MIT Sloan Management Review

사람과 학습, 지속적 혁신의 원동력이다.

205호 (2016년 7월 lssue 2)

 

Article at a Glance

질문

린 조직은 어떻게 더 좋은 제품을 창조하는가?

연구를 통해 얻은 해답

- 린 조직은 제품 개발자들의기량 향상을 위해 꾸준히 중점 투자한다.

- 단일 제품이 아닌일련의제품을 지속적으로 개발하는 관점에서 생각한다.

- 표준과 모델 테스트, 그리고 창의적 문제 해결을 통해 학습 능력을 제고한다.

 

 

 

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 봄 호에 실린 ‘Why Learning Is Central to Sustained Innovation’을 번역한 것입니다.

 

기업체들을 방문하다 보면 제품 개발 역량을 향상하고 싶다는 관리자들을 종종 만나게 된다. 그들은 린(lean, 생산 혹은 경영 시스템에서 낭비 요소를 없애 효율성을 제고하는 방식-역주)의 원칙과 실천사항들을 통해 비용을 절감하고 제품의 질은 높이면서 조직의 혁신 능력을 어떻게 향상할 수 있는지 배우고 싶어 한다. 조직 관리자들에게 인사 관리에 대한 회사 원칙을 물으면 종종 이런 대답을 듣는다. 최근 한 기업의 제품개발 임원도 이렇게 말했다. “물론 회사의 가장 중요한 자산은 사람입니다. 그래서 저희는 최고의 대학을 졸업한 최우수 인재들을 모집하고 고용한 후 조직을 위해 최선을 다하도록 만듭니다.”

 

하지만 회사가 인력 개발이란 명목으로 실제로 하는 일은 교육시간에 대한 연간 목표를 정하고 직원들을 외부 학회에 보내기 위한 출장비를 할당하는 게 전부다. 만약 관리자들이 정말로 회사의 가장 위대한 자산은 직원이며, 조직의 혁신을 이루는 원동력은 직원들의 에너지와 창의력이라고 생각한다면 왜 실제로 교육에는 그다지 신경을 쓰지 않는 걸까? 또 생산 시설을 새로 보강하거나 최근 유행하는 클라우드 기반의 공동 개발 솔루션을 구축하는 일만큼 직원들을 계발하고 성장시키는 일에는 왜 열의를 다하지 않는 걸까?

 

지난 20여 년간 기업들이 수행했던 제조 프로젝트들을 연구하는 과정에서 필자들은 탁월한 조직 운영은 소위실천사항들을 모든 프로세스에 적용하는 것만으로는 달성될 수 없다는 사실을 발견했다. 업무 탁월성을 높이기 위해서는 다른 무엇보다 각 직원들의 소양을 계발하고 그들의 능력이 꾸준히 향상될 수 있다는 기대감을 심어줘야 한다.1 필자들은 또 린 제품 개발에 대한 연구를 통해 위대한 제품을 만드는 주체는 프로세스가 아닌 사람이라는 사실도 알게 됐다. (‘연구방법참조.) 제품 개발 프로세스를 개선하면 더 좋은 제품을 만들 수 있다고 믿는 관리자들을 자주 접한다. 하지만 더 좋은 제품은 난데없이 나타나지 않는다. 좋은 제품이란 더 유용한 지식을 갖춘 개발자들이 훌륭한 디자인 프로세스들을 바탕으로 일할 때 창조될 수 있다.

 

제품과 제조, 공급망의 세부 요건 등이 모두 녹아 있는 최종 디자인은 기술적 결정들이 결부된 복잡한 네트워크의 산물이다. 제품의 형태는 개발자들이 의사결정 과정에서 어떻게 교류하고 협력하는가에 따라 결정된다. 여기에는 문제를 유형화하고, 아이디어를 선택하고, 원형 디자인을 테스트하는 제한조건들을 협상하는 일 등이 포함된다. 제조나 회계처럼 관계자들 간의 교류가 많은 시스템에서는 좋은 프로세스가 좋은 결과를 내는 게 사실이다. 하지만 린 제품 개발에서는 단지 올바른 단계를 따르는지 아닌지의 여부보다, 제반 활동이 어떻게 실행되느냐가 더 중요하다. 실제로, ‘훌륭한프로세스에 따라 프로젝트를 진행했지만 형편없는 결과를 낸 회사들의 사례는 무척 많다. 이런 상황에 대해 관리자들은 프로세스를 탓하며, 또 다른 모범 사례들을 채택하고, 더 엄격하고 많은 수의 체크항목들을 적용해 기존의 업무 절차를 변경하는 반응을 보인다. 하지만 그 결과는 대개 이전과 마찬가지로 기대에 못 미친다. 조직이 사람을 중심에 두지 않으면 (그리고 리더들도 이런 철학에 따라 행동하지 않으면) 아무리 개발 프로세스를 개선하려 애써도 결국 아무것도 향상하지 못한다. 그리고 이런 리스크는 놀라울 정도로 높다.

