 새로운 복사기 시장을 창출한 경험을 갖고 있음에도 불구하고 연구센터인 PARC(Palo Alto Research Center)에서 개발된 획기적인 혁신을 상업화하는 데 실패해 생존의 어려움을 겪었다.i iChesbrough, H. and Rosenbloom, R.S. (2002) “The role of the business model in capturing value from innovation: the evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off companies,” Industrial and Corporate Change, 11(3) 529-555. 닫기 즉, PC나 워크스테이션, 워드프로세서, 아이콘 방식의 사용자 인터페이스를 위한 마우스 개발, 레이저프린터나 근거리통신기술인 이더넷(Ethernet) 프로토콜 등 수많은 혁신적 기술을 개발했지만 대부분 상업화에 성공하지 못했다.

그 이유는 바로 건식복사기술을 상업화하는 데 최적화됐던 제록스의 사업 방식과 조직관리, 그리고 무엇보다도 경영진의 보수적 태도 때문이었다. 경영진은 획기적 혁신의 결과물을 기존 비즈니스 패러다임에 입각해 상업화하고자 했고, 이 과정에서 혁신 개발자와 갈등을 일으켜 결국 의도한 만큼의 상업적 성과를 창출하지 못했다.

PC 기반의 CPU 칩을 개발·판매하는 인텔이 모바일 기반의 칩 시장에서 영국의 ARM이나 미국 퀄컴과의 경쟁에서 뒤진 이유 역시 역설적이게도 기존 사업을 운영하고 조직을 관리하는 방식이 너무 성공적이었기 때문이다. 인텔을 메모리반도체 회사에서 CPU 반도체 회사로 변신시키는 데 크게 기여한 앤디 그로브 회장은 1987년부터 1998년까지 12년간 최고경영자로서 매년 매출성장률 30%, 이익성장률 40%에 이르는 놀라운 성과를 올렸다.

그러나 이 기간 동안 모바일칩을 포함한 대부분의 신성장 동력을 위한 획기적 혁신에는 별다른 성과를 내지 못했다. 그 이유는 같은 자원을 투입하더라도 기존 PC기반 칩 개발의 단기적 경영성과가 모바일 기반 칩 개발보다 월등히 높았기 때문이다. 뿐만 아니라 기존 칩의 경쟁력은 연산력(computing power)에 달려 있는 데 비해 모바일 칩의 경쟁력은 낮은 전력소비가 중요했다. 이러한 사업상 지배 논리(dominant logic)의 차이는 기존 사업과 조직관리 방식에 깊이 체화됨으로써 모바일칩 개발 같은 획기적 혁신을 개발하고 상업화하는 데 걸림돌로 작용하게 됐다.

IBM의 획기적 혁신 성공 사례ii ii Garvin, D.A. and Levesque, L.C. (2005) “Emerging Business Opportunities at IBM (A),” HBS Case #9-304-075 닫기

1999년 IBM 최고경영자로 부임한 루 거스너는 1993년부터 1998년까지 연속해서 미국 특허 등록건수 1위에도 불구하고 이를 이용한 신사업 성과가 저조한 것에 주목했다. 특히 바이오 및 생명과학 분야에서 신성장을 기대했던 신규 사업 프로젝트마저 알 수 없는 이유로 실패에 돌아가자 12명의 경험 많은 관리자로 TF팀을 구성해 그 이유를 조사하도록 지시했다. 그 결과 기존 사업에 최적화된 현재의 IBM 조직과 경영진이 바로 최대의 걸림돌이라는 사실을 밝혀내게 됐다.

구체적으로 △전략적으로 신규 사업을 창출하는 것보다 단기 성과를 강조하는 평가 및 보상제도, △신규 고객의 확보보다 중시되는 (기존) 고객 만족도, △객관적인 사실과 재무 정보에 기반한 자원배분 의사결정, △효율 기반의 경영 시스템에 잘 적응한 경영진의 행동이나 가치관 등으로 인해 신규 사업 창출을 위한 획기적 혁신 조직관리 역량이 부재하다는 결론을 내렸다.

