지나친 협력이 의사결정 실패 유발

28호 (2009년 3월 Issue 1)

팀 내부와 조직 전반에 퍼져 있는 비공식적인 의사 결정 네트워크는 의사 결정이 이루어지는 과정이나 실행하는 방식을 시스템적으로 왜곡할 수 있다. 의사 결정 네트워크를 올바르게 구축하는 방법을 알아보자.
 
잘못된 의사 결정 사례는 수없이 많다. 잘 알려져 있지 않지만 방심할 수 없는 게 나쁜 길로 빠진 많은 훌륭한 의사 결정이다. 이러한 의사 결정은 사람들의 지지를 받는 좋은 아이디어에서 출발했지만 곧 길을 잃고 옆길로 새거나, 승인에서 실행까지 가는 과정에 뒤집히기도 한다. 잘못되거나 조잡한 의사 결정 과정은 경영상의 시간을 소모하고, 대차대조표에 나타나지는 않지만 중요한 자원을 낭비하며, 혁신을 심각하게 저해한다.
 
많은 연구자가 이러한 실패의 원인을 파악하려고 수년 동안 노력해 왔다. 연구자들은 팀원 간의 공감 부족, 비효과적인 리더십, 집단 프로세스 및 집단 사고의 실패 등 소규모 진답과 관련한 문제에 초점을 맞춰 연구했다.1 예를 들어 심리학자들은 스스로를 과도하게 확신하고 대안을 무시하는 의사결정자들의 경향, 즉 ‘인지적 편향’을 강조했다.2 비록 이러한 요인이 매우 중요하지만 연구자들은 또 다른 중요한 문제에 대한 설명, 즉 역할 네트워크 활동에 대한 설명은 대부분 지나쳤다. 역할 네트워크 활동은 팀 내부는 물론 조직 전체에서 의사결정이 사전 정의되고 실행되는 방법이다.
 
경영진은 종종 그들에게 영향을 미치는 관계들로 구성된 자신만의 네트워크를 기준으로 문제를 사전에 정의한다. 사회과학자들은 ‘누구를 아는가’가 ‘무엇을 아는가’보다 많은 영향을 미친다는 것을 증명해 왔다.3 한 연구자는 수십 년 동안 엔지니어들의 문제 해결 방법에 대해 연구한 결과 엔지니어와 과학자가 친구나 동료들로부터 정보를 찾는 비율이 인터넷이나 도서관에서 찾는 비율보다 5배 높다는 것을 발견했다.4 정보기술의 폭발적인 발전에도 불구하고 사람들이 일을 하는 데 필요한 정보의 상당 부분을 찾기 위해 다른 사람들에게 의존한다는 연구는 많다.5  그러나 경영진이 의사 결정 과정에서 의지하는 네트워크가 조직적으로 편견을 심어줄 수 있다는 기본 인식에 대한 연구는 없었다. 

네트워크는 조직의 의사 결정이 실행되는 데 중심적인 역할을 한다. ‘좋거나’ ‘올바른’ 의사 결정도 직원들이나 직원들의 비공식적인 네트워크가 받아들이지 않고 실행하지 않으면 아무런 가치가 없다. 기업의 리더들은 이러한 네트워크의 영향력을 알고 있지만 이를 잘 활용하지 못한 채 조직의 공식적인 구조에 의존한다. 그들은 더 유연하고 적응력이 높은 조직을 만들 수 있다는 믿음 아래 명확한 책임 범위와 의사 결정 과정을 구축하려 한다. 그러나 비공식적인 네트워크가 이를 인정하지 않으면 이러한 노력은 역효과를 낼 뿐이다. 권력과 혁신의 확산, 정보의 흐름, 사회적 자본에 대한 연구에서 이러한 주제가 많이 다뤄져 왔다.6 그러나 네트워크 분석을 통해 관리자들이 비공식 네트워크를 어떻게 평가하고, 조직 내에서 의사 결정 과정을 어떻게 효율화할 수 있는지에 대한 연구는 비교적 적었다.7
 
우리는 기업이 의사 결정 과정의 효율성과 효과성을 높이기 위해 네트워크를 어떻게 적용해야 하는지 분석하고자 했다. 구체적으로 생명과학 기업 2곳을 대상으로 연구를 진행했다. 한 곳은 급속하게 성장하고 있는 신생 기업이고, 다른 하나는 규모가 크고 산업 내에서 안정된 입지를 구축한 기업이다.(GP TIP 연구 개요 참조) 놀랍게도 우리는 2가지 사례 모두에서 의사 결정 과정이 잘못되는 이유는 올바른 인재를 참여시키는 데 실패해서가 아니라 너무 많은 협력이 일어나기 때문이라는 점을 발견했다.
 
