Case Study: NBT

‘빠름’이 아니라 ‘빠른 판단력’이다 시각화와 피드백에 답이 있다

209호 (2016년 9월 lssue 2)

 

Article at a Glance

캐시슬라이드를 만든 NBT는 애자일 전략을 통해 발빠르게 고객의 니즈를 파악하고 이를 앱 개발에 활용해 경쟁자들을 물리치고 모바일 미디어 플랫폼으로 확실히 자리매김하며 연 매출 600억 원을 올리는 중견기업으로 성장했다. NBT의 애자일 전략을 요약하면 다음과 같다.

1) 업무를 전 사원이 한눈에 볼 수 있게 시각화하라

2) 다양한 피드백 루프를 활용하라

3) 애자일의 핵심은 속도가 아닌 기민한 판단력

 

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 노서영(칭화대 국제정치학 3학년) 씨가 참여했습니다.

 

사람들이 보통 하루에 스마트폰을 몇 번이나 들여다볼까. 대략 평균 70번 정도라고 한다. 달리 말하면 하루에 70번 스마트폰 잠금화면을 해제한다는 뜻이기도 하다. 스마트폰을 사용하려면 원하지 않아도 가장 먼저 접하는 화면이 잠금화면이기 때문이다. 이렇게 하루에도 몇 번씩 들여다보는 스마트폰 잠금화면을 이용해 사업모델을 만들 수 없을까. 세계 최초 잠금화면 리워드 애플리케이션인캐시슬라이드는 이 같은 고민 속에서 탄생했다.

 

캐시슬라이드는 이름 그대로잠금 화면을 해제(슬라이드)하면 포인트(캐시)가 적립되는 애플리케이션이다. 스마트폰 유저가 앱을 설치하면 잠금화면에 광고가 보여지고 이 광고를 보는 것만으로 3∼5원씩 적립금이 쌓여서 현금처럼 쓸 수 있는 구조다.

 

잠금화면은 스마트폰 사용자 입장에서는 스마트폰을 처음 대면하는 통로다. 이 화면을 지나가지않고는 모바일 세상을 만날 수 없다. 캐시슬라이드를 만든 NBT는 이 비어 있는 휴대폰 첫 화면에 주목해 창업 4년여 만에 연 매출 600억 원의 기업으로 성장했다.

 

캐시슬라이드는 잠금화면을 이용한 최초의 모바일 애플리케이션이다. 잠금화면에 광고와 뉴스 등 콘텐츠를 노출시키고 사용자가 왼쪽으로 잠금 해제 시 지정한 페이지로 이동하게 된다. 사용자는 간단한 잠금 해제를 통해 적립금과 다양한 정보를 얻을 수 있고, 광고주는 캐시슬라이드의 정밀 타기팅을 통해 효과적으로 광고를 노출할 수 있다. 스마트폰의 첫 화면을 활용해 사용자와 광고주 모두에게 혜택을 주는 개념이다.

 

캐시슬라이드는 출시 두 달 만에 100만 다운로드를 기록할 정도로 젊은 층의 관심을 끌었다. 캐시슬라이드를 이용하면 하루 평균 50∼70번 정도 들여다보는 휴대폰 잠금화면을 밀기만 해도 적립금이 쌓인다. 이 적립금을 모아 커피도 사먹고 영화도 볼 수 있다는 획기적인 아이디어가 제대로 먹혀든 셈이다. 반년 뒤인 2013 5월에는 500만 다운로드를 달성했다. 현재는 국내 안드로이드 서비스 앱 기준으로 다운로드 순위 6위를 기록하고 있고 가입자 수 1600만 명, 일간 사용자 260만 명, 페이지뷰로 계산하면 하루에 14000만 건이 훌쩍 넘는 인기 앱이 됐다. 매출도 극적으로 증가했다. 2012 11∼12월 사이에 올린 매출 3억 원을 시작으로 2013년에는 200억 원, 2014년에는 350억 원을 거둔 데 이어 지난해에는 581억 원의 매출액을 올리며 어엿한 중견기업으로 성장했다.

 

특히 캐시슬라이드를 만든 NBT는 애자일 기법을 전사적으로 공유하고 그들만의 일하는 방식을 만들어 성공적으로 안착시킨 스타트업으로 꼽힌다. 애자일 방법론에 대한 해외 기업의 적용 사례는 꽤 있지만 아직 국내에서 애자일 방법론은 생소한 것이 사실이다. 최근 일부 대기업에서 부분적으로 애자일 기법을 도입하고는 있지만 전사적 차원이라기보다는 일부 분야에 시범적으로 적용하는 정도다. 그런 의미에서 전사적으로 애자일 방식을 정착시킨 NBT의 업무 방식이 관심을 끌고 있다. 

 

칸반 보드와 그 앞에서 매일 아침 스탠딩 회의를 하는 NBT 직원들

 

 

Next Big Thing을 생각하다

 

NBT는 창업자인 박수근 대표를 위시한 4명의 창업 멤버가 세운 회사다. 창업 멤버 중 3명은 컨설턴트 출신이고 나머지 한 명은 개발자 출신이다.