이에 따라 루 거스너는 2001년부터 EBO(Emerging Business Opportunities, 신규 사업기회)라는 신성장 동력 창출 프로젝트를 전사적으로 추진했다. 장기적인 관점에서 신규 고객을 확보하고, 끊임없이 새로운 혁신과 도전을 통해 시장 가능성을 확인하고 창출해야 하는 신규 사업을 위해서는 별도의 조직 관리 및 경영방식이 필요하다고 판단했기 때문이다. 이어 IBM은 경영진의 신임이 두터운 소프트웨어 사업부문장인 존 톰슨을 부회장으로 승진시켜 전사 전략경영부서의 책임을 맡겼다.

그는 고위경영자들과 함께 사업 성격을 성장 단계에 따라 △시장을 개념화하고 창출하는 단계인 신흥 사업(H3), △본격적으로 시장이 도약하는 단계인 성장 사업(H2), △주류 시장으로 자리잡은 성숙 사업(H1) 등 세 단계로 구분했다. 그리고 각 단계의 사업에 맞는 평가 및 보상 제도와 자원배분규칙을 만들고, 단계별 사업 특성에 적합한 경영자를 배치한 것은 물론 최고경영자와 본사 스태프들의 관심과 지원을 통해 혁신의 기술적 성과만이 아닌 경제적 성과를 향상시키기 위한 조직 변화 노력을 추구했다.

특히 EBO는 미래 신흥 사업에 포함될 사업 기회의 명시적 기준들을 설정했다. 그 기준은 1) 관련 다각화로서 IBM의 전체 그룹의 비전과 전략에 부합, 2) IBM 사업 전반에 걸쳐 활용, 3)10억 달러 이상의 매출 창출 가능성, 4)시장 선도자의 위치를 통한 지속적 수익 창출 가능성 등이다. 이러한 요구에 부합하는 신흥 사업은 단순히 제품이나 기술의 개선을 넘어서는 획기적인 혁신을 통한 사업 기회라 할 수 있다.

EBO는 2000년에 디지털 미디어, 생명과학 등 7개의 신흥 사업을 선정해 전사 차원의 집중적인 관리·지원을 했고, 2002년 톰슨이 은퇴하기까지 가시적인 성과를 이끌어냈다. 톰슨에 이어 EBO를 책임지게 된 브루스 해럴드 최고전략경영자(CSO)는 주로 개인적 역량과 네트워크를 활용해 성과를 냈던 톰슨과 달리 체계적으로 EBO를 관리하는 시스템을 구축하는 데 노력을 기울였다. 예를 들어 EBO 전담 지원 조직인 기업전략부서에 전략기획이나 마케팅 전문인력을 충원해 초기 EBO 프로젝트의 전략 수립과 비즈니스모델 형성, 초기 고객 발굴 및 시장 내 실험(in-market experiment) 과정에 조언을 함으로써 시장 및 기술 불확실성을 줄이는 역할에 집중했다.

또한 성과 평가 및 보상체계, EBO 프로젝트 실행을 위한 비즈니스 플랜 작성과 고객 확보 전략, 보고 및 검토 방식 같은 관리 프로세스와 가이드라인을 명문화했다. EBO 프로젝트 리더를 선정함에 있어서도 신참관리자보다 IBM 조직에 익숙하고 인맥을 형성해 온 중견관리자가 더 효과적이라는 사실을 확인했고, 신흥 사업 관리자 역할을 전문화하기보다 순환 직무 이동을 정례화함으로써 고위경영자로 성장하는 경력 경로의 하나로 체계화했다.

특히 해럴드는 자금의 안정적 조달을 위해 초기에는 시장 잠재력과 기술 우월성, 그리고 고객에 대한 가치 등 질적 기준에 따라 본사에서 자원을 제공받지만 나중에 사업성이 판명되면 본사와 관련 사업 부문이 나누어 지원해주는 방식을 도입했다. 이는 대부분의 EBO 프로젝트가 전사 조직의 지원에만 의존하고 있어 EBO 프로젝트 규모가 늘어감에 따라 경영전략부서가 감당하는 데 한계에 도달했기 때문이다.