첫째 사례에서 우리는 역할에 대한 정의가 불분명하고, 의사 결정 권한이 고위 경영진의 효과성을 저해하는 급속한 성장 환경에서 의사 결정에 필요한 상호작용을 효율화하기 위해 네트워크 분석과 네트워크 지도 만들기를 결합하는 방법을 제안했다. 둘째 사례에서는 관료주의와 지나친 합의 중심의 문화로 곤란을 겪고 있는 글로벌 조직에서 고위 관리자들이 어떻게 의사 결정을 개선할 수 있는지 보여 주고자 했다. 2가지 사례에서 우리는 조직 내부의 네트워크 프리즘을 통해 의사 결정을 거칠 때 성과 개선이 이뤄진다는 사실을 알아냈다.
 
[GP TIP] 연구 개요
 
조직 내에서 발생하는 의사 결정의 실패를 이해하기 위해 우리는 인지적 편향에 대한 설문과 소그룹 활동을 고려한 전통적인 설문 방법을 넘어선 연구계획을 수립했다. 우리는 조직 내 비공식 네트워크가 의사 결정을 하는 과정과 실행하는 과정에서 어떠한 영향을 미치는지 연구하고 싶었다. 특히 네트워크가 본질을 왜곡하는 시스템적인 방법과 경영진의 관심을 받는 정보의 신뢰성에 관심이 있었다. 우리가 연구한 조직 내 비공식 네트워크는 300개가 넘지만 이 논문에서는 제약사 2곳만을 심도 있게 다뤘다.
 
세다우드와 주피터에서 우리는 최고 경영진의 리더십에 이르기까지 광범위하게 네트워크 설문조사를 진행했다. 세다우드에서 우리는 리더십 상위 3개 계층을 설문조사했다. 주피터에서는 회사 전체 직원의 약 2%에 이르는 연구개발(R&D) 부문의 직원 140명을 인터뷰했다. 우리는 설문조사 데이터를 사용해 네트워크 지도를 만들고 조직 내 정보와 의사 결정 흐름을 분석했다. 이를 통해 네트워크가 쌓이는 부분과 과부하되는 지점, 네트워크가 잘 연결되지 않는 부분(게다가 직원들의 기여가 무시되는 지점)을 살펴봤다. 그런 뒤 우리는 의사 결정 때 발생하는 문제에 대한 정성적인 의견을 얻기 위해 각 그룹에서 선택된 구성원을 인터뷰했다. 마지막으로 우리는 연구 결과를 각 그룹에 제시하고 비공식 네크워크를 재구축하고 재고할 수 있는 방법들을 추천했다. 이를 통해 조직의 의사 결정 구조와 실행은 훨씬 더 빨라지고, 효과적으로 자리 잡았다.
 
핵심 의사 결정 과정의 능률화
제약산업은 제품 개발에 상당한 비용이 소요되기 때문에 적시에 올바른 결정을 내려야 한다는 중압감이 엄청나다. 터프츠 약품개발연구센터에 따르면 미국 식품의약청(FDA)의 승인을 받기 위해 들어가는 개발 비용이 평균 10억 달러에 이른다. 또 14년 동안 추가적으로 평균 1억 달러의 개발 비용이 든다고 한다.8 이러한 비용 때문에 대부분의 제약회사는 신속한 의사 결정보다 올바른 의사 결정을 내리는 데 전력하고 있다.
 
많은 기업이 속도를 희생하고 의사 결정 상의 협력을 위해 더 많은 의견을 구하는 것이 더 좋은 접근법이라고 여기고 있는 것이다. 기업은 매트릭스 조직 구조나 문화적 변환을 추구하는 협력적 기술이나 프로그램 개선을 통해 직원들을 연결하는 새로운 방법을 찾고 있다. 리더들은 이러한 시도를 통해 일관성과 전략적 목표에 대한 조직의 집중도를 높일 수 있다고 생각한다. 그러나 이는 종종 관리할 수 없는 협력을 요구하고, 리더들이 원한 행동적 변화를 불러오는 데도 실패한다. 네트워크 관점으로 보면 관리자들은 무엇이 필요한지 알 수 있다. 네트워크 관점을 사용하면 리더는 조직 내부에서 전략적 목표를 지원하기 위한 의사 결정 상의 상호작용이 발생한다는 사실도 알 수 있다.
 
세다우드 제약회사(가명)의 사례를 살펴보자. 세다우드는 직원 5명이 하나의 제품을 생산하는 회사에서 출발해 10년 만에 3000명의 임직원이 다양한 의약품을 생산하는 기업으로 성장했다. 고위 경영진은 세다우드의 성공이 혁신에 도움을 준 협력적이고 포괄적인 기업 문화 덕분이라고 생각했다. 그러나 2006년께 최고경영자(CEO)는 이러한 기업 문화가 효율적이고 효과적인 의사 결정에 방해가 될 것을 우려했다. 조사 결과 직원들은 의사 결정이 비효율적이며, 초점이 뚜렷하지 않은 것으로 여기고 있었다. 한 번 결정된 일들이 뒤집히는 사례가 흔했으며, 서로 목표가 충돌해 중요한 의사 결정 과정이 방해를 받았다.
 