 

NBT의 탄생 배경은 다른 스타트업들과 조금 다르다. 국내 스타트업 업계는 B2C 비즈니스가 대세를 이루고 있다. 이는 대부분의 스타트업이 현대인들이 느끼는 불편함을 해결해주자는 목적에서 출발했기 때문이다. 성공한 국내 스타트업으로 꼽히는 쿠팡, 배달의민족, 직방 등은 모두 일상생활 속에서 느낀 불편함을나라면 이렇게 해결할 텐데라는 아이디어에서 비즈니스가 시작됐다. 하지만 NBT는 달랐다. NBT의 창업 멤버들은 단순히 일상의 불편을 해결하는 것 이상의 무엇을 찾으려고 노력했다. 현재 인기 있는 아이템이 아닌 미래 시대를 지배할 만한 아이디어를 찾으려고 한 것. 그래서 회사 이름도다음 시대를 지배할 그 무엇이라는 의미로 ‘next big thing’의 첫 글자를 따서 ‘NBT’라고 지었다.

 

2012 9월 창업 멤버를 모으고 회사 이름을 짓고 강남의 한 옥탑방에 월세 80만 원짜리 사무실을 열었다. 이게 NBT의 시작이었다. 그러나 가장 중요한 무엇을 할 것인지가 정해지지 않았다. 창업 멤버들은 사회생활을 통해 배운 나름의 노하우도 가지고 있었고 이들 중 3명은 이미 창업 경험도 있었지만 그런 이들에게도 사업은 쉬운 일이 아니었다.

 

이들이 가장 먼저 한 일은 비즈니스 분야를 정하는 일이었다. 모바일 시대로 접어든 시기에 향후 모바일에서 나타날 ‘next big thing’이 무엇일까를 찾아내기 위해 창업 멤버들은 머리를 맞댔다. 그러나 쉽사리 답이 나오지 않았다. 모바일 시장에서 커머스는 이미 몇 개의 대형 업체가 자리를 잡았고, 게임업체는 이미 난립해 있었으며, 다른 시장들 역시 진입 장벽이 낮은 탓에 경쟁이 치열해지고 있었다. 고민을 거듭하던 창업 멤버들은 어느 날왜 모바일에는 네이버나 다음처럼 미디어 포털이 없는가라는 질문을 떠올리다 해결의 실마리를 찾게 된다. 바로모바일 미디어 포털비즈니스다.

 

사업을 구상하던 2012년은 이미 모바일이 대세로 떠오르던 시절이다. 2000년을 넘어오면서 인터넷 포털이 기존 올드 미디어들을 누르고 미디어 권력으로 자리를 잡았지만 이때까지 모바일 플랫폼에서는 확실한 미디어 포털이 없었다. 네이버나 다음의 모바일 버전 앱들도 모바일에서는 크게 두각을 나타내지 못했다.

 

왜 인터넷 기반으로 성공한 네이버나 다음이 모바일에서는 인터넷만큼 성공하지 못할까를 고민하던 NBT는 이들이 첫 화면 잡기에 실패했기 때문이라는 결론을 내린다. 인터넷 웹 서비스 시장에서 네이버나 다음이 성공한 이유는 많은 사람들이 브라우저의 첫 화면을 네이버나 다음으로 설정했기 때문이다. 결국 첫 화면을 잡아야 미디어 포털이 될 수 있다. 그렇다면 모바일의 첫 화면은 무엇일까. NBT는 이 대목에서 놀라운 인사이트를 갖게 된다. 모바일의 첫 화면은 네이버 검색창이 뜨는인터넷 앱이 아니라잠금화면이었다.

 

아이디어는 좋았지만 옥탑방에 모인 4명의 힘으로는 할 수 있는 게 많지 않았다. 일단 휴대폰 사용자의 첫 화면을 가져올 수 있는 방법을 찾는 게 급선무였다. 사람들이 자연스럽게 우리에게 첫 화면을 내어줄 수 있는 방법이 무엇일까에 대한 고민이 시작됐다. 답을 찾는 것은 쉽지 않았다. 여러 아이디어들이 나왔지만 대부분 자본을 많이 투입해야 하는 일이었다. 신생 스타트업이 부담할 수 없는 금액이었다. 그러다 실마리를 찾게 됐다. 바로임대라는 개념을 떠올렸기 때문. 이후 캐시슬라이드는잠금화면을 우리에게 빌려주면 그에 대한 대여료를 주는 것으로 방향을 설정했다.

 

고민이 해결되자 앱 개발은 급물살을 탔다. 실제 서비스화하는 데는 곽근봉 CTO의 역할이 컸다. 그는 이미 NBT 합류 전 안드로이드 기반으로 수많은 앱을 개발한 경험이 있었고 잠금화면에서 구현할 수 있는 수많은 기술과 아이디어를 보유하고 있었다.