 

‘린 제품 개발(lean product development)’은 비교적 새로운 용어지만2 그 개념은 30년 이상 우리 주변에 존재해왔다. 1980년대에 MIT에서 수행한 한 연구는 일본의 자동차 제조사들이 공장 바닥부터 신제품 개발, 공급망 관리까지 다양한 영역에 걸쳐 다른 경쟁사들과 완전히 다른 방식을 따르고 있다는 것을 발견했다. 연구자들은 일본의 이 효율적인 접근법을이라 부르기 시작했다.3 후속 연구는 특히 도요타자동차(Toyota Motor Corp)의 개발 방식에 주목했고, 이를 북미 자동차 회사들의 개발 방식과 비교했다.4 기업들이 이 연구 결과를 다른 분야에도 적용해 나가면서 린 개발 방식에 대한 지식은 더 심오해졌다.5 하지만 회사에서 직원이 차지하는 중대한 역할은 간과돼 왔던 것으로 보인다.

 

 

 

린 엔터프라이즈 연구소의 CEO인 존 슈크(John Shook)는 이렇게 설명했다. “[도요타]의 가장 중요한 업적은 학습하는 방법을 학습해 왔다는 점입니다.”6 린이란 어떤 상태가 아니라 회사가 제품디자인과 제조 역량, 공급망 효율을 동시에 개선할 수 있는 하나의 프로세스다. 신제품 개발에 있어 린은 기술적인 훈련과 공동개발이라는 방법을 통해 개발자7 들의 기량을 높여서 각 개발자가 더 좋은 제품과 서비스를 디자인하고 개발하고 출시하게 만드는 것이다. 린 제품 개발의 성공 여부는 개발 업무의 전체적 책임을 인사부에 일임하는 대신에 더 좋은 제품을 개발하기 위한 필수 조건들을 개발자 개개인이 얼마나 잘 숙달하고 있는지에 전적으로 달려 있다. 회사들은 다음과 같은 3가지 기본 질문들을 반복함으로써 개발자들이 자신의 역량을 높이도록 독려할 수 있다. (1) 더 좋은 제품을 기획하기 위해 우리의 고객, 제품, 생산 프로세스에 대한 어떤 내용들을 학습해야 하는가? (2) 그 내용들을 어떻게 학습하는가? (3) 마지막으로 이런 학습을 지원하기 위해서는 어떤 조직구조와 업무방식이 최선일까?

 

 

 

질문1

 

더 좋은 제품을 기획하기 위해 우리의 고객, 제품, 생산 프로세스에 대한 어떤 내용들을 학습해야 하는가?

 

린 제품 개발을 기초로 한 개발 프로세스는 일련의 제품들을 꾸준한 리듬으로 출시할 수 있게 만들어준다(린 용어로는탁트(takt)’에 해당됨. 탁트는 독일어로 박자, 리듬을 뜻함). 이는 각 프로젝트를 개별적으로 수행하는 것과 반대되는 개념이다. 이런 관점에서 보면 애플의 아이폰 같은 제품은 아이폰1, 아이폰2 등 꾸준히 출시되는 일련의 모델들로 구성된 하나의 가치흐름(value stream)으로 볼 수 있다. 여기서 중요한 사실은 업계의 평균 속도보다 조금 더 빨리 혁신을 소개해야 한다는 점이다.

 

일련의 제품을 계속 출시한다는 관점은 제품 기획 프로세스에 엄청난 영향을 미친다. 대부분의 신제품은 무()에서 시작되는 것이 아니라 기존 가치사슬 안에서 진화하기 때문이다. 어떤 경우에는 첫번째 제품이 후속제품 아이디어를 테스트하는 틀을 정해주고, 이런 방식은 시장 반응에 의해 개선될 수 있다.8 예를 들어 도요타가 출시한 프리우스(Prius)의 최초 모델은 원래 높은 시장 점유율을 목표로 개발된 차는 아니었다. 도요타 엔지니어들은 실제로 프리우스가 할리우드에서 큰 인기를 끌면서 상업적으로 성공하자 그 결과에 꽤나 놀랐었다. 첫번째 프리우스는 하이브리드 엔진이란 개념이 과연 시장에서 통할지 증명하기 위해 출시됐다. 도요타는 두번째 프리우스 모델을 통해 이 기술이 주류 고객들에게도 수용될지 확인할 계획이었다. 현재는 다양한 프리우스 모델들이 정기적으로 출시되면서 시장에서 큰 점유율을 차지하고 있다. 그리고 이와 함께 하이브리드 자동차 기술은 SUV나 미니밴 등 다양한 차종으로 확대 적용되고 있다.

 

제품의 기존 가치흐름 안에서 일부 기능은 바뀌겠지만 대부분 기능들은 그렇지 않다. 따라서 가치흐름 안에서 제품 개발에 따른 도전과제는 시장을 장악할 히트 제품을 창조하는 것이 아니라 기존 솔루션에 대한 개선 가치를 제안함으로써 기존 고객들은 더 좋은 제품으로 업그레이드하게 만들고 잠재 고객들은 그 제품을 최초로 구매하도록 동기부여하는 것이다. 가치를 제고하기 위해서는 (1)시장 적합성(fit-to-market, 어떻게 불편한 기능들을 줄이고 오늘날 고객들이 선호하는 신규 기능을 제공할 수 있는지) (2)제조 적합성(fit-to-manufacturing, 더 좋은 품질의 제품을 어떻게 더 적은 비용으로 기획하는지)

(3)산업 적합성(fit-to-industry, 공급자 네트워크를 통해 더 많은 것을 얻고 그들이 제공하는 앞선 기술을 채택하기 위해 공급망에 존재하는 기회들을 어떻게 활용해야 하는지) 등 제품 기획의 3가지 측면을 먼저 알아야 한다.

