일정 지연시키는 ‘폭탄’을 제거하라

‘부분의 최적화가 전체의 최적화는 아니다.’ 제안을 위한 일정 관리의 핵심을 나타낸 말이다. 전문가가 자신이 맡은 영역에서 100점짜리 제안서를 쓰려다가 도리어 전체 일정을 망치는 사례가 종종 있다. 성공적인 제안서는 미리 정해진 일정을 모든 구성원들이 철저히 준수할 때 만들어진다. 개인별 역량 차이 탓에 전체 일정에 차질을 빚으면 실패한 제안서가 나올 수밖에 없다.

 

1. 섹션이 아니라 제안서 전체를 잘 써야 한다

각 구성원들이 일정 안에 최선을 다해서 자신이 맡은 부분을 쓰게 하라. 아무리 잘 쓴 제안서라도 일정을 넘겨서 쓴다면 의미가 없다. 지금도 수많은 사람들이 섹션(부분)에서 이기고 전체에서 지는 어리석은 짓을 하고 있다. 철저한 시간관리와 기획의 차별성이 제안서의 수준을 확실히 결정한다.

시간관리 제안서 작성에서 시간관리의 핵심은 ‘기획’과 ‘수정’을 위한 시간을 확보하는 것이다. 만약 기획에 시간을 확보하지 못하면 전략적 초점이 불분명하고, 고객의 공식적 요구가 정확히 반영되지 못하며, 고객의 니즈와 솔루션이 일치하지 않은 제안서를 내놓을 가능성이 있다. 또 제안서의 수정에 시간을 확보하지 못해서 실수가 많은 제안서를 만들기도 한다. 좋은 제안서는 수정(amending)을 많이 하고, 개정(revising)을 적게 하는 제안서다. 수정은 실수(error)를 없애는 작업이고, 개정은 제안서의 전략, 방향, 솔루션을 바꾸는 것이다. 개정을 많이 하면 제안 작업을 다시 처음부터 하는 것과 같다. 기획 시간을 확보한 제안서는 개정이 적어지고, 수정 시간을 확보한 제안서는 수정의 기회가 많아져 품질 높은 제안서가 나올 수 있다.(그림1)

 

제안서 기획 제안서 기획의 핵심은 제안서 전체 계획서를 작성해, 이를 각 섹션에서 구현하는 것이다. 쉬플리에서는 전자를 제안 계획(Proposal Management Plan·PMP)이라 하고, 이를 섹션에 구현하는 것을 섹션 계획(Proposal Develop-ment Worksheet·PDW)이라고 한다.(그림2, 3) PMP는 영업조직에서 작성한 영업 정보(capture plan)를 토대로 제안서 작성 계획을 수립하는 것을 말한다. 따라서 주요 영업 정보(고객 분석 및 니즈 정의, 경쟁사 및 시장 환경 분석, 자사의 솔루션 및 주요 전략)뿐만 아니라 제안서 작성을 위한 구체적인 일정, 업무 분장, 제안 전략을 포함해야 한다. 만약 당신의 조직에 이런 영업 정보를 구현하는 툴(tool)이 없다면 영업 정보를 담을 툴을 개발하여 사용해야 한다.

 

 

 

 PMP를 통해 제안서 전체의 솔루션, 전략 등을 이해했으면 이제 제안서 작성자는 PDW를 스스로 작성할 차례다. 이곳에는 자신이 맡은 섹션에 담아야 할 고객의 공식적인 요구, 주요 전략 및 솔루션을 정리한다. 이러한 PDW를 통해 제안 작성 팀 및 리더와 섹션 전략에 대해 확인하고 합의하라. 이 대목은 가장 어려우면서도 중요한 순간이다. 왜냐하면 전체 PMP 작성은 사내에서 제안 전문가로 통하는 사람들이 하지만, PDW는 실제 현업에서 과제를 수행 중인 현장 전문가들(대부분 엔지니어)이 작성하므로 이들이 상당히 어려워하기 때문이다. 그런데 만약 이 툴을 활용하는 데 실패하면 고객의 니즈를 반영하지 못한 카탈로그 수준의 솔루션 중심 제안서가 된다. 솔루션 중심의 제안서는 나쁜 제안서이고, 고객의 니즈와 가치 중심의 제안서는 좋은 제안서라는 점을 명심해야 한다.

2. 개인이 아닌 프로세스를 관리하라

프로세스는 ‘제안 영업 프로세스’와 ‘제안서 작성 프로세스’로 나뉜다. 제안 영업 프로세스는 <표1>을 참조하라. 제안서를 작성할 땐 제안서를 쓰는 개인이 프로세스에 맞춰야지, 개인의 특수성에 맞춰 프로세스를 조정하면 안 된다. 제안서를 쓸 때는 핵심 단계를 결정하고(milestone), 합의하고, 사수해야 한다. 적어도 반드시 ①전략을 수립해서 승인하고 ②아웃라인 형태로 전체 제안서를 가늠하고 ③초안의 내용을 검토하고 ④최종 제안서를 검토하는 4단계를 거쳐야 한다.(표2)

 

3. 폭탄을 제거하라

공식적으로 일정을 합의하고 철저히 지켜야 한다. 제안서를 작성하기 위해 사내외 관련자들이 모이면 지식수준과 제안서 작성 경험, 제안서에 대한 견해나 철학은 각양각색이다. 이를 모두 존중하고 받아주면 ‘민주주의’를 할 순 있어도 ‘이기는 제안서’를 쓰긴 어렵다. 또 사적인 관계 때문에 공식 일정을 흔들어서는 안 된다. 개인의 특수성보다는 공식 일정을 우선순위에 둬야 한다.