 

그렇게 이름 그대로잠금화면을 해제(슬라이드)’하면캐시가 적립되는 앱인 캐시슬라이드가 세상에 나왔다. 반응은 생각보다 좋았다. NBT캐시슬라이드는 잠금화면 비즈니스 분야에서 세계 최초로 제공된 서비스였다. 아이디어가 좋았기 때문에 캐시슬라이드의 성공에 주목한 네이버, 넥슨, SK 등 약 10여 개 회사가 리워드앱 분야에 뛰어들었다. ‘모바일의 첫 화면 = 잠금 화면이라는 아이디어가 매력적으로 보였기 때문이다.

 

그러나 대부분 캐시슬라이드의 아성을 넘지 못했다. 선발주자 이점(First Mover Advantage)이 컸다. 모바일 플랫폼 시장은 초기에 많은 유저를 보유하는 것이 핵심이기 때문이다. 캐시슬라이드는 선발 주자로서 경쟁사보다 빠르게 사용자를 모을 수 있었고 이는 광고주들로 하여금 캐시슬라이드에 광고를 해야 하는 이유를 만들어 줬다. 사용자들도 광고주들이 몰리는 앱이 적립금을 쌓는 데 유리하기 때문에 굳이 다른 앱으로 갈아탈 이유가 없었다. 후발주자들은 캐시슬라이드가 장악하고 있는 첫 화면 자리를 빼앗기 위해 적립금을 더 많이 준다고 사람들을 유혹했지만 그게 도리어 무리수가 되고 말았다.

 

 

하지만 선발주자 효과만큼이나 캐시슬라이드의 성공을 견인한 것은 서비스 오픈 초기에 유저들의 피드백을 받아 기능을 빠르게 개선했던 점이다. 광고주들의 요구 사항에도 발 빠르게 대응했다. 강남에 거주하는 20대 여성에게 광고가 나갔으면 좋겠다는 의견을 오전에 받으면 낮 동안 방법을 찾아서 밤에 구현하는 식이었다. 그리고 이걸 가능하게 할 수 있는 배경에는 NBT가 도입한 애자일 방법론의 역할이 컸다.

 

NBT에서 제품 개발 조직(길드)의 리더이자 린·애자일 코치를 맡고 있는 조승빈 길드 마스터는창업 1년이 조금 넘은 시점에서 경영진의 의지로 애자일 기법을 개발팀을 중심으로 도입한 것이 사업 초기에 경쟁 기업들보다 고객 니즈 변화에 기민하게 대처할 수 있었던 힘이라고 말했다.

 

NBT식 애자일 도입

 

NBT의 캐시슬라이드는 통상 해외에서 성공한 모델을 들여와서 한국에 맞는 서비스를 제공하는 기존 스타트업들과 달리 세계 최초로 NBT에서 자체 개발한리워드 앱이었기 때문에 론칭 초기부터 어려움이 많았다. 서비스 자체가 사용자들에게 생소하기도 했고 NBT 입장에서도 사용자들이 어떤 서비스를 원하는지 알기 어려웠다. 특히 초기 스타트업이 대부분 그렇듯 고객의 니즈를 파악한다고 해도 이에 맞는 적절한 앱 개발이나 서비스 개선을 빠르게 추진하기에 어려운 한계가 있었다.

 

이때 창업자인 박수근 대표이사의 눈에 띈 게 바로 애자일이다. 사실 박 대표가 처음부터 애자일을 도입하려고 마음먹었던 것은 아니다. 당시 NBT 자체 개발 역량이 아직 미성숙 단계였고 빠르게 사용자들의 피드백을 받아 서비스를 개선할 필요성이 있는 상황이었다. 특히 NBT가 모바일 시장이라는 급속도로 변하는 시장에서 불확실성이 높은 사업을 하는 환경에 놓여 있다 보니 ‘NBT에 최적화된 일하는 방식은 무엇일까에 대한 고민을 하지 않을 수 없었다. 이 고민의 과정에서 박 대표의 눈에 들어온 게 애자일이었다.

 

박 대표는 조직에 새로운 일하는 방식을 도입하기 위해 외부 전문가인 조승빈 씨를 NBT에 영입, ‘과연 이렇게 일하는 것이 최선의 방식인가를 함께 논의하기 시작했다. 박 대표와 곽 CTO, 그리고 조 마스터는 일단품질이 좋은 제품을 만들 수 있는 지속가능한 방법을 찾아보자는 것에 뜻을 맞췄다.

 

조 마스터는당시 박 대표, CTO와 일하는 방식에 대해 오랜 시간 지속적으로 많은 논의를 했었다. 애자일 가치가 실리콘밸리에서는 이미 널리 퍼져 있어 생소하지 않은 개념이라는 사실과 이를 통해 훨씬 더 나은, 지속가능한 제품을 만들 수 있겠다는 공감대를 형성하게 됐다당시에는 NBT에 최적화된 일하는 방식을 어떻게 실현할 수 있을지 구체적으로 정해진 것은 없었지만 뚜렷한 방향성과 비전은 분명히 있었다고 회고했다.