이러한 사실을 발견한 뒤 CEO는 다양한 부서가 참여하는 연구팀을 만들어 효과적인 의사 결정 프로세스를 설계하도록 했다. 연구팀은 조직 전반에 뿌리내린 기존 방식의 의사 결정 과정들을 추적하기 시작했다. 각각에 대해 의사결정자의 개입 정도를 측정했다. 투입과 결과물의 특성과 기간들을 기록했다. 프로세스 지도를 만들자 대부분의 의사 결정에 너무 많은 사람이 참여하고, 최고 경영진의 지나친 관심을 요구하며, 재검토에 너무 많은 시간이 소요된다는 사실이 밝혀졌다. 예를 들어 4명의 이사가 자본 지출을 승인하는 데에는 합의했지만 예산 요청과 관련해서는 한참이나 걸렸다. 그 후로 5개월 동안 이 의사 결정에는 2명의 하위 관리자와 분석가, 다른 부서 이사, 2명의 경영진, 원래 관련되었던 4명의 이사 등이 참여해야 했다. 이렇게 결정된 의사 결정은 원래 계획보다 단지 약간만 수정된 것에 불과했다. 원래 4명의 이사가 지출과 관련한 의사 결정 권한을 적당히 부여받았더라면 구매는 적은 노동 비용을 들이고도 수개월 전에 이뤄졌을 것이다.
 
연구팀은 세다우드사 전반에 비효율적인 의사 결정이 만연하고 있다는 사실을 파악했다. 의사결정권이 명확하게 구분되거나 배정되지 않았으며, 일상적인 승인조차도 너무 많은 협력 비용이 들었다. 3만9000달러짜리 구매 의사 결정에 1만7000달러의 노동 비용과 두 달이라는 시간이 소요됐다. 또 다른 일상적인 의사 결정이 완결되는 데는 다섯 달이 걸렸으며, 25명의 직원과 6만 달러 이상의 비용이 소요됐다. 노동 비용은 일부에 불과했다. 관리자들이 사소하거나 일상적인 의사 결정에 너무 많은 시간을 투입하면서 제약업계 특성상 신제품 출시 지연에 따른 엄청난 기회비용이 발생했다.
 
연구팀은 의사 결정 지도 작성과 더불어 의사 결정의 효율성을 개선하는 방법을 찾기 위해 정보의 흐름을 연구했다. 이를 통해 다른 기업의 유사한 네트워크에 비해 세다우드 직원들 간의 커뮤니케이션 수준이 지나치게 높다는 사실을 알아냈다.
 
세다우드에 왜 그렇게 많은 협력이 필요한지 파악하기 위해 연구팀은 의사 결정을 위한 상호작용에 드는 시간과 이러한 상호작용에 참여하는 동료들의 1차적, 2차적 역할을 연구했다. 예를 들어 의사결정자와 정보 제공자, 조언 제공자, 알고 싶어 하는 사람, 단지 알 필요가 있다고 느끼는 사람 등을 나눠 연구했다. 소요 시간을 평가해 연구팀은 과다한 개입으로부터 발생하는 비용을 계량화하고 잠재적인 절감 수준을 파악했다. 직원들이 의사 결정에 사용하는 시간의 60%는 정보나 조언 제공자로 여기는 동료들과 사용하는 것으로 나타났다. 실제 의사 결정에 관련된 사람은 아니었다.(GP TIP ‘잘못된 사람과 너무 많은 시간을 보내고 있는 직원들’ 참조) 또한 주어진 의사 결정에 대한 구체적인 사항을 알 필요가 있다고 느끼거나 알고 싶은 사람들을 설득하는 데도 많은 시간을 사용했다.

세다우드에서는 관리자급 이상의 직원들이 매주 의사 결정을 할 때 13명의 사람들을 개입시켰다. 이 가운데 9명은 단순히 정보나 조언을 제공하는 등 의사 결정에 있어 중요한 인물이 아니었다. 반면에 미국 버지니아대의 네트워크 라운드테이블 조사에 따르면 다른 회사의 관리자들은 유사한 의사 결정에 57명의 동료들을 포함시키는 것으로 나타났다.9
 
세다우드 직원들 간의 상호작용이 이렇게 많은 이유는 무엇일까. 일부는 회사의 급속한 성장에 기인한다. 네트워크 분석과 인터뷰를 통해 살펴보니 세다우드의 법무 파트는 빈번하게 일상적인 의사 결정에 참여하고 있었다. 여기에는 2가지 이유가 있다. 첫째, 언제 변호사를 개입시켜야 하는지 명확하게 알지 못하는 신입 사원이 많다는 것이다. 둘째, 과거에 신제품 신고 실수로 인해 FDA에서 처벌을 받은 적이 있기 때문에 조직이 지나치게 신중해진 것이다. 법무 파트는 이러한 기록을 검토한 뒤 일상적인 의사 결정 범위에 대해 새로운 가이드라인을 제시했고, 일상적인 상호작용에 개입하는 사례를 줄였다.
 
