MIT Sloan Management Review
Article at a Glance
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질문 어떻게 해야 기업 내 능력주의를 강화할 수 있을까?
연구를 통해 얻은 해답 - 회사가 능력주의를 따른다고 믿는 관리자들이 편견을 행사할 가능성이 더 크다. - 능력 중심 직장을 확립하기 위해서는 커리어 관리 시스템에 더 높은 책임감과 투명성이 요구된다. |
편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 여름호에 실린 ‘Achieving Meritocracy in the Workplace’를번역한 것입니다.
많은 경영진이 회사가 경쟁력을 갖춘 성공적 조직으로 남으려면 최고의 인재들을 고용하고 보유해야 한다고 굳게 믿는다. 그리고 이를 위해서는 최고의 인재들을 실력에 따라 고용하고 보상하며 승진시키는 능력주의를 육성해야 한다. 그 결과로 가장 진보적인 기업들은 입사 지원자들과 직원들을 성별과 인종, 계층, 국적, 혹은 성(性)적 취향과 관계없이 순전히 그들의 노력과 기량, 능력 및 성과에 따라 판단하는 공식 시스템을 개발해왔다. 예를 들어 경영진은 고과(考課)평가를 급여 및 보상 결정과 분리해 실시하는 성과보상 시스템을 채택함으로써 능력주의에 헌신하는 모습을 보이려 애쓰기도 한다. 하지만 이런 시도가 진정한 능력주의 직장을 만드는 데 도움이 됐을까?
필자는 직장 내 불평등과 고과급제(merit-based pay)에 대한 연구를 수행하면서 그런 시도들이 인구통계적 특성에 의한 편견을 막아내지 못한다는 사실을 발견했다. (‘연구방법’ 참조.) 평가와 분배 메커니즘을 공식적으로 채택했다는 사실만으로 자신의 회사가 능력주의 조직이라고 믿는 관리자들은, 사실상 그런 장치가 막고자 하는 바로 그 편견을 행사할 가능성이 더 크다. 직장에 능력주의 시스템을 확립하는 일은 보이는 것처럼 쉽지 않다. 그리고 편견을 불식시키려는 노력에도 미처 깨닫지 못한 리스크가 따를 수 있다. 필자가 발견한 내용에 따르면 조직이 능력주의 시스템을 갖고 있다는 믿음 그 자체가 관리자들이 개인적으로 주요 커리어 결정을 내릴 때 편향되고 성과주의에 입각하지 않은 행동을 하도록 만든다. 다른 말로 표현하면, 오늘날 조직들에는 특정 성별, 인종, 그리고 기타 인구통계적 특성에 대한 차별이 고집스럽게 남아 있다. 이런 현상은 차별을 줄이려는 경영진의 노력에도 불구하고 발생하며 오히려 그 노력 때문에 지속되기도 한다.
좋은 소식은 더 강력한 능력주의 직장을 만드는 데 지나치게 많은 시간과 자원이 필요하지 않다는 점이다. 중요한 것은 직원을 고용하고 평가하는 데 있어(사실상 직원의 커리어와 관련된 모든 결정에 있어) 명확한 프로세스와 기준을 확립하는 일이다. 또한 그런 프로세스 결과를 모니터링하고 평가하는 일뿐만 아니라 공식 프로세스들이 공정하게 집행될 수 있도록 그 책임과 기능, 권한을 부여받은 개인이나 집단을 조직 내에 마련하는 일도 중요하다. 여기서 핵심은 인력과 관련된 프로세스와 결과에 대한 데이터를 수집하고 분석하는 일, 이른바 ‘피플 애널리틱스(people analytics)’라 부르는 일이다. 이를 통해 회사는 직장 내 존재하는 편견들을 확인하고 바로잡을 수 있기 때문이다.