 

기존 제품이 갖고 있는 문제들을 해결하는 것이야말로 좋은 출발점이다. 린 제조 방식을 따르는 회사라면 기존 제품에 존재하는 품질 문제들을 해결하려 할 것이고, 린 개발 팀들은 현재 봉착한 품질 문제가 무엇이든 해결해 향후 제품을 개선할 것이다. 휘발유 주입기를 제조하는 회사 한 곳을 예로 들어보자. 이 회사는 최근 몇 년간 제품 판매량을 두 배로 늘리는 데 성공했다. 과거 회사의 엔지니어들은 기계가 습기에 노출됐을 때 금속 판넬에 생기는 녹을 제품의 수명이 다했다고 여긴 고객들로부터 반복적으로 불만을 들어왔다. 하지만 이들은 제품 품질을 개선하면서 이런 문제에 하나씩 대응해 나가기로 결정했다. 그래서 엔지니어들은 제품의 가장 기본 기능에 집중했고 주입기의 성능을 개선하기 위해 주요 부품들을 새로 기획하면서 고객들에게(주유소 오너와 오토바이 사용자들) 새로운 가치를 제공했다. 이 과정을 통해 그들은 판매량과 시장점유율 모두를 견인할 수 있는 인기 신제품을 개발했다.

 

엔지니어링을 통해 제품 품질을 높인다는 것은 먼저 제품을 어떻게 개선할 수 있는지 가치 분석을 하고, 그 다음으로 고객이 신제품의 어떤 기능들을 좋아할지 파악하는 것을 의미한다. 린 제품 개발에서 이에 해당되는 개념은 제품을 계속적으로 진화하는 가치흐름으로 간주하고, 각 제품의 출시를 시장 트렌드를 배우는 기회로 삼는 것이다.

 

질문2

 

필요한 지식들을 어떻게 학습하는가?

 

개발자들이 무엇을 학습해야 하는가만큼 중요한 것이 어떻게 학습하는가의 문제다. 가치흐름에서 각 신제품을 개선하는 것은 당면한 기술 문제들을 해결하는 능력과 더불어 다른 사람들이 하는 일들을 조율하는 개인과 팀의 역량에 좌우된다. 개발자들은 자신들의 결정이 회사의 공급망과 제조에 어떤 영향을 미치는지 이해해야 한다. 물론 이는 지식과 빠른 학습 능력 모두를 요하는 어려운 주문이다. 개발팀이 더 빨리 학습하고 더 많은 지식에 접근할 수 있다면 린 방식에 부합되는 더 효율적인 결과(그리고 더 생산적인 결과)를 낼 수 있다.

 

사람들이 실제 문제들과 씨름하는 과정에서 업무를 통해 배우는 교육 프로세스는 행동학습(action learning)이라 알려져 있다.9 전통적인 방식으로 지식을 습득하는 대신에 업무를 수행해 나가면서10 멘토링 프로세스를 통해11 학습하는 방법을 말한다. 린 제품 개발 체계에서 행동학습은 표준을 활용하고, 창의적으로 문제를 해결하며, 실제 사용 환경에 맞춰 모델들을 테스트함으로써 진행된다.

  

 

표준.린 방식은 기술적 솔루션들을 먼저 구체적으로 규정하거나고정시키지 않는다는 점에서 일반적인 개발 절차와 다르다. 사실 린의 목적은 이후에 발생하는 예기치 못한 장애물들을 피하기 위해 주요 결정 사항들을 가능한 나중으로 연기하는 데 있다.12 대신 린 방식에서는 고정시켜야 할 것들과 유연하게 처리할 대상들을 구체적으로 파악한다. 이런 결정을 조기에 내림으로써 엔지니어들은 어떤 일들에 대해서는 유연하게 대처할 수 있고, 또 어떤 일들에 대해서는 정해진 조건 아래서 일해야 하는지를 알 수 있다. 고정 대상과 유연하게 처리할 대상을 결정하는 것은 단순히 개발 프로세스의 특징만은 아니다. 이는 엔지니어들의 기량을 높이기 위한 훈련 프로세스의 일부다.

 

고정 대상 및 유연하게 처리할 대상과 씨름하기 위해서는 서로 다른 접근법이 필요하다. 표준은 고정 대상에 적용된다. 표준은 이전 제품에서 쌓은 경험에 기반했을 때 가장 강력한 힘을 발휘한다. 왜냐하면 어떤 결정이 어떤 효과를 불러일으킬 것인지 이미 알려져 있으며, 표준을 따르지 않았을 때는 문제가 발생할 수 있기 때문이다. 매우 정교하게 만들어진 표준은 개발자에게 성과의 한계와 목표 달성을 위해 절충해야 할 사항들을 알려준다.13 린 개발자들은 성과에 대한 매개변수 값을 부여하는 디자인 표준과 현재의 제조 역량을 규정하는 제조 표준, 그리고 제품의 품질이나 실험 기준을 정하는 개발 프로세스 표준 등을 포함한 다양한 표준들을 활용한다.

