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김호의 쿵후

누구나 강점은 있다. 문제해결? 강점찾기가 먼저다.

김호 | 207호 (2016년 8월 lssue 2)

누구나 강점은 있다

문제해결? 강점찾기가 먼저다

 

Article at a Glance

 

긍정탐구(Appreciative Inquiry) 방법론

조직의 문제를 해결하는 데 있어문제의 근본 원인이 무엇인지에 집중해 해결책을 도출하려는 전통적 방식과 달리, 조직 내 강점과 긍정적 측면, 소위성공의 근본 원인에 초점을 둬 변화를 이끌어내려는 시도. 이른바무엇이 문제인가(what’s the problem)’에 집중하기보다는무엇이 제대로 작동하고 있는가(what’s working)’에 초점을 둬 현상을 새롭게 바라보도록 함으로써 조직 내 근본적 변화를 통해 문제 해결을 꾀함. 

 

 

편집자주

비즈니스의 세계에는 우리에게 잘 알려지지는 않았지만 신선하고 새로운 통찰을 줄 수 있는 다양한 무림의 고수들이 존재합니다. 그들은 경영학자만은 아니며, 때론 심리학자나 행정학자, 혹은 재즈 연주자나 코미디 배우 등 예술가일 때도 있습니다. 커뮤니케이션 전문가인 김호 대표가 10년째 세계 곳곳을 돌아다니며 현장에서 실질적인 변화를 이끌어내고 있는 숨어 있는 고수들을 직접 만나 그들만의 비기(?技)가 무엇인지를 파헤쳤습니다. 전 세계 다양한 전문가들로부터 배워 온 김호 대표의 통찰을 DBR을 통해 나눠봅니다.

 

옳은 말이 꼭먹히는것은 아니다. 어느 분야의 지식을 갖고 있는 사람, 소위 컨설턴트나 교수들이 가장 손쉽게 할 수 있는 일 중 하나가옳은 소리를 하는 것이다. 하지만 컨설팅이나 강의의 가장 큰 문제점은 많은 경우 현실과 동떨어진 해결책을 내놓는다는 데 있다. 파워포인트 위의 화려한 도식 안에 문제점과 가능한 해결책을 적어 놓고 이를 화살표 방향대로 처리하기만 하면 문제가 사라질 것 같지만 현실 속에서 이런 일은 벌어지지 않는다. 물론 최고경영자(CEO)의 힘으로 위에서부터 밀어붙이면 도움은 된다. 하지만 모든 일을 그렇게 하면, 직원들은 CEO만 바라보며시키는 대로수동적으로만 일하게 된다.

 

이런 회의론에 빠지면서 필자는 점차 리더와의 11 코칭을 하거나 소규모 워크숍을 문제 해결 방법론으로 활용해오고 있다. 워크숍에서 핵심은 참석자들이 자발적으로 대화하며 스스로 방향을 잡아가도록 도와주는 일이다. 멋진 보고서나 한두 시간의 강의로 어떤 변화를 만들기란 힘들다. 무엇보다 내부 구성원이 바뀌어야 한다.

 

긍정탐구(Appreciative Inquiry)1 방법론

 

필자는 지난 3월과 8월 미국 오하이오주 클리브랜드에 위치한 케이스 웨스턴 리저브대(Case Western Reserve University)의 웨더헤드 경영대학(Weatherhead School of Management)에 방문해 긍정탐구(Appreciative Inquiry·AI) 방법론을 1980년대에 창안해 지금까지 보잉과 같은 기업은 물론 컨설팅사인 맥킨지를 비롯, UN 등과 협업을 해온 데이비드 쿠퍼라이더(David Cooperrider) 교수가 진행하는 AI 프로그램2 에 참여했다. 데이비드 쿠퍼라이더 교수는 1980년대에 멘토였던 수레쉬 스리바스트바(Suresh Srivastva)와 함께 긍정탐구의 토대를 만들었고, 이후 로널드 프라이(Ronald Fry), 다이애나 휘트니(Diana Whitney) 등과도 활발하게 협업하면서 AI 프로그램을 발전시켰다.

 

지난 3월 만난 쿠퍼라이더 교수는 전 세계에서 긍정탐구를 배우기 위해 모인 사람들과 워크숍을 시작하면서리더십의 과제란 강점들이 서로 맞물리도록 해 조직의 약점을 무의미하게 만드는 것이라는 피터 드러커의 말을 인용했다. 이것이 바로 긍정탐구의 정신이기 때문이다. 전통적 심리학이 우울증이나 트라우마 등 인간 심리의 문제점을 파헤쳐 오다가 최근 들어인간은 과연 어떤 상황에서 더 행복감을 느끼는가등을 연구하는 긍정심리학이 생겨났듯, 경영학에서도 문제점에 집중하기보다는 긍정적 측면에 집중해 조직의 변화를 이끌어내려는 시도가 이뤄지고 있다. 긍정탐구 방법론이 추구하는 바가 바로 이것이다.

