“사람은 스스로를 바꾸려 하지 않는다” 리더가 변해야 조직이 변한다

Article at a Glance - HR,자기계발

 조직의 긍정적인 변화를 위해서 새로운 조직구조를 세우고 업무방식을 바꾼다 해도

이를 실제로 실행해야 하는 조직원들의 심리부터 바뀌지 않으면 실패로 돌아가곤 한다. 특히 경영자부터가 ‘나는 원래 이러이러한 사람이야’라는 심리적 틀에 갇혀 의도하는 바를 말이나 행동으로 제대로 옮기지 못하는 경우가 많다. 이를 위해 다음의 방법을 사용하라.

1) 자신의 내면에 네 명의 다른 경영자의 모습이 숨어 있다고 생각하고 상황에 따라 필요한 인격을 꺼내 쓰는 연습을 해라. 남에게 영감을 주는 CEO의 인격, 분석을 좋아하는 CFO의 인격, 인간관계에 충실한 CPO(chief people officer)의 인격, 실용성을 중시하는 COO의 인격이다.

2) 경영자, 즉 자신의 상태 인식이 왜곡돼 있을 수도 있음을 항상 염두에 두라. 특히 조직 변화를 설계할 때는 고위급 경영자들의 판단능력만을 과신하지 말고 데이터에 기반한 판단을 내려라.

3) 변화의 장애물인 조직의 고정관념을 깨기 위한 방안을 찾아라.

4) 조직 변화는 항상 하나의 촉매에서 시작한다. 경영자가 그 촉매가 되려면 의도적으로 컴포트존(comfort zone)에서 벗어나는 자리들을 가져야 한다.

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Change Leader, Change Thyself’를 전문 번역한 것입니다.

러시아의 대문호 톨스토이(Leo Tolstoy)는 “모든 사람은 세상을 바꾸려고 할 뿐 스스로를 바꾸려 하지 않는다”라는 유명한 말을 남겼다. 톨스토이의 격언은 조직 변화를 꾀하는 모든 경영자에게 유용한 출발점이 될 수 있다. 필자들은 리더십 및 문화적인 변화와 관련된 관행을 발전시키기 위해 몇 년 동안 긴밀하게 협력하며 연구해왔다. 이런 노력 끝에 우리는 조직 변화와 개개인의 변화가 떼려야 뗄 수 없는 불가분의 관계에 놓여 있다는 확신을 갖게 됐다. 간단하게 말하자면, 경영자 개개인이 자기 자신부터 근본적으로 변화시켜야 한다는 사실을 간과한 탓에 조직의 변화도 실패하는 경우가 많다.1 1조직 변화를 돕는 리더십 양성 프로그램에 대한 사례 연구가 궁금하다면 다음을 참고하기 바란다. Aaron De Smet, Johanne Lavoie, and Elizabeth Schwartz Hioe, “Developing better change leaders,” McKinsey Quarterly, April 2012. 닫기

먼저 스스로를 이해한 다음 자기 자신에 대한 이해를 조직적인 맥락으로 발전시키라고 말하기는 쉽다. 하지만 이런 말을 실행에 옮기기는 쉽지 않다. 또한 이런 노력을 시작하는 단계가 가장 어려운 경우가 많다. 이 글이 새롭게 시도할 준비가 돼 있는 리더들에게 도움이 되는 한편 더 배우고자 하는 리더들의 호기심을 자극할 수 있길 바란다.

조직은 변하지 않는다, 다만 사람이 변할 뿐이다

많은 기업들은 성과 목표를 수립한 후 단기간 안에 일련의 변화 계획을 실행하는 단계를 추진한다. 신성장 전략, 사업부 구조조정 계획을 추진하거나 최근에 인수된 조직을 통합하기 위한 계획이나 새로운 운영 개선 방안을 마련하기 위한 프로젝트를 진행할 때 조직들은 시스템과 조직을 변화시키고 새로운 방침과 프로세스를 마련하는 데 주목한다.

장기적으로 총체적인 변화를 이끌어내려면 이런 활동들이 반드시 필요하다. 하지만 이것만으로는 충분치 않다. 변화를 위한 계획을 실행하는 사람들의 근본적인 사고방식과 역량이 바뀌지 않으면 새로운 전략도 잠재력을 충분히 발휘하지 못한다.