 

표준을 통해 개발자들은 빠른 결정을 내릴 수 있다. 학습 내용이 한 프로젝트에서 다음 프로젝트로 전해져 같은 내용을 다시 학습하는 데 따르는 시간과 자원을 절약할 수 있기 때문이다. 이와 동시에 새로 합류한 팀원들도 학습 내용을 자신의 첫 번째 프로젝트에 적용함으로써 경험적 지식을 재빨리 습득할 수 있다. 반면에 경험이 많은 개발자들은 자신의 학습 틀을 잡고 그 내용을 타인에게 전수하기 위해 표준을 사용한다.

 

창의적 문제해결.유연성이 요구되거나 기존에 사용하던 표준이 적용되지 않는 영역에는 창의적 문제해결 능력이 필요하다. 가장 먼저 떠오른 해결법을 적용한 다음 반복적 활용을 통해 이를 개선하는 것보다는 다양한 옵션들을 동시에 고려하고 공격적인 실험과 다기능적 평가를 통해 실현 가능성이 없는 옵션들이 명확해질 때까지 탐구하는 자세가 중요하다. 창의적 문제해결의 목표는 어떤 문제에 대한 한 가지 해결법에 전념하기 전에 실제로 효과가 있는 솔루션을 찾기 위해 그 문제의 원인이 되는 설계 공간을 먼저 완벽하게 이해하는 것이다.14 이상적으로, ‘집합 기반(set-based)’ 프로세스는 유용한 해결법을 도출할 뿐 아니라 다음 번 프로젝트에 적용될 수 있는 일련의 선행 표준을 만들어준다.

 

표준을 적용하는 것은 기존 지식을 재활용해 빠르게 문제를 해결할 수 있는 간편한 사고 프로세스인 반면에 집합 기반의 동시병행 설계(concurrent engineering)는 기존과 다른 사고 프로세스로, 개발자들로 하여금 특정 상황에 대한 다른 이론들을 발전시키고 그 이론들이 틀렸다는 것을 증명하거나 확실히 맞는 이론이 나타날 때까지 실험을 계속한다. 이 두 가지 사고 프로세스는 모두 창의력을 위한 필수요건이지만 고정시킬 것과 유연하게 처리할 것이 불분명한 경우에는 잘못 활용될 수도 있다. 따라서 개발자들은 이 두 방식 사이에서 어떻게 매끄러운 태도를 취할지 알아야 하고, 조직의 리더들은 각 사고방식을 언제 적절히 밀어붙여야 하는지도 파악해야 한다.

 

이 개념을 설명하기 위해 필자들은 일본에 있는 도요타 기술센터를 방문했다. 거기서 그들은 도요타의 제조 프로세스 표준들이 초기 단계에 개발 프로세스와 맞물린다는 사실과 대부분의 경우에 제품디자인은 이 표준에 합치되도록 개발된다는 사실을 배웠다.15  본질적으로 개발 프로세스는 사전에 설계됐고 제품디자인이 그 프로세스에 따라 개발됐다. 도요타는 같은 프로세스와 순서를 단순히 여러 제품들에 범용적으로 적용하지 않았다. 그 대신 도요타의 프로세스 엔지니어들은 자신들의 경험을 근거로 세계적 수준의 표준을 만들기 위해 필요한 핵심 요소들을 파악했고(예를 들면 특정 재료 및 구조를 가공하는 데 따르는 한계, 혹은 원자재의 원활한 처리를 위한 채취 지역, 부품 수급 위치 선정 등) 이런 지식에 기반해 제조 표준들을 개발했다. 이렇게 완성된 제조 표준들은 도요타로 하여금 모든 제조 프로세스에 대해 탁월한 제조 역량을 갖추게 했다. 신제품을 개발할 때 제품디자인이 이런 표준에 부합되는 한 동일한 프로세스와 장비가 활용될 수 있었다. 도요타의 프로세스 엔지니어들은 제조 프로세스의 초기 단계에 이미 제품 디자인이 산출될 수 있을지 여부를 알았다. 제조 역량이 확장돼야 하는 특별한 경우에는 신제품과 신규 프로세스를 하나의 통합된 시스템으로 같이 혁신할 수 있도록 막강한 팀을 배정했다.

 

모델 테스트.개발 업무를 담당하는 개발자가 자신이 만들고자 하는 제품을 모델로 먼저 구현하는 것은 자연스런 일이다. 이런 모델은 단순한 스케치나 가설부터 3D 모델과 컴퓨터 시뮬레이션까지 어떤 형태로든 만들 수 있다. 대부분의 엔지니어들은 공학적 이슈란 최초의 원칙으로 돌아가 구체적인 솔루션을 가지고 문제를 손보면 해결될 수 있다는 사실을 알고 있다. 하지만 린 사고에서는 테스트하는 모델의 질적 수준이 솔루션의 질과 속도 모두에 엄청난 기여를 한다고 알려져 있다. 기존 표준들에 대해 신규 솔루션의 유용성을 테스트하는 일은, 그것이 디지털 방식이든 분석 모델링을 통해서든, 혹은 널빤지와 테이프를 활용한 프로토타이핑을 통해서든, 개발자들의 학습에 중심이 된다.

