분권형 조직으로 확실히 바꾸고 초과성과 과감히 보상하라

성과관리(performance management)는 조직 구성원이 성과목표를 달성하도록 체계적으로 관리하는 것을 말한다. 어떤 조직에서 성과 목표가 결정되면 구성원이 자율성을 가지고 추진하는데 목표의 달성 여부를 측정해서 향후 사업과 보상에도 반영한다. 기업에서 실무적으로 접근하면 ‘리더와 구성원이 사전에 합의한 목표에 대해 리더가 전략과 방법을 알려주고 실행을 구성원에게 위임해서 가치를 창출하는 것’이라고 정의할 수도 있다. 이미 합의한 목표를 구성원이 자율적으로 추진하기 때문에 성과관리의 개념에는 ‘자율책임 경영’의 의미가 내포돼 있다. 세계적인 경영구루 게리 하멜(Gary Hamel)은 저서 <경영의 미래(2008)>에서 ‘관리혁신(management innovation)’이란 개념을 제안했다. 자율성을 담보로 더 큰 효율성을 추구할 수 있다는 의미다. 한국 기업들은 1990년대부터 성과관리 제도를 도입했다. 당시 미국과 일본의 성과주의가 국내로 들어오면서 하부 개념인 성과관리, 성과주의 보상, 성과주의 역량 등의 개념도 함께 기업에 유입됐다. 하지만 국내에서는 성과관리의 임무와 역할에 대한 인식이 부족하고 업무관행에 따라 성과목표를 설정하는 등 여러 가지 문제점이 노출되기도 했다. 한국형 성과관리의 나아갈 길에 대해 모색해본다.

성과관리 무엇이 문제인가?

1) 한국 기업의 성과관리 실태

필자가 2007년 삼성전자, LG전자, 현대자동차 등 국내 137개 기업을 대상으로 한국 기업의 성과관리 유형을 분석해봤다. 유형 분석의 기준은 재무관리 등에서 중장기 성과관리 실시와 성과관리에 대한 보상이 제대로 이뤄지는지 여부였다. 44.5%(61개)는 중장기적 성과관리를 잘했으며 구성원에 대한 보상 등의 체계도 잘 이뤄져 있었다. 그러나 32.1%(44개)는 성과관리와 보상 모두 제대로 시행되지 않았다. 10.9%(15개)는 성과관리는 잘하고 있으나 직원에 대한 보상이 제대로 이뤄지지 않았다. 12.4%(17개)는 중장기적인 성과관리를 하고 있지는 않았으나 보상 등은 제대로 이뤄졌다. 조사대상인 137개 기업은 모두 국내 유수의 기업들이었다. 절반 이상의 기업들(55.5%)이 성과관리와 이와 연동된 보상체계에서 부실한 구조를 가지고 있었다. 특히 32.1%는 성과관리와 보상 체계 모두 부실한 것으로 나타났다. 

2) 한국 기업이 성과관리에 실패한 이유

먼저 직원의 직책별 임무와 역할에 대한 정확한 인식이 부족했다. 사업 담당 임원은 3∼5년 뒤 중장기적인 성과를 책임지고 팀장은 연간 사업계획에 바탕을 둔 단기성과(1년)를 담당하는 것이 바람직하다. 하지만 기업 대부분의 업무시스템은 명확한 역할과 책임에 근거한 성과 체계를 가지고 있지 않다. 최고경영자(CEO)는 물론 임원과 팀장 모두 단기성과 등 ‘업무관리’에만 신경을 쓰는 경향이 짙다. 직책에 따른 적절한 역할 배분이 제대로 이뤄지지 않고 있는 것이다. 원하는 성과가 제대로 나오지 않는 구조다.

국내 L기업은 CEO와 임원들이 팀장과 직원을 믿지 못하고 사사건건 간섭했다. 이런 분위기에서 팀장들은 열정적으로 성과를 내려고 노력하기보다 뒷짐만 진 채 책임을 모면하려는 경향이 짙었다. 임원과 팀장 사이에 동료애와 유대감은 찾아보기 힘들었다. 직원들은 불만이 커졌다. 회사에 실망한 직원들은 하나둘 회사를 떠났다. 여기에다 경영진이 최신 경영 추세를 반영한다고 해서 외부 컨설팅회사의 용역을 받아 연봉제 등을 도입했으나 성과관리의 기준을 무시한 채 자의적으로 운영하는 바람에 오히려 역효과가 나기도 했다.