맥킨지는 직접 실시한 연구와 클라이언트들의 경험을 토대로 조직의 성과를 완전히 바꿔놓기 위한 노력 가운데 약 절반 정도가 실패하는 이유를 찾아낼 수 있었다. 먼저 고위급 관리자들이 변화를 위한 역할 모델로서 모범을 보이지 못한 탓에 이런 노력이 실패로 돌아가는 경우가 많다. 또 조직 구성원들이 현 체제(status quo)를 옹호하는 탓에 변화를 위한 노력이 실패로 끝나는 경우도 많다.2 2맥킨지의 조직 건강 지표와 조직 변화에 대한 연구 결과가 궁금하다면 다음을 참고하기 바란다. Scott Keller and Colin Price, “Organizational health: The ultimate competitive advantage,” McKinsey Quarterly, June 2011. 닫기  다시 말하자면, 변화를 추진하기 위해 명확한 목표가 주어지더라도 현장에서 활동하는 사람들은 이전과 똑같이 행동하는 경향이 있다. 변화를 추진하는 시작 단계에서부터 조직 내에 어떤 사고방식이 만연해 있는지 찾아내고 이에 적절히 대처하면 그렇지 않은 경우에 비해 조직 변화에 성공할 가능성이 4배 높다는 사실이 맥킨지 연구에서 밝혀졌다.

안팎을 두루 살펴라

조직 변화를 꾀할 때 기업들은 조직 구성원들의 학습과 적응은 외면한 채 바깥으로만 시선을 돌리는 실수를 저지른다. 여기엔 두 가지 형태가 있다.

첫째, 이런 기업들은 오직 비즈니스 결과에만 주목한다. 다시 말해서, 이런 기업들은 ‘기술적(technical)’ 측면이라고 부르는 데만 관심을 기울이고 ‘적응 활동(adaptive work)’이라 칭하는 측면은 간과한다.3 3Alexander Grashow, Ronald Heifetz, and Marty Linsky, The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and World, Boston, MA: Harvard Business Review Publishing, 2009. 닫기

새로운 학습의 필요성을 인정하는 기업마저도 흔히 저지르는 두 번째 실수는 조직 구성원들의 능력(skills)을 발전시키는 데 지나친 관심을 쏟는 것이다. 새로운 행동을 강조하기만 하는 교육 방식으로는 강의실 밖에서 근본적으로 다른 성과를 만들어내기 힘들다.

필자들은 리더십과 문화의 변화를 꾀하는 여러 조직들과 함께 연구를 진행했다. 그 결과 안팎을 두루 살피는 방법이 조직의 염원을 이루기 위한 최고의 방법이라는 사실을 확인할 수 있었다. 구성원들이 조직의 비전을 포용하고 조직의 비즈니스 목표를 실현하기 위해서는 조직원에 대한 전략적이고 체계적인 개입(intervention) 활동과 리더의 자기 발견 활동 및 자기 계발 노력을 서로 연결하는 방법이 훨씬 효과적이다.

내면을 들여다보려면 어떻게 해야 할까?

내면을 들여다보면 자신이 어떤 사람이며 어떤 데서 동기를 느끼는지 이해하는 데 도움이 된다. 믿음과 우선순위, 염원, 가치관, 두려움 등으로 이뤄진 내면의 모습은 사람마다 다르다. 내면 세계를 구성하는 내적 요소 역시 사람마다 다르다. 내적 요소는 저마다 다른 행동을 하도록 사람들을 인도한다.

재미있게도 많은 사람들은 자신이 조직에서 내리는 선택들이 곧 자기 마음속에서 펼쳐지는 생각을 확대한 것이라는 사실을 깨닫지 못한다. 사실 사람은 평생 동안 자신의 행동과 말에 영향을 미치는 마음속의 내적 역학(inner dynamics)을 이해하지 못할 수도 있다. 하지만 강력하고 효과적인 방식으로 조직을 이끌어나가고자 하는 사람은 자신의 내적인 경험에 관심을 기울여야 한다. 자각하건 그렇지 못하건 내적인 경험이 행동 방식을 결정하기 때문이다. 리더로서 제대로 책임을 지려면 자신에게 어떤 동기와 내적 충동이 있는지 이해해야 한다.

이 글의 목적을 고려해 필자들은 내면을 들여다보는 일과 관련된 여러 측면 중 자기 이해에 도움이 되는 두 가지 측면, 즉 1) 특징 인식(profile awareness)과 2) 상태 인식(state awareness)을 발전시키는 데 주목하고자 한다.

특징 인식

다양한 상황에서 관찰되는 사고, 감정, 기대, 행동 습관이 모이면 한 개인의 특징이 된다. 따라서 특징을 인식한다는 것은 곧 이와 같은 보편적인 성향을 인정하고 이런 성향들이 또 다른 요소에 미치는 영향을 이해한다는 뜻이다.