특히 각 팀에서 가장 취약한 작성자를 어떻게 관리하느냐에 따라 제안서의 품질이 결정된다. 일부분이 깨진 컵에 물을 따르면 물의 높이는 깨진 부분의 높이에 의해 결정되는 것과 마찬가지다. 단지 실력이 떨어지는 사람이 맡은 부분만 수준이 낮아지는 게 아니다. 대체로 이런 사람은 일정을 준수하기 어려운 경우가 많아 전체 제안서의 일정을 망가뜨리고 수준을 떨어뜨린다.

그렇다면 이러한 ‘폭탄’ 작성자를 어떻게 제거할 것인가. 첫째, 킥오프 미팅 때 일정을 준수하지 못할 경우 각 조직의 장에게 보낼 통보서와 사유서를 보여주고 공유한다. 상사도 두렵지 않은 참여자가 있다면 어느 때라도 제외하는 것이 가장 효과적으로 팀워크를 관리하는 법이다. 둘째, 폭탄을 대체할 인력을 사내외에서 찾아 비상계획(contingency plan)을 수립한다. 쉬플리에서는 컨설팅을 할 때 고객에게 밝히지 않고 한두 명의 유휴 인력을 확보해놓는다. 일정이 펑크나면 이 인력을 투입해 일정을 맞춘다. 물론 내용의 전문성 때문에 이 방법이 힘든 경우도 있지만, 대개 프로젝트 막바지에 가면 컨설턴트들도 내용에 대한 이해도가 높아져서 의외로 주어진 섹션을 잘 소화해내는 사례가 많다.

4. 킥오프 미팅이 핵심이다

일정대로 제안 팀을 이끌고 싶다면 킥오프(kickoff) 미팅에서 승부하는 게 좋다. 킥오프 미팅에서 리더십을 확보하지 못하면 성공적인 프로젝트 관리는 어렵다. 킥오프 미팅에서는 다음 5가지 목적을 달성해야 한다. 첫째, 프로젝트에 대해 안내한다. 둘째, 작성 섹션을 분배한다. 셋째, 역할을 분담하고 조정한다. 넷째, 강력한 팀워크를 형성한다. 다섯째, 제안서 작성을 시작한다.

이를 위해 킥오프 미팅에서 해야 할 사항은 다음과 같다. 우선 킥오프 미팅 전에 전체 시간의 약 15%를 할당해 킥오프 미팅을 완벽히 준비한다. 제안서를 성급하게 작성할수록 2, 3번에 걸쳐 제안서를 개정하게 된다. 둘째, 필요한 사람을 참여시킨다. 일반적으로 제안팀을 구성할 때 필요한 사람들은 다음과 같다. 팀을 지원할 프로젝트의 최고 책임자, 솔루션을 가진 운영부서 매니저, 고객과 세일즈 전략을 설명할 세일즈부서 매니저, 제안서 작성자와 섹션별 책임자, 제안서 전문가 및 전문조직, 편집 및 인쇄 전문가, 제안 내용을 제공하거나 가격결정에 관여하는 컨소시엄 업체. 특히 컨소시엄을 구성할 때 각 사의 유휴 인력이 오는 것을 경계할 필요가 있다. 그 조직의 리더를 만나 프로젝트의 성격을 정확히 설명해서 적절한 사람이 오도록 한다. 셋째, 명확한 회의 의제 준비에 참여하는 사람은 30명 이내, 회의 시간은 3시간 이내가 되도록 준비하라. 문제 해결을 토의하는 자리가 아니라 정리된 정확한 정보를 제공하고 지시하는 자리가 되어야 한다. 쉬플리의 전형적인 킥오프 미팅은 <표3>과 같이 진행된다. 명확한 회의 의제를 결정하고, 이를 사전에 참여자와 충분히 공유한다. 또한 그라운드 룰(ground rule) 등 참여자들이 준비해와야 할 아이디어가 있다면 명확히 안내한다. 그들이 따라야 할 지시사항, 공유해야 할 아이디어를 명확히 하여 리더십을 확보한다.

 

자료 준비(kickoff package)를 미리 명확히 한다. 자료에는 반드시 갖춰야 할 것(required items)과 있을수록 좋은 것(desirable items)이 있다.(표4)

 

 킥오프 미팅을 통해 리더십을 정확히 확보하고 일정을 사수한다. 덜 준비된 킥오프 미팅은 부실한 리더십을 낳고, 부실한 리더십으로는 일정을 관리할 수 없다. 성공적인 킥오프 미팅을 했다면 그 프로젝트 매니저(PM)는 본인 역할의 3분의 2를 끝낸 것과 마찬가지다. 유능한 PM은 킥오프 미팅을 잘하고 프로세스를 잘 관리하는 사람이다. 무능한 PM은 제안서를 직접 쓰면서 제안서에 묻혀서 프로세스를 잊어버리는 사람이다.

필자는 연세대 교육학과를 졸업하고, 연세대 교육대학원에서 산업교육 전공으로 석사 학위를, 미국 오클라호마시티대에서 리더십 및 경영학 전공으로 석사 학위를 받았다. 7년간 컨설팅 회사를 운영한 경험을 바탕으로 2008년 4월에 제안·입찰 분야의 글로벌 컨설팅사인 쉬플리 한국 지사를 설립했으며 현재 한국사이버대 겸임교수로도 활동 중이다. 현대자동차, 교보증권, SK텔레콤의 영업 및 인력 개발 부서에서 근무했다.