 

 

NBT 조승빈 길드 마스터

 

 

애자일을 도입하는 대부분의 기업들이 그렇듯 NBT도 처음에는 개발팀에만 제한적으로 애자일을 도입했다. 초기에는 개발 인원도 소수였고 이름도 알려지지 않은 작은 신생 회사이다 보니 역량 있는 개발자 채용에도 큰 어려움을 겪고 있었다. 그저밤새 열심히 일하는 문화정도만이 NBT의 경쟁력이었다. 뚜렷한 개발 프로세스 역시 없었다. 가장 큰 문제는 누가 무슨 일을 하는지 공유가 안 되고 있었다. 조 마스터는 이를블랙박스 상태라고 불렀다.

 

그는어떤 일이 벌어지고, 어떻게 진행되고 있고, 결과물이 어떻게 나올지 전혀 예상이 안 되는 상황이 계속됐다그래서 가장 먼저 시도한 것이 개발 과정에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 모두가 알게 하는 것이었다고 말했다.

 

그래서 NBT칸반이라는 애자일 기법을 도입한다. 칸반은 애자일 기법 중 하나로 업무의 프로세스를 시각화하고 진행 중인 업무의 개수를 제한하는 소프트웨어 개발을 지원하는 방법론이다. 원래 간판이나 게시판을 의미하는 칸반(kanban, 또는 kamban)이 소프트웨어 개발 방법에 적용되면서 칸반 보드를 이용해 무엇을, 언제, 누가 개발하고 있는지 알려주는 개발 및 변화관리 방법으로 발전했다. 칸반의 핵심은 일을 작은 조각으로 나누고, 카드에 각 항목을 기입한 후 보드에 붙여 누구든 업무가 어떻게 진행되고 있는지 볼 수 있도록 하는 것이다. 특히 진행 중 업무 WIP(Working in Progress) 개수를 제한해 각 작업의 흐름상태별로 작업 중인 항목을 얼마나 허용할 것인지 확실한 수치를 부여하고 리드타임을 가능한 한 짧고 예측 가능하게 만들 수 있도록 프로세스를 최적화하는 것이 특징이다.

 

조 마스터는소프트웨어 개발 자체가 추상적이고 관념적이다 보니 옆 사람이 뭘 하고 있는지 내 업무가 어느 정도 진행이 됐고 다음에는 누구와 공동 작업을 해야 하는지 등을 정확히 파악하기가 어려웠다때문에 칸반 보드를 설치하는 것만으로 서로 하는 일과 진척 사항 등이 확연히 눈에 보이면서 시간 낭비를 줄일 수 있게 됐다고 설명했다. 이게 2014 2월의 일이다.

 

개발팀에 칸반이 정착하자 기획팀에서도 관심을 보이기 시작했다. 이때부터 칸반 방식은 개발팀을 넘어 확대 적용된다. 칸반 보드 앞단에 기획팀을 위한 별도 표시 공간을 만들고 매일 아침 보드 앞에서 스탠드업 미팅을 진행했다. 기획팀과 개발팀이 모여 매일 업무 진행상황을 공유하고 오늘의 할 일 등을 정리하다보니 개발 과정이 훨씬 투명해졌다. 이에 NBT 2014 7월 사무실 확장을 위해 이사를 하면서 처음에 화이트보드를 활용해 진행하던 칸반 방식을 아예 사무실 전체 벽면을 활용하는 방식으로 확대했다. 이를 통해 전사 직원 누구나 캐시슬라이드 개발이 현재 어떤 상황인지를 한눈에 볼 수 있게 됐다.

 

조승빈 마스터는칸반 보드의 장점은 지금까지 잘 드러나지 않았던 업무상의 낭비요소나 문제점을 잘 드러나게 하면서 변화를 만들어 내는 데 있다칸반 보드 자체도 직원들의 자발적 의견을 수렴해 두세 달에 한 번씩 계속 사용하기 편리하도록 바꿔나가고 있다고 말했다.

 

NBT의 칸반 보드에는 업무 진행 상황뿐만 아니라 현재 캐시슬라이드 서비스 관련 지표나 다음에 운영하거나 유지 보수할 때 필요한 정보들도 일목요연하게 정리돼 있다. 이뿐 아니라 업무 관련 새로운 아이디어나 현재 직원들의 컨디션 등도 칸반 보드를 통해 공유되고 있다.

   

피드백 루프를 통한 애자일의 확산

 

NBT 애자일 방법론의 핵심은 다양한피드백 루프에 있다. 피드백 루프는 직원들 사이 상호 피드백을 주고받는 순환구조를 뜻한다. NBT는 짧게는페어 프로그래밍부터 길게는 6개월 단위의팀 건강검진까지 다양한 피드백 루프를 마련해 조직 내 원활한 커뮤니케이션과 피드백 제공을 돕고 있다.