네트워크 분석을 통해 파악된 또 다른 사실은 세다우드의 의사 결정 네트워크가 너무 계층화되어 있다는 점이다. 일부 내용은 평소 평등주의와 권한 위임을 조직문화로 생각하고 있던 경영진조차 놀랄 정도였다. 의사결정권이 명확하지 않거나 잘 나눠져 있지 않기 때문에 모든 의사 결정이 계층의 상부로 올라가는 게 세다우드의 현실이었다. 부사장급 이상의 관리자들은 그들의 의사 결정에 한계가 있는데도 불구하고 여전히 답을 주기 위해 몇 주 또는 몇 달 동안 직원들을 대기하도록 만들었다.(GP TIP ‘책임은 이곳에 있다’ 참조)

한 부사장은 너무 많은 의사 결정을 해야 해서 주변의 중요한 혁신 기회를 놓치는 것은 물론 이를 의사 결정의 장애물로 인식했다. 그는 “나는 내가 항상 모든 일을 다 한다고 생각했다. 그런데 그게 아니었다. 내가 하는 활동에는 거품이 많았다. 나는 너무 많은 것을 지나치고 있었다”라고 말했다. 시니어 리더들은 모든 계층의 직원들에게 의도하지 않은 의사 결정 방해자가 돼버린 것이다.
 
네트워크 분석을 통해 세다우드의 부사장은 그의 역할에 병목현상이 있다는 사실을 이해했지만 대부분의 시니어 리더들은 이 문제를 깨닫지 못했다. 시니어 관리자들은 언제나 의사 결정을 하고 싶어 했으며, 실제로도 그랬다. 역할과 책임을 적절하게 정의하지 못하고, 권한을 위임하는 데 실패한 탓에 다른 의사 결정이 이뤄지지 않는다는 점을 그들은 인정하지 못했다. 일부 시니어 리더들은 지나치게 포괄적인 의사 결정 과정의 경제적 효과를 계량화함으로써 일부 의사 결정에서 손을 떼고 다른 사람들에게 권한을 위임해야 한다고 생각했다.
 
연구팀은 비용을 측정하기 위해 다른 직원과 함께 의사 결정을 내리는 데 적극적으로 개입하는 시간을 조사했다. 그리고 계층별 추정 비용을 기준으로 상호작용 비용을 계산했다. 연구팀은 세다우드 경영진이 매달 의사 결정에 1만7400시간을 소요한다는 사실을 파악했다. 이를 노동 비용으로 계산하면 매달 140만 달러 규모로, 세다우드 조직 규모를 감안하면 엄청난 비용이었다. 또한 직원들이 정보나 조언 제공자와 함께 보내는 시간은 노동 비용으로 따졌을 때 매달 80만 달러였다. 반면 실제 의사결정자와의 상호작용에 보내는 시간은 회사 전반에 걸쳐 의사 결정 과정을 개조하기 위해 3개의 장기 프로그램을 운영하는 정도의 수준이었다.
 
상호작용의 감소 첫째, 연구팀은 전반적인 의사 결정 원칙과 실행에 대한 지침을 만들고, 가장 일반적인 의사 결정 유형에 대해 의사 결정 흐름 개요도를 만들도록 했다. 이 작업의 목적은 중요 의사 결정 과정의 단계와 개입되는 참여자를 획기적으로 줄이기 위한 것이었다. 의사 결정 네트워크를 단순화한 것은 물론 일상적인 의사 결정에 대한 역할과 권한을 효과적으로 위임하고 이를 조직에 전달했다. 이를 통해 비용과 시간이 많이 드는 정보나 조언 제공자와의 상호작용은 급격히 줄어들었다.
 
위원회 개수 및 규모 축소 고위 리더들은 또한 경영 원칙과 실천 활동을 재고하기 위한 운영위원회를 만들었다. 이 그룹은 신속하게 다른 위원회의 개수와 규모를 획기적으로 줄였다. 가격 책정 및 배분을 담당하는 위원회는 개선을 가속화하기 위한 새로운 업무를 부여받았다. 새로운 실행 규칙이 수립되면서 회의는 더욱 원활하게 진행되었다. 세다우드의 의사 결정 연구를 맡은 연구팀도 임무를 부여 받았다. 연구팀은 부서간의 경쟁과 불분명한 의사 결정 권한 때문에 초기에 교착 상태에 빠졌으며, 몇 주간 동안 일을 하지 못했다. 하지만 의사 결정 권한에 대한 새로운 지침이 생기면서 위원회는 이를 피할 수 있었다.
 
리더십 훈련의 개편 마지막으로 세다우드는 개인의 책임감을 높이고, 모든 의사 결정 단계에서 동일 수준의 정보가 보장된다는 기대감을 낮추기 위해 새로운 문화 및 행동 변화 프로그램을 시작했다. 특히 의사 결정에 대한 리더십 훈련을 재구성했다. 갈등 해소 훈련을 추가해 논쟁이 의사 결정 과정을 방해하지 않도록 했다. 더불어 관리자 평가 리스트에 의사 결정의 능숙함을 추가했다. 이제 리더들은 일상적인 의사 결정 과정에서 제시된 규정에 입각해 얼마나 업무를 잘 처리했는지, 비일상적인 의사 결정의 개입을 최소화하기 위해 어떤 노력을 했는지 등을 보여 줘야 한다.
 