 

 

2016 8월 초 쿠퍼라이더 교수(왼쪽 서 있는 이)가 전 세계에서 모인 참석자들과 함께 AI 프로그램 중오픈스페이스 러닝 익스체인지(OSLX)’라는 세션을 진행하는 모습. 이 자리에서 참석자들은 AI 기본 프로그램 이수 후, 5개월간 필드워크를 통해 경험한 AI에 대해 각자 궁금하거나 공유하고 싶은 주제를 자유롭게 정하고, 스스로 그룹을 정해 토론한 뒤 전체 발표를 함으로써 서로의 통찰을 공유했다.

 

 

 

 

전통적 문제해결 방식의 한계

 

우리는 문제해결(problem solving)을 위해 문제를 정의하고, 그 근본원인(root cause)을 찾아내 해결책을 브레인스토밍 하고 액션플랜을 만드는 프로세스에 익숙하다. “문제가 무엇인지를 알아야 문제를 해결하지!”라는 말은 당연하게 들린다. 과연 그럴까? 예를 들어, 몸이 아픈 환자의 경우 의사는 각종 진단과 검사를 통해 어떤 질병인지를 정의하고, 그 원인을 찾아 치료해야 한다. 자동차나 기계에 문제가 생겼을 때도 마찬가지다. 몸속의 질병, 자동차나 기계의 문제들은 정확하게만 찾아내 제거하거나 변화를 시키면 그에 따라 상황이 개선될 수 있다. 하지만 문제는 그리 간단치가 않다. 조직 내부의 문제는사람과 연결돼 있기 때문이다.

 

공장의 기계가 아니라 문제를 찾아내고 해결하는 과정에서 문제가 되는 사람과 해결하려는 사람, 문제를 지적하고 방어하는 사람들 사이에는 복잡한 의견과 감정, 정치와 이해관계가 충돌한다. 조직의 문제를 기계나 몸속의 질병처럼 해결하는 게 말처럼 쉽지 않은 이유다. 이런 상황을 생각해보자. 소비자 만족도 조사에서 79%의 소비자가 만족한다는 결과가 나왔다. 당신이 CEO라면 어떤 조치를 취하겠는가? 21%의 소비자가 만족하지 못하는 원인이 무엇인지를 찾아내고 이에 대한 개선 조치를 강구하라고 직원들에게 지시하지는 않을까? 이 상황은 자동차 수리 서비스 업체인 영국의 BP프로케어(BP Procare)의 실제 상황이었다. 이들은 문제점을 찾아 직원들에게 발표하고 개선하라고옳은 소리를 했다. 결과는 어떻게 됐을까? 고객 불만족을 이끈 원인들이 밝혀지자 임직원들의 사기가 떨어졌고, 일부는 다른 부서를 비난하거나 책임을 떠넘기는 태도를 보였다. 그 결과, 정확하고 올바른 분석에도 불구하고 소비자 만족도는 더 떨어졌다.

 

BP프로케어는 이후 문제 해결의 패러다임을 바꿔 다시 시도했다. 자신들의 서비스에 만족해 하는 소비자들을 인터뷰해 자신들의 어떤 행동이 소비자들을 만족시키는지를 찾아내고자 노력했다. , ‘문제의 근본원인이 아니라 부분적이기는 하지만 자신들이 만들어내고 있는성공의 근본원인(root causes of success)에 집중했다. 그리고는 조직 내부에 결과를 발표하면서우리의 소비자들은 이런 점에 만족하고 있다. 조직 내부에서 이런 요인들을 연구하고 더 확대할 수 있도록 노력하자라고 격려했다. 문제점을 없애거나 고치는 것이 아니라 긍정요소를 확대하도록 격려하자 8개월 만에 반전이 일어났다. 소비자 만족도가 79%에서 95%로 올랐다. 곰곰이 생각해보자. 긍정요소를 확대하고자 할 때에는 임원이나 부서 사이에 정치적인을 세울 필요가 없다. 누구도 비난할 필요가 없기 때문이다. 긍정탐구의 가치는 여기에 있다.

 

긍정 인터뷰

 

AI는 크게 4개의 과정(Discovery-Dream-Design-Destiny로 이어져 ‘4D 사이클이라고 부른다)으로 이뤄진다. , 11 긍정 인터뷰를 통해 조직 내부에 존재하는 강점을 발견(Discovery)하고 나면, 팀 토론을 통해 우리에게 어떤 긍정적 변화의 기회가 있는지 함께 꿈꾸게 되고(Dream), 이러한 기회를 살려 우리가 만들어낼 수 있는 변화의 아이디어를 구체화하게 되며(Design), 마지막으로 우리가 즉각적이면서 지속적으로 실행으로 옮길 것을 정하게(Destiny)된다.