필자들은 특징 인식 수준이 기초적인 경영자들을 만날 때가 많다. 이런 경영자들은 간단한 표현으로 자신의 특징을 간략하게 설명하려 한다. 예컨대 ‘나는 기대 이상의 성적을 거두는 사람(I’m an overachiever)’이라거나 ‘나는 모든 것을 내 마음대로 통제하려는 사람(I’m a control freak)’이라고 이야기하는 식이다. ‘나는 항상 최악의 상황을 두려워한다’는 식의 말을 내뱉으며 자신이 흔히 보이는 감정적인 패턴을 인정하는 사람도 있고, ‘자네는 그 누구도 믿어서는 안 돼’라는 식의 말로 믿음을 제한하는 사람도 있다. 자신의 정체성을 반으로 나누는 경영자들도 있었다. 이런 부류의 경영자들은 자신의 모습 중 지킬 박사와 같은 ‘선량한 모습’은 좋아하고 하이드와 같은 ‘포악한 모습’은 싫어한다.

이렇게 구체적인 행동을 야기하는 보편적인 내적 성향을 묘사할 방법을 찾으려는 노력은 훌륭한 출발점이 될 수 있다. 하지만 이것만으론 부족하다. 성공하는 리더들은 좀 더 포괄적이고 심층적인 방식으로 특징 인식을 발전시킨다.

상태 인식

상태 인식이란 행동을 하는 바로 그 순간에 특정한 행동을 하도록 자신을 자극하는 대상을 인지하는 것이다. 사람들은 이런 현상을 묘사하기 위해 대개 ‘정신 상태(state of mind)’라는 표현을 사용한다. 하지만 필자들은 머릿속에 떠오르는 생각 이외의 것까지 모두 아우르기 위해 ‘상태(state)’라는 표현을 택했다. 상태 인식에는 다양한 내적 경험과 이런 경험이 행동에 미치는 영향을 실시간으로 자각하는 과정이 수반된다. 현재의 사고방식과 믿음, 두려움과 기대, 갈망과 방어, 행동하려는 충동 등이 모두 포함된다.

상태 인식 능력은 특징 인식 능력보다 계발하기가 더욱 어렵다. 상당수의 고위급 경영자들이 압박감을 느낄 경우 자신이 부정적인 행동을 한다는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 실제로 그런 행동을 시작한 후에야 자신이 부정적인 행동을 하고 있다는 사실을 깨닫는 경우가 많다. 다시 말해서 이미 피해가 발생한 후에야 자신이 부정적인 행동을 하고 있다는 사실을 깨닫는다.

앞으로는 특징 인식 능력과 상태 인식 능력을 두루 갖춘 리더가 최고의 리더가 될 것이다. 이런 역량은 자신의 내적 상태를 실시간으로 변화시키는 능력으로 발전할 수도 있다. 그렇게 되면 모든 상황이 종결된 후에 뒤늦은 후회를 하며 상황을 돌이켜보는 대신, 여전히 결과에 영향을 미칠 수 있는 가능성이 아직 남아 있을 때 행동을 수정할 수 있다. 뿐만 아니라 과거에 일어났던 일이 연상되거나 미래에 일어날 일을 떠올리게 한다는 이유로 특정 사건에 과잉 반응하지 않게 된다. 4 4리더들의 성장을 돕기 위해 진행되는 성인 발달 프로그램에 대한 심층적인 연구 내용이 궁금하다면 다음을 참고하기 바란다. Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey, Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization, Boston, MA: Harvard Business Review Publishing, 2009. 닫기

성과 격차를 메워라

조직 변화를 꾀하는 과정에서 내면을 들여다보는 방법을 익히면 변화의 속도가 급격하게 빨라지고 변화의 깊이 또한 대폭 깊어진다. 이런 기술을 갈고 닦는 데 많은 시간을 투자한 어느 경영자의 말을 빌리면, “이런 유형의 학습은 당신 내면에 숨어 있는 온전한 리더의 모습을 깨워준다. 즉, 조직에서 인간적인 변화를 주도하고 진정한 영향을 줄 수 있는 역량을 확대시킨다”. 좀 더 쉽게 표현하면, 리더는 자신이 의도하는 바와 실제로 다른 사람들에게 영향을 미치기 위해서 하는 말과 행동을 일치시키는 법을 익혀야 한다.