미래에 대한 정확한 분석 없이 타성에 따라 관행대로 세운 목표도 성과관리를 어렵게 했다. 국내 대부분 대기업들은 연간 사업계획을 세울 때 팀원이 전년도 실적을 취합해서 팀장에게 보고하면 팀장은 팀원이 정리한 내용을 약간 고쳐서 본부장에게 보고한다. 본부장은 팀장들이 보내 준 자료에 자신의 생각을 덧붙여서 CEO에게 보고한다. 중소기업의 경우 CEO조차도 자신의 전략을 올해 사업계획에 제대로 반영하지 못한다. 전년 실적과 대비해서 수치로만 목표치를 일부 조정한 뒤 연간 사업계획을 확정하는 사례가 많다. 이를 토대로 기획부서와 사업본부 등에 매출액과 이익 등을 할당량을 내려보내고 있다.

미래의 특정시점에 대한 목표는 중장기적인 성과 예측치를 토대로 해야 한다. 하지만 아직도 많은 기업들이 과거 실적을 근거로 한 목표설정 방식을 고수하고 있다. 예를 들어 2013년 성과목표 매출액이 50억 원인 회사는 2015년 매출액으로 150억 원을 예상한다면 이를 토대로 목표를 달성하기 위해서 재무상태와 고객, 내부 프로세스 등을 고려해서 올해 할 일과 투자액을 정해야 한다. 하지만 많은 기업들이 2012년 매출액을 근거로 약간 늘어난 2013년의 목표치만 잡고 있는 실정이다.

지나친 중앙집권형 조직 운영 방식도 성과관리에 악영향을 끼쳤다. 한국 기업에서 흔히 볼 수 있는 조직 운영 형태는 최고경영자나 임원진이 모든 의사결정 권한을 가지고 조직을 통제하는 방식이다. 당연히 조직 내부의 의사소통이 어려워진다. 고객 접점에 있는 실무자들에게는 작은 의사결정 권한도 없이 결과에 대한 책임만 주어지기 때문에 고객의 의사가 실무자에게 전달되더라도 실무자가 재량껏 처리하기 어렵고 전략에 반영할 수도 없다.

중견 화장품업체인 H사는 회사의 모든 의사결정 권한이 CEO에게 쏠려 있다. CEO가 자리에 없을 때는 결재도 당연히 늦어진다. 빠른 의사결정을 위해 CEO 집중형 수평조직을 구상해서 디자인부서와 제품개발부서, 홍보부서 등을 묶어 CEO 직속으로 두고 나머지 인력들을 모두 현장 직영점으로 배치했으나 오히려 역효과만 났다. 업무의 자율성을 존중받지 못한 우수 인력들이 퇴사하기 시작했고 이 회사는 최근 실적 부진으로 급기야 한 바이오 벤처회사에 넘어갔다.

회사가 직원을 목표 달성을 위한 자원(resource)이라는 관점에서 평가하고 이를 바탕으로 보상하는 것도 성과관리를 실패하게 만든 원인이 됐다. 직원을 함께 성장해가는 파트너로 여겨서 평가하고 보상해야 하는데 업무 수행을 위한 수단으로 보는 회사가 아직도 많다. 삼성과 LG, SK 등 대기업도 연말 평가에서 팀장이 평가 등급에 따른 비율을 미리 정해놓고 팀원에 대한 상대평가를 진행한다. 정부 산하기관과 공기업 등에서는 성과관리와 무관한 연공서열식의 평가가 이뤄지기도 한다.

한국형 성과관리 솔루션

① 임원과 팀장의 업무와 책임을 정확히 나눈다

임원과 팀장은 명확한 기준으로 성과에 대한 책임을 정한 뒤 일해야 한다. 그래야 직원도 자율적으로 움직인다. 대체로 임원은 중장기 성과를 책임지는 역할을 담당한다. 시장상황과 고객동향을 잘 살피고 중장기적인 목표를 달성하기 위해서 투자와 과제들을 선별하고 사업부와 팀, 직원 등을 연계시키는 데 중점을 둬야 한다. 팀장은 팀원들과 함께 단기성과를 책임지는 역할에 충실해야 한다.

교보생명은 신창재 회장이 매년 지역본부, 지원단 등의 리더들과 모여 명확한 성과책임에 대한 기준에 합의하고 있다. 부서장과 팀장들은 성과책임을 달성하기 위해 SSP(sales stimulation program)추진팀을 따로 만들고 직원들에게 조언하는 성과코치들을 육성하기도 한다. 외식업체인 아모제는 올림픽 개최지의 이름을 빌려서 ‘2008년 베이징 올림픽 전략’과 ‘2012년 런던 올림픽 전략’ ‘2016년 리우 올림픽 전략’ 등의 이름으로 중장기 목표를 설정하고 임직원들과 성과책임 기준 등을 공유하고 있다. 임원 이상은 중장기 목표와 사업계획 등을 제시하고 사업부의 부서장과 팀장, 팀원은 구체적인 성과책임 범위를 만들어 타깃 고객을 발굴하는 데 주력하고 있다.