 

쿠퍼라이더 교수는 긍정탐구 워크숍 첫째 날 오전 참석자들을 두 사람씩 짝을 지어 서로 인터뷰하도록 했다. 인터뷰 질문은 < 1>에서처럼 크게 세 가지다. 이 질문은 기본 구조를 갖고 있는데, 이를 각자의 상황에 적용해 활용해볼 수 있다.

 

 

 

 

< 1>의 질문 구조를 보면 첫째 질문에서는 개인의 최상 경험과 강점에 대해 묻고, 두 번째는 개인이 아닌 조직으로서 최상의 경험과 향후 지켜나가야 할 강점이 무엇인지를 묻는다. 마지막 질문은 미래에 대한 질문으로 조직이 긍정적으로 변화했을 때 어떤 모습들을 보고 싶은지에 대해 묻는다. 즉 미래의 최상 경험에 대해 질문하는 것이다. 이러한 질문들은 무엇이 문제인지를 묻기보다는 어떤 강점이 이미 우리 안에 존재하며 앞으로 무엇이 가능한지를 묻는다. 이는 긍정탐구의 원칙에 의거해 만들어진 질문이다.

 

긍정탐구에서는 조직의 구성원들이 서로에게 어떤 질문을 하고 이야기를 나누는지에 따라 조직은 그 방향으로 움직이고 조직의 삶을 만들어간다고 믿는다. 또한 미래에 대해 어떤 장면을 상상하는지가 오늘 우리의 행동을 이끈다고 본다. 물론 매일 긍정적 대화만 나누며 살 수는 없다. 다만 긍정탐구가 제안하는 것은 내 자신이, 그리고 우리 조직이 너무 문제 해결의 패러다임에만 빠져들어 조직의 대화가 부정적으로만 흐르는 것은 아닌지, 이러한 부정적 대화가 지배적이어서 우리가 가지고 있는 강점마저도 약화되는 것은 아닌지 되돌아볼 필요가 있다는 것이다. 이러한 문제 중심의 사고는 조직 내부에서 해결해야 할 이슈를 정하는 데에서도 드러난다. 영국항공(British Airway)은 탑승객들의 수하물 분실로 골치를 앓고 있었을 때 초기에는과도한 수하물 분실(excessive baggage loss)’을 조직 내부에서 해결해야 할 이슈로 고려했다. 하지만 긍정탐구를 적용해최고의 도착 경험(outstanding arrival experience)’이라고 재정의했다. 두 가지 다른 프레임으로 해결해야 할 과제를 정의했을 때, 조직 내부의 분위기나 협조가 어떤 방식으로 이루어질지는 쉽게 상상해볼 수 있다.

 

이러한 대화를 누구와 해야 할까? 긍정탐구에서는 조직의 강점을 기반으로 전략을 세우는 데 있어 회의실에서 임원들끼리의 대화만이 아닌 전체 규모에서의 변화(Whole System Positive Change)를 강조한다. 여기에서 전체의 범위를 어디까지 볼 것이냐의 문제가 있는데, 쿠퍼라이더 교수는 임직원의 범위를 넘어서서 이해관계자로 확장한다. , 조직의 전략수립 및 변화관리를 위한 대화에 소비자 등의 이해관계자를 참여시키는 것이다.

 

 

실제 쿠퍼라이더 교수는 자신이 재직하는 대학의 미래 전략 수립에 긍정탐구 방법을 사용해달라는 의뢰를 받고는 교내 교수, 직원은 물론 학생과 학부모 등도 초대를 했다. 처음에 대학 측이 쿠퍼라이더 교수의 제안에 당황했음은 물론이다. 그동안 전략이란 몇몇 보직 교수들이 만드는 것이었기 때문이었다. 그가 코피 아난 전 UN 사무총장의 초대로 글로벌 경제 서밋(Global Economic Summit)에서 긍정탐구를 활용할 때에도 UN의 리더뿐 아니라 시민사회 각국에서 500여 명의 비즈니스 CEO가 함께 모여 인류의 미래에 대한 논의를 진행했다. 코피 아난 총장은 이후긍정탐구가 아니었다면 정부, 시민사회, 기업에서 온 사람들이 건설적인 대화를 나누는 것은 불가능했을 것이라고 평가했다.