세다우드의 직원과 관리자들은 모두 이러한 변화를 상당히 잘 받아들였다. 이들은 평등주의를 추구하고 계층적인 문화를 배격하는 세다우드의 독특한 조직문화를 한 단계 더 발전시켜야 한다고 여겼다. 고위 리더들도 이러한 변화를 반겼다.
 
최고 경영진의 의사 결정 과정 개선
프로세스 지도 작성과 네트워크 분석 기술을 결합하면 핵심 의사 결정 과정의 효과성과 효율성을 개선하는 강력한 방법으로 활용할 수 있다. 의사 결정 네트워크 내에서 고위 관리자가 어떤 역할을 하는지 이해하는 것도 동일한 개선 효과를 볼 수 있다. 최고 경영진은 전략 기획, 자원 배분, 갈등 해결 등 조직에 직간접적으로 영향을 미치는 활동에 대해 의사 결정을 하는 핵심 자리에 있다. 그런데 의사 결정을 개선하려는 노력이 지나치게 ‘징후(symptoms)’에만 집중될 때가 많다. 예를 들어 근본적인 문제는 다른 데 있는데 협력을 강화하기 위한 팀 구축에만 관심을 두는 식이다. 이러한 식의 노력은 과도한 합의를 추구하거나, 의사 결정 사이클이 확장되거나, 조직 전반에 걸쳐 노력이 분산되는 결과를 낳는다.
 
우리는 세계 최대의 생명과학 기업 가운데 하나인 주피터(가명)의 연구개발(R&D) 부문에서 근무하는 상위 관리자 140명을 분석해 이러한 문제를 발견했다. 주피터는 최근 신제품 개발 부서와 마케팅·영업 부서 간의 협력을 강화한다는 목표를 세우고 매트릭스 기반의 조직구조로 재구축되었다. 이 회사는 의사 결정 권한을 공식화하고 권한을 한 곳으로 모으는 데 많은 노력을 기울였다. 그러나 의사 결정의 흐름이 지체되면서 여전히 문제가 발생했다. 상위 관리자들을 인터뷰한 결과 중요한 전략적 의사 결정이 효율적으로 시행되지 않고 있었으며, 재검토가 습관화되어 있었다. 또 새로운 매트릭스 구조 내에서 다른 부서가 전문 영역을 개척하는 게 정당화되고 있었다.
 
우리는 인터뷰를 통해 의사 결정 문제를 끊임없이 발생시키는 만연된 문화적 경향을 발견할 수 있었다. 예를 들어 직원들이 회의에서는 행동 방침에 합의하거나 적어도 동의하지 않는다고 말하지 않으면서 회의 이후에 영향력 있는 사람들을 찾아가 반대 의사를 표명하는 식이었다. 주피터에서는 ‘올바른’ 것이 매우 가치 있는 것으로 평가돼 많은 사람이 공개적인 상황에서 ‘틀리는’ 것을 두려워했다. 이로 인해 직원들은 의사 결정을 하기 이전에 매트릭스 구조상의 공식적인 리더를 납득시키고, 나중에 도움을 청할 수도 있는 사람을 배제하지 않았다. 또 ‘이러한 사람들과 이러한 얘기를 해봤다’는 말을 하기 위해 광범위한 사람들로부터 자문을 하는 경향이 있었다. 리더들이 다른 사람에게 위임했어야 할 수많은 의사 결정에 여전히 개입함으로써 네트워크에 과부화가 발생했다.
 
주피터는 새로운 매트릭스 구조가 자리 잡을 수 있도록 이미 상당한 투자를 해 왔다. 그러나 이전부터 존재하던 기업의 문화와 네트워크가 새로운 구조를 지속적으로 억누르고 있었다. 경영진은 조직적인 정체를 개선하기 위해 컨설팅 서비스와 정보기술 시스템에 수백만 달러를 쏟아 부으면서 기술적인 조정을 하려고 했다. 그러나 문제는 여전히 지속되었다. 결국 고위 리더들은 정체의 근원이 되는 네트워크 요인을 파악했으며, 의사 결정을 개선하고 속도를 높이기 위해 네트워크 분석을 실행했다.
 
네트워크 분석이 제공한 중요한 시사점 가운데 하나는 주피터의 리더가 경험한 네트워크 과부하의 규모였다. 주피터의 연결성은 네트워크 라운드테이블의 조사에서 나타난 최고 수준의 기업보다 80% 이상 높았다. 실제로 라운드테이블 연구에 참여한 300개 이상의 기업에 비해 주피터의 R&D 그룹은 우리가 본 가운데 넷째로 가장 많이 연결돼 있었다. 우리가 사외 워크숍에서 이러한 결과를 밝혔을 때 최고 경영진은 매트릭스 구조의 이중 보고 양상 때문에 과도한 연결성이 생겼다고 반응했다.
 