이와 함께 해럴드는 그동안의 EBO 프로젝트 관리 경험과 경영시스템을 사업 부문으로 확산시키기 위해 힘썼다. 이를 위해 신흥 사업이 성장 사업으로 발전하면 관련 사업 부문을 찾아 이전시켜 필요한 자금을 부담하게 했다. 또한 사업부문장의 성과평가 항목에 기존 사업의 성과뿐 아니라 EBO 사업 성과도 포함시켰다.

루 거스너의 후임인 샘 팔미사노 역시 IBM의 성장에 있어 EBO 의 중요성에 대해 역설했고, 매월 경영자 회의에서 EBO 사업의 진행상황에 대한 보고를 의무화하며 신규 사업 창출에 우선순위를 둠으로써 EBO에 힘을 실어줬다. 이처럼 최고경영진의 전폭적 지원에 힘입어 EBO는 2005년 기준 25개의 EBO 프로젝트 중 22개를 성공시켰고 도합 15억 달러 이상의 신규 매출을 창출했다. 이는 같은 기간(2000∼2005년) IBM이 인수합병을 통해 거둔 매출 증대의 두 배가 넘는 규모다.

2010년에는 EBO 숫자가 180개로 대폭 증가했을 뿐 아니라 EBO로 인한 매출 비중이 IBM 전체 매출 1000억 달러 중 24%를 차지하게 됐다.iii iiiTushman, M. L., O’Reilly, C. A., & Harreld, J. B. (2013)Leading strategic renewal: Proactive punctuated change through innovation streams and disciplined learning Harvard Business School. 닫기 이는 단지 EBO를 통해 기대 이상의 경제적 성과를 창출한 데 그치지 않고 IBM이 기존 사업을 관리하는 조직 역량과 획기적 혁신을 통해 신규 사업을 개발하고 관리하는 역량 모두를 갖춘 ‘양손잡이’ 조직 구조를 통해 거둔 혁신 성과라고 할 수 있다.

 

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획기적 혁신 조직관리를 위한 핵심 성공요인

RPI 연구팀은 획기적 혁신을 지속할 수 있는 조직 관리의 핵심 성공요인으로 크게 8가지를 제안했다.I IO’Conner, G.C., Leifer, R., Paulson, A.S., and Peters, L.S. (2008) Grabbing Lightning: Building a capability for breakthrough innovation, Jossey-Bass: CA. 닫기

1) 획기적 혁신을 전담 관리하는 별도의 조직

물론 별도의 전담 조직이 없어도 어쩌다 혁신 챔피언이나 스컹크 조직의 주도로 획기적 혁신이 성공할 수는 있다. 하지만 이 과정에서 학습한 혁신 관리 노하우는 축적되기 어렵고, 그 결과 일련의 획기적 혁신을 체계적·지속적으로 관리하는 게 쉽지 않다.

2) 조직 내부 및 외부와의 폭넓고 긴밀한 상호 연계 활동

R&D 연구소, 대학/벤처기업(외부 기술 원천), 선도사용자(새로운 고객) 등 조직 내·외부의 파트너와 긴밀한 유대 관계를 맺고 새로운 시장이나 기술에 기반해 획기적 혁신 기회를 포착·육성해야 한다. 이때 회사의 미래 전략적 비전이나 의도(intent)와는 잘 정렬되지만 기존 사업의 운영 프로세스와는 거리를 두는 전략적 접근이 필요하다. 즉, 획기적 혁신이 우연에 의한 것(serendipity)이 아니라 기업의 변신이나 신사업 개발 같은 전략적 목표를 성취하기 위한 것이라면 당연히 기업의 전략적 의도와 정합성을 가져야 한다. 동시에 기존 사업 운영 방식에서 벗어나 새로운 프로세스나 베스트 프랙티스를 개발할 필요가 있으므로 기존 사업의 운영 방식과는 차별화된 접근을 취해야 한다. 이런 맥락에서 6시그마 같은 경영혁신 방법은 획기적 혁신을 추진하는 데 방해가 될 수 있다.