 

무엇이 문제인가 vs. 무엇이 제대로 작동하고 있는가

 

일찍이 아인슈타인은문제를 만드는 것과 같은 수준의 의식으로 문제를 해결할 수는 없다. 문제를 해결하기 위해선 그 이상이 필요하다. , 세상을 새롭게 보는 방법을 배워야 한다고 말했다. 긍정탐구는 바로 문제를 해결하고 조직 내 변화를 가져오기 위해 필요한새로운관점을 제시한다. , ‘무엇이 문제인가(what’s the problem)’에 초점을 두는 전통적 문제해결 방식과 달리무엇이 제대로 작동하고 있는가(what’s working)’라는 관점에서 현상을 새롭게 바라보도록 도와준다. 동시에 긍정탐구에는 부서 간, 사람 간 장벽을 낮춰주고, 문제(problem)보다는 가능성(possibility)에 무게를 두고 협조하게 만드는 힘이 있다. 조직 문제를 이성과 논리에 따라서만 해결하려는 무모한 시도 대신 인간의 감정적 측면을 십분 고려해 문제에 접근하기 때문이다.

 

어느 조직에나 뒷담화로 우리 조직의 문제점에 대해 수많은 이야기가 오고 간다. 모두들 문제에 대한 전문가처럼 보인다. 하지만 좀처럼 변화는 일어나지 않는다. 문제해결의 최종 목표는 조직 내부에 긍정적 변화를 만들어내는 것이다. 하지만 조직은 문제를 정확하게 정의하고, 그 근원적 문제를 찾아낸다고 쉽게 변화되지 않는다. 심하게 말해 감정의노예라고까지 할 수 있는 사람들이 모여 있는 곳이기 때문이다. 긍정적 변화는 똑똑한 몇 사람의 보고서나 논리에서 나오는 것이라기보다 조직의 다양한 구성원들이 자기 자신과 조직의 변화 가능성을 스스로 발견하고, 함께 긍정적 방향의 해결책을 터놓고 대화할 수 있을 때 가능하다.

 

쿠퍼라이더 교수는 추천 도서 중 하나로 조직 전문 컨설턴트이면서 작가인 마가렛 휘틀리의 책을 권했다. 그 중

<서로에게 기대어 보기를(Turning to One Another)>이라는 책에 수록된 같은 제목의 시를 번역해 옮겨본다. 이 시처럼 진정한 조직의 변화는 서로가 서로에게 귀 기울이며 기대어볼 때 가능한 것이 아닐까?

 

‘서로에게 기대어보기를’ - 김은령·김호 공역

무엇을 원하는지 찾아나서는 공동체보다

더 위대한 힘은 없다네.

“무엇이 잘못됐지?”라고 묻기보다는

“무엇이 가능할까?”라고 묻기를. 계속 묻기를.

내가 무엇을 원하는지를 알아차리길.

다른 많은 사람들도 당신과 같은 꿈을

꾼다는 것을 생각하길.

정말 중요한 대화를 시작할 용기를 갖기를

아는 사람들에게 말을 걸어보고

모르는 사람에게 말을 걸어보며

한 번도 말한 적 없는 사람에게 말을 걸어보길.

앞으로 발견할 차이점에 관심 갖기를.

놀랄 준비를 하고 있기를 확실성보다

호기심을 중요하게 여기길.

가능성을 중시하는 모든 사람들을 초대하기를.

모든 사람은 무엇인가에 전문가라는 사실을 잊지 말기를.

창조적인 해결책은

새로운 연결에서 나온다는 점을 깨닫기를.

잘 알고 있는 사람은 두렵지 않다는 점을 기억하기를.

진정한 경청은 사람들이 좀더 가까이 다가서게 만드네.

의미 있는 대화로 세상을 바꿀 수 있음을 믿고

인간의 선량함에 기대어보길. 함께 지내기를.

 

김호더랩에이치(THE LAB h)대표 hoh.kim@thelabh.com

필자는 리더십 및 조직 커뮤니케이션 분야에서 20년 가까이 일해오고 있다. 한국외대(불어와 철학)와 미국 마켓대(PR)에서 학사와 석사를, 카이스트 문화기술대학원에서 박사 학위(공개사과에 대한 인지적 연구)를 받았다. 전 세계 19명만이 있는 로버트 치알디니의 <설득의 심리학> 공인 트레이너(CMCT)이며, 글로벌 PR컨설팅사 에델만의 한국법인 대표를 지냈다. 서강대 영상정보대학원 및 경희대 언론정보대학원 겸임 교수로도 활동했다. 저서로 <쿨하게 사과하라(2011, 공저)> <쿨하게 생존하라(2014)> <평판사회(2015, 공저)> <나는 왜 싫다는 말을 못할까(2016)> 등이 있다.

  • 김호 김호 | - (현) 더랩에이치(THE LAB h) 대표
    - PR 컨설팅 회사에델만코리아 대표
    -로버트 치알디니의 <설득의 심리학> 공인 트레이너(CMCT)
    -서강대 영상정보 대학원 및 경희대 언론정보대학원 겸임 교수

    hoh.kim@thelabh.com
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