   

NBT의 피드백 루프를 이해하기 위해서는 NBT 직원의 일과를 살펴볼 필요가 있다. 보통 오전 10시쯤 출근해 각 팀마다 모여 스탠드업 미팅을 진행한다. 현재 업무의 진행상황에 대해 공유하고 서로 피드백을 해주며 오늘 할 일 등에 대해 이야기를 나누는 시간이다. 시간은 10∼15분 정도 소요되며 기존의 아래서 위로의 업무 보고 방식이 아닌 서로 모여 의견을 주고받는 형식으로 진행된다. 일과 중에 개발자들은 페어 프로그래밍 방식으로 업무를 진행한다. 페어 프로그래밍은 개발자 두 명이 짝이 돼 코딩을 하는 업무 스타일이다. 한 대의 컴퓨터로 두 명의 개발자가 일을 하기 때문에 효율성이 떨어지는 것처럼 보일 수 있지만 한 명이 코딩을 할 때 다른 한 명이 눈으로 따라가며 실시간으로 검수를 할 수 있어 오류를 줄일 수 있다는 장점이 있다.

 

매주 금요일에는 리프레시 회의와 주간 회고를 진행한다. 리프레시 회의에서는 전사 직원이 모여 일주일간의 개발 진행 상황을 공유하고 다음주에 해야 할 업무의 우선 순위를 논의한다. 그 이후 약 2시간 정도 진행되는 주간 회고에서는 처음 한 시간은길드에 속해 있는 직원들이 모두 모여 다양한 주제로 토론, 워크숍 등을 진행한다. 나머지 한 시간은 내부적으로 프로젝트를 함께 진행하는 조직인파티별로 모여 개선사항을 논의한다.

 

 

월 단위로는 월간 리뷰라는 절차가 있다. 지난달에 진행했던 프로젝트들을 전사에 공유하고 이런 부분은 자랑스러워 할 만하고 이런 부분은 이렇게 다음 달에 개선해보겠다는 내용을 공유한다. 또 월간 리뷰를 통해 직원들이 회사 운영에 관한 질문을 하고 경영진이 답변하는 시간도 갖는다.

 

NBT의 피드백 루프 프로그램 중 가장 눈에 띄는 것은팀 건강검진이다. 6개월에 한 번씩 진행되는 팀 건강검진은 11가지 항목에 대해서 우리 팀의 현 상태가 어떠한지를 논의하는 자리다.(‘팀 건강검진의 11가지 항목참조.) 제품의 품질, 우리의 미션이 명확한가, 재미나 학습할 부분이 있는가 이런 것들에 대해서 각자 자유롭게 의견을 얘기하면서 6개월 단위로 회사와 팀의 큰 틀을 짠다. 스웨덴의 음악 스트리밍 서비스 기업스토리 파이에서 진행하는 방법을 벤치마킹해 손본 것이 이들 회사 내부에 맞게 현재까지 유지되고 있다.

 

조 마스터는이런 피드백 루프의 효과는 바로 개선사항을 최대한 빨리 찾아내는 것이라며다양한 피드백 루프를 통해 우리가 잘하고 있나, 환경이 바뀐 건 없나, 더 좋은 방법은 없나 그런 것들을 끊임없이 질문하고 찾아내려고 노력한다고 설명했다.

 

이런 다양한 방식의 피드백 루프는 흡사 일반 기업들의 다양한 회의를 연상하게 한다. 일반 기업들 역시 주간 회의, 월간 회의, 상반기 보고, 연간 사업계획 등 다양한 방식으로 현재 상황을 점검하고 전략을 수립하기 때문이다.

 

그러나 NBT는 피드백 루프와 기업들의 다양한 점검 회의의 차이는자발성에 있다고 주장한다.

 

조 마스터는둘의 가장 큰 차이는 그 일의 의미가 뭔지 알고 참여하는지에 여부라며애자일에서 피드백 루프가 중요한 이유는 구성원이 어떤 부분을 할 수 있을 것인가, 무엇을 해야 하는가를 자기 스스로 생각을 하게 되고 자발적으로 참여하는 데 있다고 말했다.

 

경영진의 전폭 지원과 관리자급의 변화

 

NBT 내부에 애자일 방식의 업무 스타일이 성공적으로 안착할 수 있었던 데는 경영진의 전폭적인 지원이 한몫을 했다는 평가다.

 

일단, 기존 기업들이 대부분 개발 조직에서 애자일 방법론의 효율성을 인식하고 회사의 경영진을 설득해야 했던 것과 달리 NBT는 처음부터 경영진에서 회사의 성장을 위해 애자일 도입을 추진했다. 때문에 전사에 애자일 방식의 업무 문화가 빠르게 뿌리내릴 수 있었다.

 

또 신생 기업이었기 때문에 회사에 성공을 가져다준 기존 업무 방식이 없었다는 점도 애자일 도입에 유리했다. 통상 애자일 방법론 도입에 실패하는 대부분의 기업들은 과거 성공을 가져다줬던 기존 업무 방식과 애자일 방식이 충돌할 때 과감히 기존 업무 방식을 포기하지 못했기 때문이다.