에리카 에어리얼 폭스(Erica Ariel Fox)는 자신의 최근작 <안으로부터의 승리>5 5Erica Ariel Fox, Winning from Within: A Breakthrough Method for Leading, Living, and Lasting Change, New York, NY: HarperBusiness, 2013. 닫기 에서 이런 현상을 ‘성과 격차를 메우는 과정’이라고 설명한다. 성과 격차(performance gap)란 성공을 위해서 반드시 해야 할 말과 행동에 대한 지식과 현실에서 실제로 하는 행동 간의 차이를 뜻한다. 성과 격차는 때와 장소를 가리지 않고 모든 사람에게, 즉 CEO에서부터 인턴에 이르기까지 모두에게 영향을 미칠 수 있다.

성과 격차가 일어나는 원인 중 하나는 특징(profile)이다. 사람들을 규정해주는 특징과 사람들이 자신을 규정할 때 쓰는 특징 모두 마찬가지다. 특히 서양에서는 다양한 평가 방식을 활용해 각 개인이 어떤 ‘타입’인지 확인한다. 타입은 자신을 세상에 드러내 보이기 위해 개개인이 입는 심리적 옷이라고 볼 수 있다.

많은 기업들은 관리자와 직원들이 서로를 이해할 수 있도록 하기 위해 간소화한 타입 분류 시스템을 활용한다. 이런 시스템은 조직 구성원 개개인이 어떤 특징을 갖고 있는지 알려주는 역할을 한다. 이런 검사 방식은 상대적으로 신속하면서도 쉽게 기억할 수 있는 방식으로 사람들을 분류하는 경우가 많다. 예컨대 팀원들을 붉은색이나 초록색, 녹색이나 노란색으로 분류하는 식이다.

이런 접근방법에도 장점이 있다. 하지만 그간의 경험에 미뤄보면 이런 방법만으로는 충분치 않다. 또한 이런 방법을 사용하려면 먼저 그 한계점에 대해 잘 알고 있어야 한다. 우리 모두는 이런 평가 방식을 통해 찾아낼 수 있는 온갖 성질을 갖고 있다. 우리는 ‘A’이거나 ‘B’인 존재가 아니다. 정도의 차이가 있을 뿐 우리는 동시에 모든 성질을 갖고 있다. 저명한 뇌 연구가 대니얼 시겔(Daniel Siegel) 박사는 이렇게 설명한다. “우리가 다중성(multiplicity)을 갖고 있다는 사실, 즉 우리의 운동 상태, 지적 상태, 성적 상태, 영적 상태 등 다양한 상태가 꽤 다른 방식으로 표출될 수 있다는 사실을 받아들여야 한다. 여러 상태가 불균질하게 섞여 있는 것은 매우 자연스러운 현상이다.”6 6Daniel Siegel, Mindsight: The New Science of Personal Transformation, New York, NY: Bantam Books, 2010. 닫기  월트 휘트먼(Walt Whitman)은 같은 내용을 좀 더 시적으로 표현했다. “나는 거대하다. 내 안에는 다양함이 존재한다.”

성과 격차를 메우고 개인적인 리더십 역량을 키우려면 각 개인의 내적 복잡성을 인정하는 좀 더 미묘한 접근방법이 필요하다. 자신의 내면에 온갖 다양한 특징이 숨어 있다는 사실을 인정하기는 쉽지 않다. 내면의 다양성과 관련된 몇 가지 문제를 간략하게 소개하면 다음과 같다.

● 내가 갖고 있는 여러 가지 특징 중 가장 주요한 부분은 무엇인가? 이런 부분들이 서로 어떻게 비교되는가?

● 내가 갖고 있는 각 특징에는 어떤 자원과 역량이 있는가? 어떤 강점과 책임이 수반되는가?

● 나의 내면에는 수많은 경영자가 숨어 있다. 나는 언제 그들 중 누구를 선택하는가? 이런 선택에는 어떤 장점과 비용이 수반되는가?

● 나의 내면에서 찾아낼 수 있는 모든 힘의 원천을 활용하는가, 그렇지 않으면 대개 한두 가지를 선호하는가?

● 현재 내가 사용하는 범위 밖에 있는 스위트 스폿(sweet spot)을 발전시키려면 어떻게 해야 할까?

이 질문에 답하려면 먼저 특징 인식을 발전시켜야 한다.

상당수의 고위급 경영자들이 압박감을 느낄 경우 자신이 부정적인 행동을 한다는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 실제로 그런 행동을 시작한 후에야 자신이 부정적인 행동을 하고 있다는 사실을 깨닫는 경우가 많다.