그러나 매트릭스 조직은 네트워크 과부하 원인의 극히 일부를 차지할 뿐이다. 잠재되어 있는 문화적 요인에 대해 집중적으로 논의하기 위해 우리는 R&D 그룹의 최고 과학자들에게 정보 흐름과 의사 결정 네트워크를 보여 주었다. 여기서도 공식적인 관계는 문제가 되지 않았다. 공식적인 관계는 연결성의 10%만 책임이 있었다. 이를 통해 과부하의 배후에 숨겨진 요인이 훨씬 더 근본적이라는 사실이 증명됐다.
 
내부적인 정체는 새로운 협력 도구나 또 다른 워크숍 등 간단한 해결책으로 해소될 수 있는 문제가 아니었다. 문화적이고 행동적인 문제는 그보다 더 심각했다. 이 문제가 기존의 직원들에게 뿌리 깊게 박혀 있고, 의사 결정 과정 전체에 확고하게 확립돼 있을수록 경험이 없는 신규 직원들은 이를 해결한 가능성이 없었다.
 
이러한 문제에 직면했을 때 많은 경영진은 종종 미리 정해진 해결책에 의존한다. 협력을 위한 더 많은 기회를 추구하는 식이다. 그러나 주피터의 리더들은 네트워크 상에서 과부화된 영역과 저개발된 영역을 파악하기 위해 간단한 설문조사 기반의 네트워크 분석을 실행했다. 전략적인 의사 결정의 틀을 만들기 위해 기업은 많은 사람들을 조사했다. 그러나 의사 결정의 실행을 위해서는 성과를 개선하기 위한 능률화가 절대적으로 필요했다.
 
의사 결정 계획 네트워크 관점을 통해 주피터의 경영진은 중요한 문제를 파악하고 논의하는 것을 방해하는 요소가 있다는 사실을 알아냈다. 대부분의 CEO처럼 그들은 조화와 팀워크를 증진시키기 위한 팀 구축 활동에 전력했다. 그러나 그들은 다른 경영진이 실제 그룹 토론을 통해 얻어낸 정보들을 전혀 고려하지 않았다.
 
이는 공통적인 문제다. 대부분의 조직에서 구조적인 경계선으로 인해 관찰자들은 실제 직원들이 어떻게 일을 하고 있는지 관찰하지 못한다. 이 문제는 최고 경영진의 일하는 방법을 분석하는 데도 방해가 된다. 최고 경영진의 운영 방식을 실제로 이해하기 위해 경영진은 팀 구성원이 서로 간에 영향을 주는 방법뿐 아니라 조직에 퍼져 있는 네트워크가 구성원들의 일하는 방식에 어떠한 영향을 주는지도 알고 있어야 한다.
 
이를 증명하기 위해 우리는 경영진에게 팀 정보와 문제 해결 네트워크가 그들이 담당하고 있는 부서와 잘 연결돼 있는 사례를 보여 주었다. 또한 연결성이 열악해 정보를 제때 제공받지 못하는 리스크가 있는 팀의 사례를 제시했다. 어떤 부서는 최고 경영진으로부터 너무 많은 관심을 받고 있었고, 어떤 부서는 너무 적은 관심을 받고 있었다. 실제로 특정 사업 단위에서 경영진과 실무 부서 간의 연결성이 개선됐다면 최고 경영진이 문제 인식 부족의 원인이라고 지적한 실패를 피할 수도 있었다.
 
팀은 다른 부서와의 연결 포트폴리오를 균형 있게 관리하는 책임을 져야 한다. 각 리더는 다른 수많은 부서의 특정 직원과 연결되어 있어야 한다. 또한 미래에 중요성이 증가되는 부분에 더 많은 주의를 기울여야 한다.
 
경영진은 개별적으로 자신의 네트워크를 개조하고 다른 견해를 가진 사람과 협력하는 것을 도와주는 사내외 코칭 프로그램에 참가했다. 많은 이가 이미 친숙한 정보와 사람에게만 의존하고 다른 사람들의 전문성과 견해를 배제하는 함정에 빠져 있었다. 최고 경영진뿐 아니라 대부분의 사람들이 네트워크를 확장하고 싶어 하는 영역에 서너 가지 전문성의 갭이 존재했다.
 
좀 더 강한 네트워크를 발전시켜야 하는 부분 및 발전시키는 방법과 관련해 리더들의 직관은 이러한 네트워크 피드백 프로세스에 도움이 됐다. 주피터에서 최고 성과를 내는 경영진을 분석하고, 그들의 특징적인 성격을 분석하는 것도 네트워크 피드백 프로세스를 구체화시키는 데 도움이 됐다. 우리는 상위 20%가 그들의 동료들보다 훨씬 효과적이라는 사실을 발견했다. 그들은 의사 결정 능력을 약화시키는 네트워크를 갖고 있지 않았기 때문이다. 다른 주피터 경영진과는 대조적으로 그들은 기능적인 측면과 물리적 거리, 계층적 수준 전반에 걸쳐 유대 관계를 연결해 주는 사람과 더 많은 연결성을 갖고 있었다.
 