능력주의의 역설
공식적인 평가보상 시스템이 있다는 이유로 관리자들은 자신의 회사가 능력주의 조직이라고 믿지만 실제로는 그렇지 않을 가능성이 있다. 필자는 조직에 존재하는 이런 현상을 ‘능력주의의 역설(the paradox of meritocracy)’이라 부른다. 이를 측정하기 위해 사회학자인 스티븐 베나르드(Stephen Benard)와 필자는 관리자 경험이 있는 400여 명의 개인들을 대상으로 일련의 실험을 진행했다. 참가자들은 다양한 프로필을 가진 가상 직원들의 연간 직무 성과를 기초로 그들의 보너스와 승진, 권고사직 여부를 결정하도록 지시 받았다.1
연구자들은 평가 대상인 직원들의 성별을 조작했고, 회사(‘서비스원’이라는 가상 회사)가 직원들의 평가와 보상에 능력주의를 강조하는지 여부를 각기 다른 핵심 가치를 통해 실험했다. 능력주의 조직으로서 서비스원의 핵심 가치는, ‘임금인상과 보너스는 전적으로 직원의 능력에 따라 결정된다’와 ‘서비스원의 목표는 매년 전 직원들을 공정하게 보상하는 것이다’라는 문장으로 표현됐다. 반대로 비능력주의 회사로서 서비스원의 핵심 가치는 ‘임금 인상과 보너스는 관리자의 재량으로 결정된다’와 ‘서비스원의 목표는 매년 전 직원들을 평가하는 것이다’라는 문장을 통해 관리자들의 자율성과 정기적 평가를 강조했다. 연구 참가자들이 핵심 가치에 해당하는 문장들을 제대로 읽고 이해했는지 확인하기 위해 필자들은 그들이 그 가치에 동의하는지를 각 문장 옆 체크박스에 표시하게 했다.
조사 결과는 실험마다 동일하게 나타났다.무작위로 할당된 참가자들에게 서비스원을 명백한 능력주의 회사로 제시했을 때, 이들은 능력이 같다면 여성보다 남성에게 더 우호적인 경향을 보였다. 설령 똑같은 직무에서 동일한 상사로부터 동일한 고과 점수를 받은 여성이라 할지라도 말이다. 결국 이런 편향은 남성에게 더 많은 금전적 보상을 제공하는 결과를 낳았다. 한 실험에서 이 회사가 고과를 중시한다는 설명을 들은 관리자들은 여자 직원들보다 남자 직원들에게 평균 12% 더 많은 보너스를 지급하는 경향을 보였다. 고용과 승진, 그리고 퇴직결정의 경우에 결과는 비슷했지만 그 정도는 훨씬 더 낮았다. 이런 사안들에 대한 결정은 훨씬 더 가시적이므로 다른 사람들이 더욱 면밀히 살펴볼 가능성이 커지기 때문이다. 서비스원을 분명하게 능력주의 회사로 설명하지 않았을 때, 관리자들은 남자 직원들보다 여자 직원들에게 더 많은 보너스를 지급했다. 이런 결과는 아마도 비능력주의 조건에서 사용된 ‘관리자 재량’이란 용어가 영향을 미쳤을 것으로 판단된다. 관리자들은 이 말을 통해 고과점수에서 이미 남자 직원들이 더 많은 혜택을 받았을 것으로 추정했고, 이런 편향에 대해 스스로 보상했을 가능성이 있다.2
능력주의의 역설은 오늘날 많은 조직에서 지속되는 성별 및 인종에 따른 임금 격차를 설명하는 데 도움이 될 것이다. 하지만 이런 역설이 발생하는 이유는 무엇일까? 한 가지 그럴듯한 이유로는 관리자들이 회사가 전체적으로 능력주의라고 믿게 되면 자신의 개인적 행동들에 대한 경계를 늦추게 된다는 점이다. 그리고 무심코 편향된 결정을 내린다. 아마 자신의 행동이 선입견에 의한 결정으로 비춰지지 않으리라는 생각에서 고정관념을 피하려는 노력이 약해지기 때문일 것이다. 더군다나 이런 환경에서는 자신의 결정이 타당하고 객관적이며 공정하다는 잘못된 확신을 갖게 되므로 드러나지 않은 인구통계적 편견들을 알아내고자 하는 자기성찰도 거의 사라진다.3
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