 

그러나 무엇보다 NBT에서 애자일 방식이 안착하는 데는 기존과는 다른 유형의 관리자가 필요하다는 사실을 인식했던 점이 컸다. 애자일에서는 관리자를 불필요한 존재로 보는 시각이 널리 퍼져 있다. 하지만 NBT는 관리자를 애자일 방법론의 핵심으로 봤다. 그리고 관리자의 마인드 변화가 중요하다고 보고 관리자가 해야 할 5가지 역할을 정착시키기 위해 노력했다.(‘관리자의 5가지 덕목참조.)

 

 관리자의 5가지 덕목

 

1. 질문(Question)

적절한 시기에 적절한 질문을 던지면 내가 원하는 것을 직접적으로 전달하지 않아도 조직원이 스스로 깨닫고 해야할 일을 찾게 된다.

 

2. 티칭(Teching)

자신의 경험과 지식을 적극적으로 알리기 위해 노력하라.

 

3. 조력자(Facilitating)

최대한 중립적이고 객관적인 입장에서 의견을 조율하고 최대한 많은 사람들이 의견을 내도록 해 이 아이디어를 바탕으로 합의를 이끌어내도록 노력하라.

 

4. ACTIVELY DO NOTHING

관리자로서 스스로 해결해야 할 문제인지, 팀원들에게 맡겨야 할 문제인지를 정확히 판단하라.

 

5. 개입(Interrupt)

개입이 필요한 순간을 잘 파악하라.

 

 

애자일 도입이 일반 기업에서 난항을 겪는 이유 중 하나는 바로 애자일에서는 관리자가 중요하지 않다는 인식 때문이다. 그렇다 보니 관리자들이 도입을 반대한다. 하지만 애자일은 기본적으로 변화 전략이다. 때문에 상대방에게 불편한 변화는 성공하기 힘들다.

 

그런데 NBT는 애자일 방식을 도입하면서 이들 중간관리자의 역할에 무게를 뒀다. 이들에게 주도적으로 애자일 기법을 실행할 수 있는 자율권을 준 것이다.

 

애자일 도입을 위한 제언

 

NBT가 캐시슬라이드라는 앱으로 성공 스토리를 써나가는 데 애자일이 큰 공헌을 한 것은 사실이다. 하지만 NBT는 자신들을 애자일 방식의 베스트 프랙티스로 꼽는 것을 부담스러워 한다. 애자일이 방법론이라고 부를 수 있는 정형화된 프로세스가 있는 것이 아니라는 것이 그들의 주장이다.

 

조승빈 마스터는애자일은 빠르게 변화하는 환경에서 변화를 직접 만들고 변화에 대응하는 능력을 키우는 것이라며애자일이 방법론이라면 이미 누군가가 만들어놓은방법을 그대로 적용하면 성공해야 하는데 실제 애자일은 그렇지 않다고 말했다. 그는오히려 애자일은 일하는 방식, 문화 혹은 철학에 더 가깝다고 생각한다고 털어놨다.

 

애자일이 실패하는 이유에 대해서는 애자일에 대한 잘못된 이해에서 비롯된다고 주장했다. 사람들이 애자일 방법론 하면 속도에만 집착해 애자일 방법론을 도입하기만 하면 개발 속도가 빨라지고 빠른 시일 내에 성과가 날 것이라고 기대하지만 실제 애자일은 단순히 빠른 속도로 성과를 내는 전략이 아니라는 것.

 

조 마스터는 육상선수 우사인 볼트와 축구 선수 리오넬 메시를 예로 들어 차이를 설명했다.

 

100m 달리기는 목적지가 정해져 있는 경기기 때문에 우사인 볼트는 트랙만 따라 빨리 달리면 된다. 옆에서 누가 뛰든, 뛰는 중간에 어떻게 상황이 변하든 아무 상관이 없다. 중요한 것은 스피드다. 그러나 축구는 다르다. 리오넬 메시는 누구보다 빠른 선수지만 그가 단순히 발이 빨라서 최고의 축구선수로 불리는 것은 아니다. 축구는 매 순간 판단력이 중요하다. 내가 지금 돌파를 할지, 패스를 할지, 슛을 할지 순간순간 판단에 의해 최적의 선택을 해야 한다. 그 판단력이 중요하다. 이게 바로 애자일이라고 생각한다. 애자일을 도입해 개발 속도가 빨리지는 것은 부가적인 효과다. 애자일에서 중요한 것은 상황이 변하고 있고 그 상황에 맞게 올바른 판단을 할 수 있는 기민함이다.”

 

조승빈 마스터에 따르면 애자일을 적용하는 방법에 대해서 정답은 없다. 하지만 시행착오를 겪으면서 확실하게 배운 것 하나는끊임없는 커뮤니케이션이 필요하다는 것이다.

 

조 마스터는처음 회사에 애자일 방식의 업무 처리를 적용하면서 개발팀이 기대하는 바와 경영진이 기대하는 바, 다른 팀에서 기대하는 바, 그리고 애자일 코치로서 내가 가고자 하는 방향이 달라 애를 먹었다. 특히 내가 맞다고 생각해서 추진하려는 방향에 사람들이 반대할 때는 좌절을 경험하기도 했다. 결국 시행착오 끝에 터득한 것은 원하는 것이 있으면 서로 명확하게 얘기를 하고, 지속적으로 대화를 통해 최선의 방법을 찾아내는 것이라는 걸 배웠다고 말했다.