의사 결정의 실행 주피터사에서 의사 결정을 실행하는 것은 의사 결정을 올바른 방법으로 계획하는 것보다 문제가 더 많았다. 복합적인 조직을 재구축하면서 의사 결정 권한에 대한 불확실성이 야기됐으며, 고참 직원들까지도 고위 경영진으로부터 승인을 얻으려는 경향이 만연했다. 이는 주요 병목현상으로 나타났다. 극단적으로는 70명 이상의 직원들이 정보를 얻기 위해 한 명의 리더를 찾아왔다. 42명은 주요한 사업 목표를 실행하기 위해 이 리더가 필요하다고 말했다. 우리는 이 리더의 공식적인 역할을 재정립하고, 그의 밑에 새로운 역할을 하는 사람을 추가해 네트워크 수요를 분산시킴으로써 그의 네트워크를 재정립하도록 도왔다.
 
우리는 또한 인터뷰를 통해 가장 많은 연결을 보유한 리더에 대한 수요를 줄이기 위해 재할당할 수 있는 정보 범위와 의사 결정을 명확히 하도록 했다. 또 그들이 자유 시간을 늘려 가치 높은 활동에 시간을 투자할 수 있도록 도왔으며, 최고 경영진이 더욱 효율성 있게 일할 수 있도록 능력을 증진시키는 것도 도왔다. 네트워크 관점은 주피터 최고 경영진의 연결성 과부하를 해결하는 데 도움이 되었을 뿐 아니라 새로운 의사 결정 권한을 행사할 수 있는 ‘떠오르는 스타’와 ‘도움을 청할 수 있는’ 전문가들을 발견하는 데도 큰 도움이 되었다. 이미 바쁜 사람에게 더 많은 일을 부여하는 전통적인 접근법에 비해 이 방법은 계층을 없애고 권한을 이양하는 데 성공적이라는 것이 증명됐다.
 
우리는 여전히 공식적인 역할보다 처리해야 할 게 더 많아서 과부하가 지속되고 있는 리더 일부를 발견했다. 우리는 이들이 스스로의 행동 패턴을 이해하도록 도왔으며, 그들의 접근법을 바꿀 수 있도록 많은 도움을 줬다.(GP TIP ‘당신은 병목 현상의 주범인가?’ 참조)
 
마지막으로 의사 결정 네트워크 설문의 주요 부분을 통해 직원들은 고위 리더들의 손을 떠나야 할 일상적인 의사 결정을 파악했다. 채용 기준이나 출장 승인 같이 명백히 간단한 의사 결정은 조직 상층부까지 다룰 필요가 없다. 각 리더는 그들의 네트워크 상에서 개별적인 보고를 받은 뒤 실행 코치들의 도움을 받아 그들의 책상에서 일상적인 요구 사항들을 제거하는 구체적인 실행 계획을 수립했다. 그리고 적정한 선에서 특정 의사 결정들을 정책 규정에 포함시켜 네트워크에서 완전히 제거했다. 자원 접근, 지원 요청, 자본 지출과 출장 요청에 대한 승인 절차, 베스트 프랙티스 규정, 채용·보상 등 HR 관련 의사 결정, 매트릭스 구조 내의 기본적인 프로젝트 관리 등이 대표적인 사례다.
 
아직 결과에 대해 논하기는 이르지만 의사 결정 네트워크가 최고 경영진에 미치는 영향을 이해한다면 그 혜택은 상당히 크다. 네트워크 주요 지점에서 의사 결정을 실행하기 위해 요구되는 협력의 수가 상당히 감소했기 때문이다. 이는 기업의 성과와 사기 측면에서 긍정적인 효과를 가져왔다. 직원들은 끝없는 의사 결정 과정으로 지칠 필요가 없었다. 한 리더는 이렇게 표현했다. “의사 결정을 이러한 관점으로 분석하니 처음으로 조직의 상승효과를 알게 되었다. 몇 가지 변화로 내 역할과 행동에 집중할 수 있게 되었고, 나에게 의존하는 사람도 줄일 수 있었다.”
 
경쟁이 심화되고 변화 속도 또한 빨라지는 경영 환경에서 잘못된 의사 결정 과정은 어떤 조직에서는 엄청난 부담이 된다. 네트워크 관점으로 의사 결정을 파악하면 의사 결정을 계획하는 방법과 의사 결정을 제대로 신속하게 실행하는 방법에 대해 통찰력을 기를 수 있다. 네트워크에 관심을 기울이면 관리자들은 그들이 인지할 수 있는 소규모 그룹의 의사결정 편향에 대해서도 부수적으로 알 수 있는 중요한 기회를 갖게 된다.
 
[GP TIP] 당신은 병목 현상의 주범인가?
 
아래의 질문들을 통해 경영진이 의사 결정의 효율성을 얼마나 방해하고 있는지 확인해 보자. 또 네트워크 계층을 없애기 위해 필요한 행동이 무엇인지 이해해 보자.
 