자기 자신과 조직을 이끌어라

리더는 다방면에서 자기 자신을 발전시키고 이런 노력을 통해 좀 더 효과적으로 조직 변화를 주도할 수 있다. 리더십 역량을 강화하고 조직에 지속적인 영향을 미치는 데 도움이 되는 몇 가지 중요 요소를 살펴보자.

그림 1 경영자의 마음속에 있는 다중 인격

 

1. 특징 인식을 발전시켜라: 네 가지 인격을 도식화하라

우리의 내면을 분석해 보면 무수히 많은 측면이 존재한다. 하지만 다양한 상황에서 자신에게 동기를 부여하는 요인이 무엇인지 이해하려면 감당할 수 있는 몇 가지 측면으로 집중하는 게 좋다. 폭스는 <안으로부터의 승리>에서 개개인의 일상적인 행동을 지배하는 ‘Big 4’에 집중하면 ‘나는 완벽주의자야’와 같은 단순한 표현으로 자신을 설명하는 차원을 넘어설 수 있으며 그 과정에서 까다로운 복잡성에 압도당하지도 않는다고 설명한다. Big 4를 당신의 내면을 관리하는 최고경영진, 즉 내면의 리더십 팀이라고 생각해 봐도 좋다. 이 내면의 리더십 팀은 다음과 같이 이뤄져 있다.

1) 최고경영자(CEO),혹은 영감을 주는 몽상가(inspirational Dreamer)

2) 최고재무책임자(CFO),혹은 분석을 좋아하는 사상가(analytical Thinker)

3) 최고인사책임자(chief people officer·CPO),혹은 감정이 충만한 연인(emotional Lover)

4) 최고운영책임자(COO) 혹은 실용적인 전사(practical Warrior)

현실에서는 이 Big 4가 어떤 역할을 할까? 희귀병 치료제 개발에 새롭게 앞장서고 있는 소비(Sobi)사를 경영하며 변화를 주도하는 CEO 제프 맥도너(Geoff McDonough)의 경우를 살펴보자. 맥도너가 각자 다른 길을 걸어 온 2개의 기업을 성공리에 통합해 2011년에 약 6억 달러에 불과했던 시가총액을 35억 달러 수준으로 끌어올릴 수 있었던 것은 모두 그의 다재다능한 리더십 덕이라고 많은 사람들이 입을 모은다.

필자들은 맥도너가 자신이 어떤 특징을 갖고 있는지 잘 알고 있었던 덕에 성공적으로 리더십을 발휘할 수 있었다고 생각한다. 뿐만 아니라 맥도너는 자신이 갖고 있는 다양한 특징을 매우 민첩하게 활용한다. 쉽게 설명하면, 맥도너는 적절한 때에 적절한 목적을 위해 자기 내면에 있는 Big 4 경영자 인격 중 목적을 달성하는 데 가장 도움이 되는 인격을 불러내는 능력이 탁월하다. 다시 말해서 맥도너는 Big 4의 인격 중 당면한 상황을 헤쳐나가는 데 도움이 되는 강점과 기술을 갖춘 모습을 적절히 배치해 효과적으로 문제를 해결한다.

맥도너는 내면의 ‘몽상가’가 갖고 있는 상상력을 활용해 임상과 비즈니스의 측면에서 이 회사의 생물학 발전 프로그램이 신생아학 부문에 어떤 영향을 미칠지 마음속으로 그림을 그렸다. 맥도너는 조그맣고 연약한 신생아의 신경을 발달시키고 이들에게 건강한 삶을 살 수 있는 진정한 기회를 제공할 가능성을 발견했다.

맥도너의 내면에 자리 잡고 있는 ‘사상가’는 색다른 관점으로 상황을 평가했다. 맥도너는 생물 의약품 분야에서 35년 동안 활동해 온 카비 비트룸(Kabi Vitrum)의 유산과 25년 동안 희귀병 치료제 상업화를 위해 노력해 온 스웨디시 오펀(Swedish Orphan)의 역사가 더해지면 극소수의 독립 중견 기업만이 활약 중인 희귀병 시장에서 선도기업이 될 수 있을 것이라고 판단했다. 하지만 다른 사람들은 맥도너와 생각을 달리했다. (카비 비트룸은 스웨덴의 제약회사 카비(Kabi)와 비트룸(Vitrum)의 합병으로 탄생한 기업이다. 이후 파마시아(Pharmacia)와의 합병을 거쳐 다시 인수됐으며 2001년에 바이오비트룸으로 통합됐다.)