 

NBT의 애자일 경영은 현재진행형이다. 여전히 시행착오를 거치며 자신들의 애자일 전략을 상황에 맞게 변화시키고 있다. 때문에 애자일을 도입하고자 하는 기업들에 조언을 해달라는 질문에 한참동안 답변을 머뭇거리기도 했다.

 

조 마스터는딱히 어떻게 하라고 이야기하기에는 기업마다 혹은 각 팀마다 처해진 환경이 다르다라고 전제한 후하지만 기본적으로 업무를 투명하게 오픈하고 피드백을 짧은 주기로 받아서 개선점을 찾아서 빠르게 고치고 이런 과정을 모든 팀들이 공유하는 것이 기본이 돼야 한다고 말했다.

 

애자일을 통한 경영 성과

 

NBT의 캐시슬라이드는 애자일 방식 도입과 함께 서비스 초기 어려움을 극복하고 승승장구하기 시작했다. 처음에는 단순히광고를 보면 돈을 버는 리워드앱에 그쳤지만 이후 지속적인 고객 의견 청취와 발 빠른 앱 개발을 통해 사용자 만족도를 높이며 리워드 앱 시장 1위를 굳건히 지키고 있다.

 

초기 2.0이나 3.0 버전은 광고를 보면 캐시를 제공하기만 했다. 앱 개발도 유저들의 피드백을 바탕으로 사용자경험(UX)을 개선하는 데 초점을 맞췄다. 그러다 4.0 버전부터는 광고 외 다른 콘텐츠를 제공하기 시작한다. 첫 화면의 가치를 단순히에 국한시키는 게 아니라 유저가 필요로 하는 정보를 제공하기 시작한 것. 이 역시 지속적으로 앱을 업데이트하면서 거기서 나온 내부 및 외부의 피드백을 빠르게 적용하는 과정에서 나온 결과물이다.

 

 

앞서 살펴본 대로, NBT는 사업 초기부터 모바일 미디어 플랫폼을 목표로 했다. 이 같은 목표 달성을 위해 5.0 버전부터는 화면을 위아래로 움직이도록 하는 기능을 넣어 더 많은 콘텐츠를 담았고 6.0 버전에서는 유저에게 콘텐츠를 추천해서 보여주는큐레이션 엔진을 도입했다. 예전 네이버 뉴스스탠드와 비슷한 서비스다. NBT는 현재 대한민국 CP(Contents Provider, 인터넷 기반 정보제공 사업자) 35곳을 보유하고 있다. CP에서 하루 3∼4개의 콘텐츠를 보내오면 유저가 선호하는 콘텐츠를 선별해 제공한다. CP로부터 따로 비용을 받지는 않는다. NBT CP에 트래픽을 제공하고, CP NBT에 콘텐츠를 제공하는 제휴 방식이다.

 

캐시슬라이드 7.0 버전부터는퀵런처 유틸리티기능을 추가했다. 유저가 가장 자주 사용하는 기능을 모아놓는 것이다. 퀵런처에는 캐시슬라이드 적립금이 뜨고, 실시간 날씨, 실시간 뉴스, 그리고 유저들이 가장 자주 사용하는 앱을 넣었다.

 

NBT 7.0 버전을 통해 최초 구상했던모바일+미디어 플랫폼을 처음 실현했다. 광고를 보면 적립금을 주는리워드앱은 초기 유저를 유입시키기 위한 수단이었을 뿐 NBT의 캐시슬라이드는 꾸준히 진화해 콘텐츠 플랫폼의 형태에 가까워지고 있다.

 

캐시슬라이드의 매출은 광고가 핵심이다. 네이버를 비롯한 대형 포털 역시 매출의 80∼90%는 광고에서 나온다. 네이버 모바일 페이지뷰가 하루에 8000만에서 1억 뷰를 기록하는데 캐시슬라이드는 최근 14000만뷰 이상이어서 유저 수는 네이버보다 적어도 광고 매출은 더 높다고 볼 수 있다.

 

해외 시장에서도 성과를 올리고 있다. 첫 진출지는 중국이었다. 2014 6 NBT쿠화(cool slide)’라는 이름으로 서비스를 출시했다. 이름에서도 알 수 있듯이 중국 출시는 현지화 작업을 거쳤다. 중국인이 좋아하는라는 단어를 활용해 브랜드 네임을 짓고, 초록색과 연두색을 선호하는 중국인의 성향에 따라 BI 디자인을 바꾸었다. 또한 중국은 한국과 달리 와이파이 중심의 네트워크 환경이기 때문에 3G 환경일 때는 데이터를 보내지 않도록 서비스를 조정했다. 다행히 쿠화는 빠르게 성장해 올해 6월 기준으로 누적 가입자 1억 명을 돌파했고, 월간 사용자 수도 2000만 명을 넘어서면서 한국보다 더 큰 시장으로 성장했다. 또 지난해에는 중국 시장에서 독자적인 투자를 유치하기도 했다. 또 미국에서도프론토(Fronto)’라는 이름으로 베타 버전도 출시했다. 동남아시아 진출도 계획중이다.