 

 

 

모델은 새로운 아이디어를 표현하는 매체이자 실제 제품을 만들지 않고도 아이디어의 적합성을 측정할 수 있다는 점에서 엄청나게 중요한 도구다. 모델을 통해 더 많은 아이디어를 검토할 수 있고 그런 아이디어들에 대해 빠르고 효율적으로 배울 수 있다. 하지만 모델이 실제 제품을 정확하게 표현할 수는 없다. 모델에만 지나치게 의존해 결정을 내리면 사실상 문제가 생길 수도 있다. 그 결과 모델이 실제 세상을 얼마나 잘 예측할 수 있을지 확인하기 위해 진정한제품 개발을 특징짓는 여러가지 방법들을 실행하게 된다. 예를 들면,

 

● 어떤 디자인을 종이 위에 그렸을 때는 대단해 보이겠지만 경험 많은 몇 명의 디자이너들이 세부적으로 검토하면 잠재적 약점을 발견할 수 있다. 디자인 리뷰는 실제 개발의 진척 상황을 가시적으로 만들고 젊은 개발자들을 훈련할 수 있는 탁월한 기회를 제공한다. 다양한 기능별 파트너들과 함께 디자인을 리뷰하면 각기 다른 전문성의 교차점에서 엄청난 학습 기회를 가져다준다.

 

● 컴퓨터 시뮬레이션은 디자인 콘셉트가 실제로 어떻게 작동할지 예측 가능하게 해준다. 하지만 원래의 의도된 맥락(린 용어로는 일본어로현장을 뜻하는겜바(gemba)’에 해당됨.)에서의 디자인 관찰을 통해서만 컴퓨터 모델이 모든 중요한 변수들을 제대로 설명하고 있는지를 입증할 수 있다.

 

● 프로토타입을 만드는 것은 그 제품이 실제로 어떻게 구현될지 사전에 파악할 수 있는 최선의 방법일 것이다. 심상이나 가상으로 구현된 시뮬레이션에만 의지하는 개발자는 실제 양산 작업에서 엄청난 차이를 가져올 수 있는 주요 세부사항을 종종 간과하게 된다.

 

● 물리적 실험은 제품 콘셉트가 개발 요구조건들에 얼마나 잘 부합되는지, 그리고 해당 콘셉트에 따르는 상충 요소들은 무엇인지 판단하기 위해 조기에 수행돼야 한다.16 개발팀들은 단지 해당 디자인이 제품 사양이나 요구조건에 부합되는지 확인하기 위해 실험하는 것이 아니라 테스트를 통해 해당 디자인이 다양한 변수 값에 대해 어떤 결과를 내는지, 그리고 그 한계는 어디까지인지에 대해 가능한 많이 배워야 한다.

 

질문3

 

어떤 조직 구조와 업무방식이 이런 학습을

가장 잘 지원할 수 있을까?

 

신제품을 성공적으로 개발할 수 있는 능력은 학습에 좌우된다는 사실을 감안했을 때, 관리자들은 학습의 영향력을 확대하기 위해 어떤 조직 구조를 갖춰야 할까? 개발 프로세스 자체도 중요한 구조 중 하나라고 볼 수 있다. 린 개발 관점에서 볼 때 최고의 프로세스는 지나치게 세부적인 작업흐름을 고수하는 것보다 학습과 팀워크를 장려한다. 이런 사실을 고려하면 효과적 린 개발 프로세스는 다음 5가지의 서로 중첩되는 단계들로 구성된다.17

 

1. 초기 콘셉트 단계.프로젝트 오너 혹은 담당팀은 가치 제안(value proposition)을 규정하고 제품에서 고정시킬 대상과 유연하게 처리할 대상의 어떤 측면들이 더 구체화돼야 하는지 정한다.

 

2. 예비 디자인 혹은 연구 단계.가능한 솔루션을 찾기 위해 유연하게 처리할 수 있는 주요 영역들을 탐색하고, 각 기능 부서들은 바람직한 콘셉트를 하위 시스템 수준에서 어떻게 실현할 수 있을지 합의한다.

 

3. 세부 디자인 단계.표준을 적용함으로써 수행한다.

 

4. 시험 생산 단계.신제품 생산을 위해 제조 시스템과 공급망을 어떻게 구축할 것인지 정한다.

 

5. 금형 및 프로토타이핑 단계. 공급자들과 협력을 모색한다.

 

각 단계는 제품 개발에 내재하는 창조적 성격을 반영한다. 각 단계의 성공은 학습에 좌우되기 때문에 프로젝트에 대한 아주 구체적인 계획을 세우기는 어렵다. 다음 단계에 무엇이 필요한지는 현 단계에서 배운 내용에 달려 있기 때문이다. 예를 들어 1단계는 고객 니즈를 측정하기 위한고객 몰입(customer immersion)’ 활동과 기존 솔루션이 가진 역량과 한계를 이해하기 위한기술 몰입(technological immersion)’ 활동 모두를 포함한다. 개발자들은 이런 학습에 기초해 제품 콘셉트나 제품 브로슈어 초안을 만들어 전문가 그룹과 공유할 수 있다. 그런 다음 팀은 논의하에 콘셉트의 어떤 측면이 표준에 부합되는지(이 과정에서 원래 콘셉트가 변경될 수 있다), 그리고 어떤 영역들을 유연하게 처리할 수 있는지(이런 영역에 대해 제품은 기존 표준에 구애받지 않고 혁신을 추구한다)를 결정한다. 1단계는 제품 콘셉트, 개발 일정, 그리고 기능별 파트너들이 지원하기로 합의한 자원 계획을 명확하게 규정함으로써 완성된다. 도요타에서 어떤 콘셉트를 승인받으려면 광범위한 활동들이 요구된다.

