인천공항공사는 올해 2월 이라크 아르빌 공항과 3150만 달러 상당의 위탁 운영 계약을 했다. 인천공항의 운영 노하우를 수출하기 위한 글로벌 전략이었다. 직원 31명도 파견하기로 했다. 쉽지 않은 결정이었다. 이라크전과 테러 위험 때문에 아르빌 공항에 대한 사내 인식은 부정적이었다. 사지(死地)나 다름없는 곳에 직원을 보낼 수 없다는 반대 의견도 적지 않았다.
이채욱(63) 인천공항공사 사장은 의사결정을 위해 정보를 모았다. 처음 올라온 보고서는 부정적인 내용 일색이었다. 판단을 위해 제프리 존스 미래의 동반자 재단 이사장, 하태윤 주이라크 대사 등 전문가의 조언을 구했다. 전문가의 의견은 달랐다. 심지어 “영국 런던보다 안전하다”는 말까지 나왔다.
이 사장은 이 같은 내용을 종합해 직원 파견을 최종 결정했다. 중동에 공항 소프트웨어를 수출하는 일은 회사와 국가의 장래에 중요한 일이며, 공항은 한 국가에서 가장 보안이 철저하고 안전한 곳이라는 결론을 내렸다.
이 사장은 8월 말 동아비즈니스리뷰(DBR)와의 인터뷰에서 “각종 통계, 자료를 어떻게 활용하느냐에 따라 의사결정이 달라질 수 있다”며 “100% 완벽한 정보를 얻기는 힘들기 때문에 70%의 자료와 30%의 직관으로 신속하게 의사결정을 해야 한다”고 말했다. 리더가 통계나 자료를 지나치게 맹신하거나 정보가 부족하다는 이유로 의사결정을 머뭇거려서는 안 된다는 얘기다.
이채욱 사장은 삼성물산 해외영업본부장을 거쳐 삼성-GE의료기기 대표이사, GE코리아 회장 등 한국 최고 기업인 삼성과 세계 최고 기업인 GE에서 모두 최고경영자(CEO)로 일한 경력이 있다. 다음은 일문일답.
삼성과 GE의 의사결정 프로세스에는 어떤 차이가 있나?
“방식이 서로 다르다. 어떤 방식이 옳다고 얘기할 수는 없다. GE의 문화는 유연하고 열려 있다. 사장, 임원 식으로 위계에 따라 앉는 고정석이 없다. GE는 아이디어를 아주 자유롭게 던지고, 직원의 지혜를 모은다. 한국 기업은 이런 부분이 약하다. 중앙 집중식 의사결정이고, 위에서 지시만 할 때도 있다. 공감대를 형성하거나 통합하는 과정 없이 일방통행식이다. 워크숍에서 임원들이 ‘가자!’ 하고 외치지만, 정작 직원들은 왜 가는지 모르는 상황이 벌어진다.
우리 공사도 고정석이 없다. 지금 인터뷰에 배석한 직원이 내 자리에 앉아 있는 걸 봐도 알지 않느냐(인터뷰는 사장실 원탁 테이블에서 진행됐으며, 배석 직원이 앉은 자리에는 사장이 방금 전까지 읽고 있던 보고서들이 잔뜩 쌓여 있었다). 누가 어디에 앉아야 하고, 누가 높은 사람이고 하는 식의 얘기는 소모적일 뿐이다. 어제 외부 사람들이 회사에 와서 발표를 하는데, 테이블에 앉아 있는 나한테 ‘사장은 언제 오시냐’고 묻더라.(웃음) 이게 조직의 유연성이다.
삼성식 의사결정의 강점은 빠르다는 거다. GE는 앞서 언급한 프로세스를 진행하기 위해 시간이 걸리지만, 삼성은 몇 사람이 모여서 하니까 신속하게 의사결정을 할 수 있다. 2가지 모델의 장점을 결합한다면 금상첨화일 것이다.”
본인의 의사결정 프로세스는 무엇인가?
“GE에서는 워크아웃이라는 프로세스를 통해 지혜를 모은다. 아무나 아이디어를 던지고 칠판에 적는다. 10명이나 20명이 의견을 내면 웬만한 아이디어는 다 나온다. 이때 팔짱을 끼고 참가하지 않는다면 그 사람이 문제다.
실행은 아이디어와는 다르다. 프로세스를 거쳐 의사결정이 내려지면 곧바로 실행해야 한다. 그래야 반대했던 사람도 따라온다. 실행할 때는 가장 좋은 사람을 써야 한다. 실행이 잘 안 되면 반대자들이 ‘거봐라, 잘 안 되지 않느냐’고 문제 제기를 한다. 반대 의견이 많아지면 공감대가 끊긴다. 실행 사항을 계속 모니터링할 수 있는 시스템도 필요하다. 마지막으로 어떤 일이 잘못됐을 때를 대비한 절차와 잠재적인 문제에 대한 대안도 준비해야 한다.
의사결정의 룰은 사람마다, 사안마다 다 다르다. 필요조건이나 충분조건 등이 분명하지 않을 수도 있다. 이렇게 애매할 때는 ‘마스터’를 적어두면 좋다. 예를 들어 ‘공항을 지을 때는 꼭 갖춰야 할 조건이 무엇이냐’를 자문해본다. 이용객에 대한 편의가 가장 중요하다면 이를 ‘마스터’로 결정하고 판단의 기준으로 삼는다. 의사결정을 할 때는 ‘마스터’를 찾는 데 가장 오랜 시간을 투자해야 한다. 그리고 하위 사항을 정해야 한다.”
워크아웃을 통한 의사결정 사례를 소개한다면?
“올해 3월 워크아웃 회의를 통해 경제 위기로 어려움을 겪고 있는 협력업체 지원 방안을 찾았다. 직원들이 주차 비용 할인, 임대료 감면 등 각종 아이디어를 냈다. 이렇게 해서 협력업체와 입주업체의 직·간접 비용 1139억 원 정도를 감면했다. 동시에 공항 경영 수지도 맞춰야 했다. 올해 경영 계획 목표가 1500억 원 정도의 수익을 내는 것이다. 효율을 높이는 다양한 방법을 찾아 목표를 반드시 지켜야 한다고 직원들에게 얘기했다.”