- 당신은 응답을 너무 잘하거나 너무 잘 도와줘 문제가 있는 사람들의 피난처가 되는가?
- 당신은 특정 전문 분야에서 본인에 대한 의존성이 너무 높아 현재와 미래의 성공이 중요하지 않을 정도인가?
- 당신을 거치지 않고 주변 사람이나 아랫사람들의 네트워크를 만들 수 있는 방법이 있는가?
- 당신은 팔로어들이 당신을 네트워크 중심부로 모는 걸 참아낼 수 있는가?
- 당신은 사람들이 당신에게 질문을 던질 때 더욱 신중하도록 교육할 수 있는가?
- 당신은 사람들이 최대한 긍정적인 방법으로 실행의 부족을 책임지도록 할 수 있는가?
- 당신은 문제가 상층부로 번지기 이전에 협력 등의 문제를 바로잡기 위해 신속하게 행동하는가?
- 당신은 의사 결정 과정에서 당신의 개입이 요구되는 정확한 시점에 신속하게 행동하는가?
- 당신은 주변의 중요한 인재를 키우기 위해 미팅에서 빠지거나 그들을 활용할 수 있는가?
- 당신은 요구 사항에 대한 다른 이들의 응답이 지연될 수 있다는 점을 예상할 수 있는가?
 
1. 사례는 W.G. Dyer, “Team Building: Current Issues and New Alternatives”(Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1994); J. R. Hackman, “Groups That Work(and Those That Don’t): Creating Conditions For Effective Teamwork”(San Francisco: Jossey-Bass, 1989); A. Donnellon, “Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics”(Boston: Harvard Business School Press, 1996); I. L. Janis, “Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes”(Boston: Houghton Mifflin, 1982 참조.
2. 사례는 D. Messick and M. Bazerman, “Ethical Leadership and the Psychology of Decision Making”, MIT Sloan Management Review 37, no. 2(winter 1996): 9-22; R. Cross and S. Brodt, “How Assumptions of Consensus Undermine Decision Making”, MIT Sloan Management Review 42, no. 2(winter 2001): 86-94; J. Urbany, T. Reynolds and J. Phillips, “How to Make Values Count in Everyday Decisions”, MIT Sloan Management Review 49, no. 4(summer 2008): 75-80; and J. E. Russo and P. Schoemaker, “Managing Overconfidence”, MIT Sloan Management Review 33, no. 2 (winter 1992): 7-17 참조.
3. 사례는 R. J. Thomas, “What Machines Can’t Do: Politics and Technology in the Industrial Enterprise” (Berkeley and Los Angeles: University of California Press, 1994); J. S. Brown and P. Duguid, “Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unified View of Working, Learning and Innovation”, Organization Science 2, no. 1(February 1991): 40-57; R. Burt, “Structural Holes: The Social Structure of Competition”(Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1992); M. T. Hansen, “The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge Across Organization Subunits”, Administrative Science Quarterly 44(March 1999): 82-111; and J. Lave and E. Wenger, “Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation”(Cambridge, U. K.: Cambridge University Press, 1991 참조.
4. T. Allen, “Managing the Flow of Technology”(Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1977).
5. 사례는 G. Simmel, “The Sociology of Georg Simmel”(Glencoe, Illinois: Free Press, 1950) and E. Wenger, “Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity”(Cambridge, U. K.: Cambridge University Press, 1998) 참조.
6. 사례는 D. J. Brass, “Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in an Organization”, Administrative Science Quarterly 29(1984): 518-539; J. Nahapiet and S. Ghoshal, “Social Capital, Intellectual Capital and the Organizational Advantage”, Academy of Management Review 23, no. 2 (1998): 242-266; and D. Cohen and L. Prusak, “In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work”(Cambridge, Massachusetts: HBS Press, 2000) 참조.
7. 예외는 D. Krackhardt and J.R. Hanson, “Informal Networks: The Company Behind the Chart”, Harvard Business Review 71(July 1993): 104-11. At the individual network level, see W. Baker, “Achieving Success Through Social Capital”(Ann Arbor, Michigan: University of Michigan Press, 2000) 참조.
8. J. A. DiMasi, H.G. Grabowski and J. Vernon, “R&D Costs and Returns by Therapeutic Category”, Drug Information Journal 38(2004): 211-223 참조.
9. 네트워크 라운드테이블에 대한 자세한 정보는 www.thenetworkroundtable.org 참조.
 
편집자주 이 글은 MIT Sloan Management Review 2009년 겨울호에 실린 원문 를 번역한 것입니다.
 
롭 크로스는 버지니아대 맥킨타이어 경영대학원의 조교수다. 로버트 J 토머스는 미국 보스턴 액센추어 연구소 이사이며, 데이비드 A 라이트는 이 연구소의 연구원이다. 크로스와 토머스는 <사회적 네트워크를 통한 성과 추구: 최고 조직이 성과와 성장을 위해 네트워크를 활용하는 법(Driving Result Through Social Networks: How Top Organization Leverage Networks for Performance amd Growth), Jossey-Bass, 2009>의 저자다. 이 논문에 대한 의견이나 저자와의 연락은 smrfeedback@mit.edu로 하면 된다.
 
번역 오영건 kwonoy@hotmail.com
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기