  

 

2단계는 기본적으로 연구 단계로, 제품에서 유연하게 처리할 영역들을 중점적으로 다룬다.

2단계의 핵심 개념은 각 하위 시스템에 대한 여러 대안들을 고려하는 것이다. 각 아이디어를 실험하고 경쟁력이 약한 아이디어는 제거하며 정해진 솔루션에 전력 투구하기 전에 관련 하위 시스템 및 제조 역량과의 적합성을 확인한다. 이런 프로세스는 상품디자인이 모든 관점에서 문제 없는 솔루션과 결합될 때까지 계속된다. 예를 들어 어떤 신차 콘셉트가 보행자 안전을 위한 새로운 표준과 핸들링 개선을 위한 고도의 비틀림 경도(torsional stiffness)를 확보하면서 차체 무게는 상당히 줄이는 것이라고 해보자. 제조 엔지니어들, 그리고 기존 시스템들과 접목되는 부품들을 설계하는 디자이너들은 여러 가지 옵션들을 검토할 것이다. 그리고 표준 시스템과 제한사항들에 가장 잘 부합되는 솔루션들을 채택해 이후에 더 세부적인 개선 작업을 수행할 것이다.

 

이런 연구 단계에 린 철학을 적용하려면 아이디어를 죽이기 위한 정보는 최대한 줄이고, 제품의 세부 디자인과 시뮬레이션은 가능한 마지막 순간까지 미뤄야 한다. 만약 필요한 정보를 간단한 스케치나 시제품을 통해 쉽게 얻을 수 있다면 세부 디자인을 너무 빨리 개발하는 것은 (그리고 해당 아이디어를 나중에 폐기하는 것은) 낭비일 뿐이다. 린 개발 팀은 신규 아이디어가 잘 진행되지 않을 경우에는 바로 투입될 수 있는 예비 솔루션을 확보함으로써 리스크를 제거한다. 연구단계는 단순히 디자인적 한계와 더불어 상충요소들의 특징들을 이해함으로써 해당 콘셉트가 개발 요구조건들에 잘 부합되는지 결정하는 것 이상의 역할을 한다. 이런 내용들을 심도 깊게 이해하면 개발팀은 올바른 의사결정을 할 수 있고, 이후 단계에서 불필요한 반복 작업을 줄일 수 있다. 2단계는 새로 채택될 새로운 디자인들을 위한 초기의 표준조건들과 함께 각 하위 시스템과 주요 부품들에 대한 현실적인 설계 계획을 확보함으로써 완성된다.

 

1단계와 2단계에 필요한 자원들이 적절히 제공되면18 이후 단계들은 무리없이 진행되고 종종 일반적인 개발 프로세스에서 골칫거리로 남는 재작업이 불필요해진다. 개발팀이 경쟁력 있는 디자인을 위해 표준조건들을 철저히 따르므로 불확실한 요소들은 대부분 제거되기 때문이다. 또 이를 통해 프로젝트를 세부적으로 계획하는 도구들을 효과적으로 적용하고 개발에 참여하는 하위팀들이 정교하게 서로 협력할 수 있다. 1, 2단계에 미리 작업을 해놓지 않으면 3∼5단계에 너무 많은 불확실성이 존재하게 되며, 이는 프로젝트의 세부 계획을 세우는 데 엄청난 장애가 된다.

 

개발 프로세스와 더불어 조직 구조도 개발자들의 학습 프로세스를 지원해야 한다.19 수석 엔지니어는 제품의 시장 성공에 대한 책임을 지며 기술적 결정들을 최종 승인한다. 수석 엔지니어는 제품 설계자에 해당되고 제품에 어떤 속성들이 포함돼야 하는지, 또 어떤 속성들은 제외돼야 하는지에 대한 판단을 내린다. 수석 엔지니어는 디자인 엔지니어들을 관리하는 공식적인 권한은 없지만 제품디자인부터 제조, 공급망까지 신제품 개발을 전사적으로 이끈다.

 

나머지 개발 조직은 핵심 책임 분야별 팀들로 구성된다. 이런 기능 그룹들의 주요 책임은 개발자들을관리하는 것이 아니다. 상위 학습자들은 자신이 알고 있는 업무 이론과 전통을 경험이 부족한 사람들에게 표준지식이나 실천방식 형태로 전수함으로써 현장 학습 센터로서의 역할을 강화해야 한다. 따라서 제품디자인은 수석 엔지니어가 제시하는 비전과 각 개발 영역별로 존재하는 지식적 제약이 합쳐진 것이라 할 수 있다. 개발 프로세스 과정에서 검토하는 다양한 이슈들은 한 프로젝트 안에 존재하는 고정되거나 유연한 경계들에 대해 엔지니어와 마케팅, 제조, 구매 담당자들이 동일한 선상에 있도록 계획된, 다양한 기능들을 아우르는 학습 기회로 활용된다.