3) 조직 내부의 실력자와 강력한 네트워크 구축

조직 내부에는 자원 배분이나 전략 방향에 영향력이 특히 높은 본사의 고위경영자나 사업부 경영자 등 개인들이 존재한다. 이들과의 우호적인 연합(coalition)은 획기적 혁신의 추진에 핵심적인 역할을 한다. 이들이 기존 사업의 경영 성과뿐 아니라 획기적 혁신 프로젝트 추진팀의 적극적인 후원자 역할에도 소홀히 하지 않도록 해야 한다.

4) 획기적 혁신을 추진하는 데 필요한 역량이나 경험을 가진 인재 육성 및 충원

혁신 아이디어를 발견·배양·촉진하는 역량은 창의적인 문제 해결이나 새로운 도전을 즐기고 학습하는 측면에서 기존 사업을 효율적으로 운영하는 역량과는 다르다. 특히 대기업의 경우 이런 역량을 가진 인재는 드문 편이다. 따라서 이들을 내부에서 육성하고 외부에서 유인하기 위한 평가나 보상시 스템, 경력개발제도 등을 준비해야 한다.

5) 획기적 혁신에 필요한 프로세스 및 도구 활용

불확실성을 내포하고 있는 획기적 혁신을 추진하기 위해서는 마일스톤(milestone) 기반의 학습과 실험, 의사결정이 필요하다. 발견지향(discovery-driven)의 계획, 리얼 옵션 기반의 평가 시스템, 신규 사업 제안서 등 여러 가지 방안을 다각도로 활용할 필요가 있다.

6) 획기적 혁신 프로젝트 및 전사 차원의 지배구조 구축

획기적 혁신은 전사 차원의 관심과 지원이 필수적이므로 CSO 나 CTO 혹은 CNO(Chief iNnovation Officer)를 중심으로 조직 안팎에서 회사에 대한 장기적인 안목과 전문 역량을 가진 위원회가 구성돼야 한다. 이때, 개별 혁신 프로젝트에 필요한 기술이나 시장 혹은 사업에 대한 지식을 모두 갖기 어렵기 때문에 프로젝트별로 자문위원회를 구성하는 편이 바람직하다.

7) 적절한 평가 및 보상 체계

기존 사업이나 점진적 혁신 프로젝트와 달리 획기적 혁신은 시장이나 기술적 불확실성이 높고 상업적 성공을 가져오는 데 오랜 시간이 소요돼 별도의 평가 및 보상 체계가 요구된다. 예를 들어 IBM의 경우 혁신 프로젝트 초기에는 계획된 마일스톤(milestone) 달성 여부나 고객과의 파트너십, 혹은 인지도(mindshare) 등으로 평가하다 이후 시장 출하나 고객 규모를 기반으로 평가하고, 궁극적으로는 시장 성장률이나 수익성을 지표로 사용하는 등 각 단계별로 평가 체계를 달리하고 있다.

8) 획기적 혁신을 중시하는 조직 문화와 리더십

점진적 혁신뿐 아니라 조직을 변신시키고 새로운 성장 동력을 갖다 주는 획기적 혁신이 모든 구성원의 미션으로 자리를 잡아야 한다. 특히 경영자들의 가장 중요한 임무와 책임이 돼야 한다.

생각해볼 문제

1.본 글에서 제시한 4가지 획기적 혁신관리 조직유형 중 우리 회사에 가장 적합한 모델은 무엇일까? 해당 유형을 회사에 도입했을 때 리스크를 최소화할 수 있는 방법은 무엇일까?

2.개방적, 수평적, 협력적 조직문화를 어떻게 만들어 갈 수 있을까? 이 과정에서 기업의 리더는 어떤 역할을 해야 할까?