② 말단 직원에게도 업무 자율권을 최대한 보장한다

건설사업관리 CM 전문기업인 한미글로벌 김종훈 회장은 “팀원들과 현장 근무자들에게 전권을 줘라. 그들이 맡고 있는 성과창출을 위해 필요한 조치를 하고 실행권한을 과감히 줘야 한다. 그래야 도전할 맛이 나고 자기 일처럼 할 것이다”라고 강조한다. 직원들이 창의적인 아이디어를 생각해도 실행에 옮길 수 있는 주체가 본인이 아니라면 스스로 전략을 짜고 추진할 힘을 잃고 말 것이다. 며칠을 밤새워서 스스로 만든 실행전략과 상부에서 갑자기 뚝 떨어진 실행전략 중 직원이 애착을 느끼는 것은 어느 것일까. 담당 직원은 현장 분위기를 가장 잘 알고 있기 때문에 상부에서 부과한 업무보다 실행 가능성이 큰 전략을 제시한다. 제약회사인 JW그룹은 현장 직원이 업무와 관련된 데이터에 쉽게 접근할 수 있도록 지원하고 있다. 학술팀과 임상실험팀 등의 부서를 ‘제2의 현장’이라고 부르며 고객과 최접점에 있는 현장 직원을 도와주도록 지원하고 있다.

③ 분권형 조직으로 탈바꿈한다

삼성전자는 2009년 현장과 효율 중심으로 조직을 개편했다. 임원의 15∼20%를 줄였다. 임원 800여 명 중 70% 이상의 보직을 변경했다. 본사 인력 1400명 중 200명만 남기고 나머지는 현장에 배치했다. 현장의 의사결정을 강화했던 사례다. 건설 소프트웨어 개발기업인 마이다스아이티는 ‘현장 중심형 팀제’를 지향한다. 빠른 의사결정을 위해 공식적으로 임원이라는 직책도 없다. 철저하게 팀 중심으로 고객이 있는 현장을 중시하는 문화가 형성돼 있다. 특히 전략적인 목표달성을 위해서 아메바가 세포 분열하듯 수시로 프로젝트팀이 가동된다. 직원 스스로도 자신이 특정 전공을 했기 때문에 반드시 전공과 연관된 업무를 맡아야 한다는 생각보다 부여받는 업무에 더 충실하게 된다. 역량만 갖췄다면 신입사원도 팀장으로 발탁될 수 있다. 현장에서 뛰는 직원과 고객, 경쟁업체의 목소리를 가감 없이 듣고 싶다면 조직구조를 바꿔야 한다. 중앙집권적 조직운영방식은 최고경영진이나 중간경영간부 등이 모든 의사결정 권한을 가지고 중앙에서 전체를 통제한다. 고객의 요구사항을 제대로 들을 수 없고 내부 의사소통도 제대로 이뤄지지 않아서 직원이 소신과 자율성을 발휘하기 힘들다.

④ 목적에 따라 평가 기준을 다르게 책정한다.

인사평가는 크게 가치평가와 직무수행평가로 나눌 수 있다. 가치평가는 직원의 내재된 가치를 매기는 것으로 직원 채용이나 승진과 이동 등 인사조치에서 활용된다. 직원의 가치를 평가할 때 주관적 자질과 함께 특정 상황에 대한 역량 평가도 필요하다. 교보생명은 직원에 대한 주관적 가치평가를 할 때 상위 직책을 충분히 소화할 수 있는지 여부도 함께 조사하고 있다. 이런 평가가 누적되면 장기적으로 인재를 발굴할 때 도움이 된다. SK하이닉스는 연차와 관계없이 인사평가 점수를 쌓아 승진하는 마일리지 제도를 운영한다. 승진심사에서 파생되는 평가 왜곡을 사전에 차단하기 위해서다. 직무수행평가는 매년 정해진 성과와 역량을 평가하는 것으로 사전에 합의된 목표를 달성했는지에 따라 평가등급이 정해진다. 성과평가는 ‘핵심성과지표(KPI)’를, 역량평가는 ‘핵심행위지표(KBI)’를 기준으로 평가한다. 역량평가는 성과를 달성하기 위한 전략을 얼마나 제대로 실행했는가를 중심으로 평가하고 궁극적인 결과물(output)은 성과평가를 통해 인정받게 된다. 객관적 ‘숫자’로 표시되는 만큼 보상과 직접적으로 연결되는 항목이기도 하다.