 

대기업들은 다수의 수석 엔지니어들과 프로젝트를 감독하는 임원을 둘 수 있고 기능 그룹들을 부서나 부문 형태로 분리할 수 있다. 하지만 중소기업에는 이러 조직 구조가 불가능할 수 있다. 중소기업 직원들은 한 사람이 여러 직함을 갖고 있는 경우가 많기 때문이다. 여기서 중요한 것은 수석 엔지니어 역할을 수행하는 누군가는, 즉 비전과 시스템 설계를 책임지고 팀에서 내리는 결정들이 고객 니즈와 부합되는지를 감독하는 누군가는, 그게 개인이든 그룹이든 핵심 분야들에 표준 지식을 적용하고 관리해야 한다는 점이다.

 

관리자들에게 주는 시사점

 

만약 당신이 신제품이나 신규 서비스에 대한 개발 책임을 맡고 있는 관리자라면 여기 팀원들의 발전을 위해 취할 수 있는 여러 단계의 조치들이 있다.

 

첫째, 조직이 기대하는 것들을 기술적으로 통달해 이를 보상 시스템과 당신이 매일 수행하는 업무방식으로 구축하라. 도요타는 신규 엔지니어들을 훈련하는 뼈대로써기술적 역량 쌓기(towering technical competence)’ 방식을 개발했고 멘토링을 엔지니어들에게 필요한 리더십의 기초 조건으로 발전시켰다.20 포드자동차는 차체 엔지니어링과 스탬핑(stamping, 요철 사이에 소재를 끼우고 강력한 가압에 의해 소재 평면에 요철의 형상을 주는 가공법-역주) 엔지니어링에 대한 각 기능 영역별로 기술적 성숙 모델(technical maturity mode)을 만들었다. 그런 다음 필요한 업무를 배정하고 디자인을 리뷰해 담당 엔지니어들을 보상하는 방식으로 모델을 지원했다. 담당자들은 이 모델을 기준으로 자신의 기술적 역량을 평가받았고, 그 결과에 따라 개인의 기술적 성숙도를 향상시키는 계획이 부가됐으며, 이는 개인별 능력 평가에 통합됐다. 이런 모델은 담당자들이 기술을 통달하게 만드는 강력한 인센티브가 됐고 자신의 분야에서 전문성을 높이기 위해 소속 조직에 더 오래 남고자 하는 동기를 부여했다. 그리고 회사는 이에 대해서도 보상했다.

 

 

 

 

둘째, 디자인 표준을 개발하고 이를 활용하라. 조직 안에 이미 존재하는 디자인 지식으로 시작해도 좋다. 경험 많은 개발자들 앞에서 한두 시간 지식을 공유하고, 그들에게 자신이라면 특정 하위 시스템을 어떻게 디자인할 것인지 레이아웃을 그려보거나, 신입 디자이너에게 어떤 식으로 조언할 것인지를 물어보라. 이 정보를 직관적이고 쉽게 파악할 수 있는 양식의 문서로 남겨라. 그리고 이 디자인 가이드를 다음 개발 프로젝트를 위한 출발점으로 활용하라. 일단 디자인 표준을 확보하면 이후 각 개발 프로젝트를 통해 학습한 내용들을 체계적으로 업데이트해야 한다. 도요타와 다른 기업들은 개발 프로젝트 일정 중에 1∼2주를 따로 정해서 작업을 잠깐 중단하고 현재 프로젝트에서 배운 내용들을 기존 디자인 표준에 통합시켰다. 그런 다음 추가적인 개발 작업에 착수해 그 과정에서 배운 내용들을 계속 활용할 수 있는 양식으로 문서화했다. 또한 각 디자인 표준을 관리할 담당자를 확실하게 지정하는 것도 필요하다. 사용 편의성과 업무 관련성 측면에서 디자인 표준을 실제로 사용할 그룹 일원으로 지정하는 것이 바람직하다.

 

셋째, 행동학습과 다기능팀 간의 협력을 통한 인력 개발이라는 명확한 목표를 가지고 기술 디자인 리뷰 회의를 정기적(예를 들어 주간 단위로)으로 가져라. 이 회의에서 논의해야 할 주요 질문들은(지겹더라도 반복적으로 해야 한다) 다음과 같다: (1)특정 디바이스나 실험을 위한 디자인 표준은 무엇인가? (2)현재 디자인은 표준 가이드와 비교해서 어떤가? (3)이를 증명하기 위한 데이터는 어디에 있는가? 이런 디자인 리뷰 회의는 가능한 회의실보다는 실제 현장(예를 들어 실험실이나 프로토타입 개발실, 혹은 공장)에서 실제 모형물을 갖고 진행하는 것이 좋다. 그래야 참석자들은 자신이 동의하거나 동의하지 않은 내용들을 실제로 만지고 작동해보며 주장을 펼칠 수 있다.

 

넷째, 조직의 공식적인 개발 프로세스를 비판적 시각으로 바라보고 다음 질문들을 해보라.

 

● 고객을 심층적으로 이해하고, 시스템을 설계하고, 개발과 관련된 의사결정이 고객의 이익과 합치되도록 관계자들의 업무를 조율하는 책임자가 누구인가?

 

● 회사는 이 프로젝트를 통해 고객이 가진 어떤 문제를 해결하고, 또 어떤 부가가치를 제공해야 하는가?