맥도너는 관련이 있긴 하지만 독자적인 도전과제에 대응하기 위해 내면의 ‘연인’을 불러내 폐쇄적으로 구는 두 기업 사이에 교량을 놓기로 했다. 맥도너는 모두에게 가장 중요한 사람, 즉 환자에게 주목하고 두 회사의 사내 인재를 육성했다. 맥도너는 이런 노력을 통해 합병 이전에 어디에 속했건 누구나 새롭게 탄생한 ‘하나의 소비(one Sobi)’의 일원이 될 수 있다는 사실을 몸소 증명해 보였다.

마지막으로, 맥도너는 회사를 지금의 수준으로 끌어올리기 위해 냉엄한 진실을 이야기하고 고통스러운 단계를 밟아야만 했다. 외부에서 핵심 인재를 영입해 경영팀에 앉히고, 조직을 구조조정하고, 굳은 의지를 갖고 완전히 새로운 비즈니스 모델을 홍보하는 등 내면의 ‘전사’에게 발 빠르게 움직일 것을 주문했다.

2. 상태 인식을 발전시켜라: 내면의 파수꾼이 하는 일

앞서 설명했듯이 특징 인식은 조직 변화를 위해 내면을 들여다보는 과정의 첫 단계에 불과하다. 다음 단계는 상태 인식이다.

스스로를 이끌어나가려면 내면에서 벌어지는 상황과 조화를 이뤄야 한다. 나중이 아니라 지금 당장 조화를 이뤄야만 한다. 자, 한번 생각해 보자. 화를 내거나, 다른 사람을 판단하려 들거나, 방어적으로 구는 바로 그 순간에 자신이 이런 감정에 빠져 있다는 사실을 깨닫지 못하는 사람은 바람직한 행동 방안을 제대로 선택하기 힘들다. 모든 부모가 언제든 어린 자녀를 위협하는 위험 요소를 감지할 태세를 갖추고 있듯 우리 모두는 내면의 ‘파수꾼(우리의 내적 상태를 알아채는 존재)’을 필요로 한다.7 7내면의 파수꾼에 대해 좀 더 자세한 내용이 궁금하다면 다음을 참고하기 바란다. Winning from Within, 7장과 241-267페이지가 특히 도움이 된다. 닫기

대규모 변화를 이끌어나갈 책임을 맡고 있는 고위급 경영자 A의 경우를 살펴보자. A는 변화를 주도할 사람들을 대상으로 하는 중요한 교육 프로그램을 처음 출시할 때 이 프로그램의 중요성을 제대로 알리기 위해 15분의 시간을 할애하겠다고 이야기했다. 하지만 객관적으로 보자. 고위급 임원이 이 워크숍이 얼마나 중요한지 구구절절 설명한 다음 15분 만에 자리를 뜨면 오히려 의도와 정반대되는 결과, 즉 실제로는 별로 중요하지 않은 워크숍이라는 인상을 참석자들에게 줄 가능성이 컸다.

그 순간 A에게 필요한 것은 자신의 내면에 있는 파수꾼의 존재를 자각하는 것이었다. 내면의 파수꾼으로부터 도움을 받았더라면 자신이 프로그램을 지지하고 싶은 마음과 이 프로그램 못지 않게 중요한 또 다른 업무를 하기 위해 떠나고 싶은 마음 사이에서 갈등하고 있다는 사실을 깨달을 수 있었을 것이다. 이처럼 자신의 상태를 명확하게 이해했더라면 합리적이고 조화로운 결정을 내릴 수 있었을 것이다. 15분 동안 지지 연설을 한 다음 워크숍 참석자들에게 좀 더 오래 머물고 싶지만 다른 곳에서 열리는 또 다른 중요한 회의에 참석해야 한다고 이야기할 수도 있다. 혹은, 어떤 사정이 있건 일찍 자리를 뜨면 부정적인 영향을 줄 가능성이 크다는 사실을 깨닫고 다른 회의를 연기하기로 결정한 다음 몇 시간 더 머무를 수도 있다. 어느 쪽을 택하건 내면의 파수꾼으로부터 도움을 받아 새로운 시각으로 상황을 바라보면 좀 더 효과적인 리더십 행동을 보일 수 있다.