⑤ 초과 성과에 대해 과감하게 보상해야 한다.

영업팀 김 대리가 올해 성과목표(매출 3억 원)를 넘는 매출 10억 원을 올렸다고 가정해 보자. 김 대리에게 형식적인 보상을 해봐야 오히려 의욕만 잃게 될 뿐이다. 초과수익 7억 원에 대한 기여가치를 공개적으로 인정해주고 이에 상응하는 파격적인 보상을 해주는 게 좋다. 김 대리는 이후 벤처 정신으로 무장하고 창의적인 아이디어로 성과창출을 위한 노력에 더욱 매진할 것이다. LG전자는 최근 정기인사가 끝났음에도 불구하고 시장선도 성과를 이끌어낸 연구개발(R&D) 인재들을 별도로 승진시키는 파격적인 모습을 보여줬다. 특히 성과가 우수한 임원급 연구위원들의 경우 정년을 보장하고 사장급까지 승진의 문을 열어주는 등 파격적인 보상을 했다. 삼성그룹도 ‘자랑스런 삼성인상’ ‘삼성 펠로우’ 등으로 고속승진과 함께 파격적인 금전 보상을 실시하고 있다. LS산전은 보상항목을 세분화하고 개인별로 차별화 요소를 가미해서 획일적으로 보상하지 않고 있다.

아직도 많은 기업들이 불특정 다수를 대상으로 한 의미 없는 ‘시혜성 보상’에 그치고 있다. 뜨거운 열정과 탁월한 성과를 보여주는 구성원의 의욕이 점점 줄어들고 있다. ‘혼’을 가진 기업가정신을 가지고 열정적으로 임하는 진정한 사내 기업가들을 양성하고 싶다면 회사가 직원이나 팀이 초과수익을 발생했을 때 과감하게 보상해야 한다.

⑥ 회사와 직원을 ‘수직 종속’에서 ‘수평 동업’의 관계로

정밀 장비 및 부품제조회사인 미래컴퍼니는 무엇보다 회사와 직원의 관계가 공동체를 만들어 가는 관계임을 강조한다. 직원이 회사에서 꿈을 실현하도록 유도한다. 이러한 가치에는 회사의 미션, 비전, 핵심가치 등에 고스란히 녹아들어 있다. 회사 건물은 대학 캠퍼스를 연상하며 지었다. 자유로운 분위기에서 일해야 창의력이 더 나오기 때문이다. 종업원이라는 단어는 직원의 일에 대한 열정과 의지를 싹둑 잘라 버릴 수 있다. 직원들이 업무에 헌신하기를 원한다면 ‘파트너’로 대우하고 수평적인 관계를 유지하는 데 힘써야 한다. 파트너가 된다는 것은 서로 ‘같은 곳을 바로보고 행동한다’는 뜻으로 이는 ‘비전’을 공유한다는 의미도 함께 담겨져 있다. 현대자동차그룹의 연구개발총괄본부는 2007년부터 ‘R&D WAY’라는 핵심가치를 만들어 회사와 팀, 직원의 비전을 연계시키고 있다. 모든 경영활동에 팀원이 빠짐없이 참석할 수 있도록 해서 공동체 의식을 강화하고 주인의식을 심어주는 데 심혈을 기울이고 있다. 회사가 직원 개인의 인생 비전까지 인정하고 후원하면 직원 개인은 탁월한 성과를 창출할 수 있는 끈끈한 원동력을 만들어 낼 수 있다. 직원을 당장 ‘동업자’로 대우하면 자신이 가진 역량을 최대한 발휘해 가시적인 성과로 화답할 것이다.

참고문헌

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2. 류랑도(2008). 성과관리 유형과 경영성과, 성신여자대학교 대학원 경영학과 박사학위논문

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류랑도 ㈜더퍼포먼스 대표 컨설턴트

필자는 성과관리로 성신여대에서 경영학 박사 학위를 취득했고 SK건설 인사팀을 거쳐 현재 ㈜더퍼포먼스의 대표 컨설턴트다. 한미글로벌, 삼보산업, 화랑신협 경영고문과 수원축협의 사외이사를 맡기도 했다. 저서로는 <제대로 키워라> <목표 정조준의 법칙> <제대로 시켜라> <일을 했으면 성과를 내라> <하이퍼포머> <하이퍼포머 팀장 매뉴얼> 를 위한 하이퍼포머 경영전략> 등이 있다.