 

● 프로젝트 초기에 디자인과 관련해 고정시킬 영역(표준에서 벗어나기 어려운 부분)과 유연하게 대처할 영역을 어느 선까지 규명할 수 있는가? 당신은 개발팀과 함께 간단한 문제들은 무엇이고 까다롭고 거의 불가능한 문제들은 무엇인지 솔직하게 논의하고 있는가?

 

● 유연하게 대처할 영역을 탐색하기 위해 연구 단계에서 충분한 리소스에 투자하고 있는가? 연구단계를 통해 프로젝트가 남긴 도전사항들을 충분히, 그리고 확실히 파악하게 됐는가?

 

● 프로세스 체크리스트 항목들은 과업 리스트나 해당 콘셉트가 개발 요구조건에 얼마나 부합되는지 등에 대한 내용 대비 개발자들의 학습을 얼마나 장려하는가? 체크리스트 항목들의 숫자는 적당한가? 프로젝트 일정 안에서 체크리스트 항목들을 적당한 시기에 확인하고 올바른 사람들이 이에 관여하는가?

 

마지막으로, 조직의 리더십 문화에 대해 살펴보라. 학습을 장려하기 위해 경영진에게 의사결정과 업무 할당의 비중을 줄이고 교육과 개선에 더 치중할 것을 요청하라. 디자인과 제조 표준(현재 제품과 기술 프로세스에 대해 우리가 알고 있는 내용들)은 조직이 제품과 생산 프로세스에 대해 더 깊은 이해를 돕는 핵심 도구들이다. 표준과 실제 수행능력과의 격차를 좁히기 위해 문제 해결을 독려하면 개발 책임자들의 자율권과 통찰력을 높일 수 있다. 개발자의 역량은 사람들이 무엇을 배워야 하고 어떻게 배워야 하는지에 대한 직접적인 질문을 함으로써 더 제고될 수 있다.

 

위대한 제품은 위대한 사람들이 만든다. 린 제품 개발의 명확한 목표는 개발자의 능력을 향상시키서 이들이 계속 지식을 쌓고 문제해결 능력을 키움으로써 새로운 솔루션을 개발하게 만드는 것이다. 사람과 사람을 관리하는 시스템은 제품 개발 시스템의 가장 중요한 일부다. 왜냐하면 사람이 혁신에 필요한 지식을 만들고, 사람이 그 지식을 신제품 디자인과 새로운 제조 시스템, 더 탄탄한 공급망 개발에 적용하기 때문이다. 불행히도 모든 조직이 이런 견해를 갖고 있지는 않다. 그래서 결국은 프로세스나 도구적 해법 측면에서 생각하는 편이 낫다. 하지만 필자들과 연구원들이 린 개발 조직들을 통해 얻은 경험은 모두 개발자들이 무엇을 학습하고, 어떻게 학습하며, 이런 학습을 위해서는 어떤 조직구조가 최선인지 이해하는 데 도움을 줬다. 이런 통찰력을 적용하고 사람을 개발 시스템의 뼈대로 만듦으로써 회사는 세 마리 토끼를 한꺼번에 잡을 수 있다. , 조직의 혁신 역량을 높이고 혁신을 더 빠르게 시장에 소개하며 비용은 낮출 수 있다.

 

 

DBR mini box

 

 

연구방법

 

이 글은 필자들이 지난 20여 년간 린 생산과 린 제품 개발에서 수행한 집단 연구와 경험을 근거로 작성됐다. 필자 중 두 명(모건과 소벡)은 도요타의 제품 개발 시스템에 대한 박사 학위 연구를 수행했다. 이 연구는 린 제품 개발과 관련된 모델들을 뒷받침하는 많은 기본 개념들을 구축했다. 모건은 뒤이어 포드자동차에서 글로벌 엔지니어링 이사로 근무했는데, 그곳에서 마쓰다(Mazda)와 공동 프로젝트를 심도 깊게 진행함으로써 린 제품 개발에 대한 이해도를 높였고 포드의 제품 개발 역량을 높이는 데도 기여했다. 소벡은 학교와 산업체에서 실험과 관찰을 통해 계속해서 린 콘셉트들을 개발했다. 또 다른 필자인 발레는 박사 논문의 일부로 도요타와 주요 공급사들의 협력 과제, 그리고 제조 프로세스와 제품디자인 개선에 대해 다뤘다. 소벡은 다수의린 변혁(lean transformation)’ 추진 계획들을 통해 다년간 조직의 변혁 문제들을 연구했다. 이 글에서 다룬 개념들은 필자들이 연구와 실험을 통해 얻은 집단지성을 유용한 분석틀로 구축하는 데 활용됐다.

 

 

 

미카엘 발레(Michael Ballé)는 프랑스 파리에 있는 국립고등정보통신학교(Télécom ParisTech)에서 프로젝트 린 엔터프라이즈(Project Lean Enterprise) 분야를 맡고 있는 부교수다. 제임스 모건(James Morgan)은 매사추세츠 주 케임브리지에 있는 린 엔터프라이즈 연구소(Lean Enterprise Institute)의 수석 고문이다.듀워드 K. 소벡 2(Durward K. Sobek Ⅱ)는 미국 몬태나 주 보즈먼(Bozeman)에 있는 몬태나주립대 기계·산업공학 교수다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/57309에 접속해 남겨주시기 바란다. 저자와 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내주시기 바란다.

동아비즈니스리뷰 319호 New Wave of Logistics 2021년 04월 Issue 2 목차보기