조직 변화를 꾀하는 기간에는 고위급 경영자들이 다 함께 조직을 위한 파수꾼의 역할을 맡아야 한다. 하지만 고위급 경영자들이 그러지 못하는 경우가 많다. 자신의 리더십 방식의 한계를 불분명하게 보이도록 하고, 조직 하부에 만연해 있는 파괴적인 사고방식을 감추고, 경영진 외부에서 벌어지는 일을 왜곡하는 장밋빛 안경을 쓰고 있기 때문이다. 기업 관리자 B는 필자들과 다른 사람들로부터 지적을 받기 전까지 자신이 매일 필요 이상으로 많은 e메일을 발송해 직원들의 업무를 방해하고 직원들의 성과를 오히려 저해한다는 사실을 깨닫지 못했다.

어떤 생각이 잘못됐는지 파악하려면 관찰 가능한 행동에 관심을 기울이고 충분한 데이터를 확보해 본질적인 문제를 찾아내야 한다. 예전부터 시행돼 온 만족도 조사나 직원 참여도 조사, 심지어 360도 피드백 평가마저도 문제의 원인을 밝혀내는 데 도움이 되지 않는 경우가 많다는 사실을 기억해둬야 한다. 맥킨지는 직원들을 상대로 진행한 심층적인 진단 조사를 벌였다. 44개 기업에서 근무하는 5만2240명의 답을 수집했다. 이를 통해 전체 참여 조직 중 70%에서 조직원들이 직급에 따라 크게 다른 인식을 갖고 있다는 사실을 확인했다. 전체 참여 기업 중 약 3분의 2에 달하는 기업에서 자신들의 리더십 역량에 대해 가장 긍정적으로 평가하는 집단은 바로 최고경영진이었다. 다시 말해서 조직 차원에서 철저한 자기 반성이 이뤄지면 고위급 리더들이 현실에 눈을 뜨게 될 가능성이 크다.

3. 인식을 밑거름 삼아 조직 변화를 꾀하라

고위급 리더들이 현실에 눈을 뜨면 조직 변화를 방해하는 장애물을 좀 더 쉽게 발견할 수 있다. 기업 C는 수익 개선을 위해 대대적인 노력을 벌이던 중 코칭이 제대로 이뤄지지 않는 탓에 조직 변화가 제대로 진행되지 않는다는 사실을 깨달았다. C의 조직 구성원들은 표면적으로는 코칭에 우선순위를 둘 만한 시간이 없다고 이야기했다. 하지만 근본 원인을 찾기 위해 조사를 실시한 끝에 고위급 리더들이 코칭을 받지 않고도 성공한 까닭에 코칭에 노력을 기울이지 않는다는 사실이 드러났다. 사실 C 조직 내에서는 직원들의 역량을 계발해야 할 심각한 필요성이 있을 때에만 코칭이 이뤄졌다. 뿐만 아니라 코칭이 직원들에 관한 내용을 기록하고 직원들을 해고하기 위한 도구로만 여겨졌다. 밖으로 드러나진 않았지만 관리자들은 자신들이 누군가를 코칭하면 제3자가 보기에는 그 코칭을 받는 사람이 성과를 내지 못하는 사람이라고 오해받을까 두려워했다.

C의 경우에서 보듯 기업 내에 만연해 있는 문화를 바꾸려면 조직 내 다양한 부서의 참여를 유도하고 여러 조직 구성원의 관심을 사로잡는 데 도움이 되는 다양한 개입 방안이 필요하다. C는 조직 문화를 바꾸기 위해 긍정적인 사내 의사소통을 권장하는 캠페인을 벌였다. C는 이런 노력의 일환으로 유명한 축구 선수들이 코치와 함께 서 있는 모습을 담은 포스터를 붙이고 코칭이 다른 조직에서 운영 성과 개선에 바람직한 영향을 미친 사례를 소개하는 글을 게재했다. 그와 동시에 경영자들은 ‘방 안의 코끼리’, 즉 명백히 존재함에도 불구하고 외면당해왔던 문제를 끄집어냈다. 코칭이 부정적인 의미로 받아들여져 왔음을 인정한 것이다. 경영진의 진솔한 고백은 관리자들이 코칭의 강점을 받아들이도록 도왔다. 결국 경영진의 이 같은 행동 덕에 코칭의 빈도가 늘어나고 질이 개선됐다. 또한 C는 이런 노력을 발판 삼아 성과 목표를 좀 더 신속하게 달성할 수 있게 됐다.

4. 변화를 유도하는 하나의 촉매에서부터 출발하라

저항과 두려움에 대처하는 게 중요하긴 하지만 그것만으로는 조직을 다음 단계로 끌어올리기 힘들다. 한걸음 더 나아가 전반적인 변화를 유도하려면 조직 구성원 개개인이 갖고 있는 잠재력을 충분히 활용해야 한다. 한 사람, 혹은 한 무리의 선구자가 촉매제 역할을 할 수 있다.