 

장재웅 기자 jwoong04@donga.com

 

 

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박수근 대표 인터뷰

 

 

회사 창업 초기 애자일 기법 도입을 생각하게 된 계기는?

창업 초부터꼭 애자일을 도입해야겠다고 생각했던 것은 아니다. NBT는 모바일 시장이라는 급속도로 변하는 시장에서 불확실성이 높은 사업을 하는 특수 환경에 놓여 있다. 리워드 앱이라는 비즈니스 자체도 새로웠기 때문에 참고할 만한 기업도 없었다. 그래서우리에게 최적화된 일하는 방식은 무엇일까에 대해 끊임없이 고민했다.

 

애자일 방법론이 NBT에 맞을 것이라는 확신이 있었나.

‘애자일 방법론은 애자일의 가치를 실천하는 실제 방식을 말하는데, 어떠한 일하는 방식의 틀을 정해놓고 구성원들에게 적용시키려고 했던 것은 아니다. 오히려 애자일 문화를 전산 시키고자 노력했다. 지금도 NBT의 일하는 방식은 서로 기민하게 일해오며 그 방식을 조금씩 상황에 맞게 수정하고 발전시켜온 결과다.

 

도입 이후 어려움은 어떤 것이 있었고 어떻게 극복했는지.

같은 시장, 같은 상황에서 우리와 같은 고민을 하며 자신들만의 방법으로 애자일 가치를 실현한롤모델이 없다는 것이 제일 어려웠다. 참고할 수 있는 레퍼런스가 없다 보니 모든 방식을 실험적으로 적용해보고 NBT 내에서 스스로 검증해야 한다는 두려움이 컸다. 이런 두려움은 문제가 발견됐을 때 얻은 교훈을 바탕으로 잘못된 것을 빠르게 수정하고, 개선시키며 조금씩 떨쳐냈다.

 

도입 후 약 2∼3년이 지났는데 지금까지의 성과를 평가한다면?

지금도 좌충우돌하며 실패도 하고, 다시 수정하고, 또 시도하고 검증하는 단계를 반복하고 있다. 우리를 둘러싼 환경은 끊임없이 변하고 있기 때문에 일하는 방식 역시 환경에 맞게 진화해야 한다고 생각한다. 갈 길이 멀어 성과라고 평가하긴 아직 어렵지만 초기와 다른 점이 있다면자신감이 조금은 생긴 것 같다. “앞으로의 모든 것은 다 성공이라는 의미의 자신감이 아니라 실패하고 또다시 도전하게 되더라도 ‘NBT만의 방식을 찾아갈 수 있으리라는믿음에서 비롯된자신감이다.

 

애자일 도입을 고민하는 기업인들에게 하고 싶은 조언은?

‘애자일’이란 단어 자체에 집착하는 것은 좋지 않다고 생각한다. 어느 기업에서 이러한 방식으로 성과를 냈다고 해서 그런 사례들을 보고 자신의 기업에 그대로 차용한다고 해도, 그 결과는 아름답지 않을 수 있다. 각 기업이 처한 상황은 천차만별일 것이기 때문에 그 상황에 맞는 방식을 하나하나 찾아가는 것이 중요하다. , 구성원들이 자기주도적으로 모든 역량을 집중할 수 있도록 하는애자일 방식은 기업 내부에서 고민하고 적용하고 수정하고 검증해서 그 기업만의 방식을 찾아가야 한다. 그것이 진정으로 애자일의 가치를 실현한 방식이기 때문이다. 

 

 

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팀 건강검진의 11가지 항목

 

01. Delivering Value

우리는 어떤 제품을 개발하고 있는가?

우리가 만든 제품이 자랑스러운가?

02. Easy to release

릴리즈나 배포가 단순하고 안전한가?

얼마나 자동화돼 있는가?

03. Fun

출근이 즐겁고 함께 일하는 것이 재미있는가?

04. Health of codebase

우리의 코드 품질에 자부심을 느끼는가?

기술 부채가 줄고 있는가?

05. Learning

우리는 새롭고 흥미로운 학습을 하고 있는가?

06. Mission

우리가 왜 이 자리에 있는지 분명하게 알고 있는가?

07. Pawns or Players

무엇을 어떻게 만들지 스스로 결정하고 있는가?

누군가의 손발일 뿐인가?

08. Speed

업무가 항상 꾸준한 흐름을 유지하는가?

대기나 지연이 얼마나 생기는가?

09. Suitable Process

우리가 일하는 방식은 상황에 적절한가?

지속적으로 개선하고 있는가?

10. Support

훌륭한 지원을 받고 있는가?

언제나 지원을 요청할 수 있는가?

11. Teamwork

우리는 얼마나 협업하고 있는가?

다른 팀원이 하는 일에 관심이 있는가? 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기