많은 사람들이 오랫동안 4분 내에 1마일을 주파하기란 불가능하다고 생각했다. 1940년대와 1950년대 초에 수많은 육상선수들이 4분대에 근접했지만 4분 이하로 기록을 단축하는 데 성공한 사람은 없었다. 1954년 5월6일, 로저 배니스터(Roger Bannister)는 영국 옥스퍼드에서 3분59초에 1마일을 주파했다. 배니스터가 역사적인 기록을 세운 지 불과 46일 만에 존 랜디(John Landy)가 다시 신기록을 세웠다. 이후 1957년까지 또 다른 16명의 육상선수들이 한때는 결코 넘을 수 없을 것으로 여겨졌던 마의 4분 벽을 넘었다. 현재 4분 내에 1마일을 달릴 수 있는 사람은 전 세계에서 1000명이 넘는다. 그중엔 고등학생도 있다.

조직도 비슷하게 행동한다. 조직에도 ‘도달 불가능한 성장 목표’라거나 ‘달성 불가능한 비용 절감 방안’ ‘실행 불가능한 전략 변화’ 등 ‘결코 넘을 수 없는 4분의 벽’과 유사한 것들이 많다. 먼저 한 사람, 혹은 소수의 사람들이 새로운 관점을 받아들이고 과거의 사고방식이 틀렸음을 입증해 보여야 조직 전체가 ‘그동안 불가능하다고 여겨졌던 것이 실제로는 가능하다’는 생각을 받아들일 수 있다. 배니스터가 마의 4분 벽을 넘었을 당시 생리학자들과 일반 대중은 시간당 15마일 이상을 달리려고 하는 사람은 반드시 사망할 것이라고 생각했다. 의대생이었던 배니스터는 이와 같은 관념을 넘어서야만 했다.

스스로를 이끌어나가는 법을 배우려면 자기 자신과 일이 진행되는 방식에 관한 핵심적인 가정에 의문을 제기해야 한다. 조지프 캠벨(Joseph Campbell)이 이야기한 ‘영웅의 여정(hero’s journey)’이 그렇듯 핵심적인 가정에 의문을 제기하려면 일상적인 환경에서 벗어나거나 컴포트 존(comfort zone), 즉 편안하고 안락한 영역을 벗어나 새롭게 시도하고 모험을 해야 한다.8 8조지프 캠벨에 대해서 좀 더 자세한 내용이 궁금하다면 조지프 캠벨 재단(Joseph Campbell Foundation)의 웹사이트 jcf.org를 참고하기 바란다. 닫기  세계적인 기업 D는 자사의 운영 모델에 대한 가정에 도전할 생각으로 고위급 리더들을 공산주의 국가 중국의 중심부, 노르망디 바닷가 등 먼 곳으로 파견한다. 이런 리더들이 얻은 참신한 관점은 내부 가치관을 확립하고 바람직한 리더십 행동을 정의하는 데 도움이 된다. 또한 먼 곳으로 파견을 나갔다가 돌아온 경영자들은 자신이 얻은 교훈을 조직 전체로 퍼뜨린다.

경영자 자신의 외면과 내면을 통합시키는 것이야말로 장기적이고 강력한 조직 변화를 위한 가장 효과적인 방법이다.

감사의 말씀

네이트 보아즈는 지속적인 협력을 통해 이런 통찰력을 얻을 수 있도록 도와주신 뫼비우스이그제큐티브리더십에 감사의 말씀을 전한다. 에리카 에어리얼 폭스는 이 글을 쓸 수 있도록 도와주신 뫼비우스이그제큐티브리더십의 수석 리더십 컨설턴트 존 에브러지스(John Abbruzzese)에게 감사를 전한다.

번역 ｜김현정 translator.khj@gmail.com

네이트 보아즈·에리카 에어리얼 폭스

네이트 보아즈(Nate Boaz)는 맥킨지 애틀랜타 사무소 소장이다. 에리카 에어리얼 폭스(Erica Ariel Fox)는 뫼비우스이그제큐티브리더십(Mobius Executive Leadership) 창립 파트너이자 하버드 법학대학원 협상 교수이며 맥킨지 리더십계발센터(McKinsey Leadership Development) 수석 고문이다. 폭스는 <안으로부터의 승리(Winning from Within: A Breakthrough Method for Leading, Living, and Lasting Change, 하퍼비즈니스, 2013년)>의 저자다.