인수하되 독립성은 유지? 페이스북에서 배우는 파괴자에 맞서기

Article at a Glance

질문

기업은 어떻게 잠재적 파괴를 피할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 새로운 파괴적 기술에 투자함으로써 공격하라.

- 시장 진입 회사와 협력하거나 그 회사를 인수하라.

- 시장 진입 회사에 없는 핵심 자산을 갖고 있다면 시간을 벌 수 있다.

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 봄 호에 실린 ‘Keep Calm and Manage Disruption’을 번역한 것입니다.

만약 당신이 기업의 수장에게 주목받고 싶다면 ‘파괴(disruption)’란 말을 해보라. 적어도 앤디 그로브(Andy Grove)는 인텔의 최고경영자(CEO)였을 당시 하버드경영대학원 교수인 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)에게 처음으로 파괴 이론(disruption theory)에 대해 들었을 때1 1 T. Mack, “Danger: Stealth Attack,” Forbes, January 25, 1999, www.forbes.com. 닫기 그런 반응을 보였다. 크리스텐슨은 모든 비즈니스 활동을 올바로 수행하고 있는 회사들조차 - 예를 들면 고객의 니즈에 집중하는 회사들조차 - 예기치 못한 경쟁자의 등장에 공격당할 수 있다고 주장했다. 크리스텐슨은 여러 분야 중 특히 하드디스크 드라이브와 철강 산업에서 새로운 진입자에 의해 시장 선도자가 뒤바뀌는 패턴을 목격해 왔다. 그로브는 크리스텐슨의 메시지가 ‘공포스럽다(scary)’라고 말했고2 2 A.S. Grove, on the cover of C.M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” (Boston: Harvard Business Press, 1997). 닫기 실제로도 크리스텐슨이 과거 20여 년간 목격한 상황들은 공포와 피해망상 증세를 업계 곳곳에 퍼뜨렸다. 많은 경영진의 마음속에 파괴는 바로 코앞에 와 있는 듯했고 그 두려움은 명백했다.

두려움은 일부 연구자들3 3J. Lepore, “The Disruption Machine,” The New Yorker, June 23, 2014; and A.A. King and B. Baatartogtokh, “How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation?,” MIT Sloan Management Review 57, no. 1 (fall 2015): 77-90. 닫기 에게 그런 감정이 정당화될 수 있는지 의심을 품게 만들었다. 역사학자 질 레포레(Jill Lepore)는 <뉴요커(The New Yorker)> 잡지에 기고한 글에서, 또한 앤드루 A. 킹(Andrew A. King)과 발지 바타르토그톡(Baljir Baatartogtokh)은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰에 발표한 글에서, 크리스텐슨이 인용하거나 기대했던 파괴의 사례들을 각각 언급하며, 그의 이론에 반하는 사실들을 증명하려 했다. 그들은 크리스텐슨이 파괴라고 주장했던 기술들이 실제로 기업들을 실패로 몰아 넣었는지 관련 문제들을 살펴봤다.4 4 Documented in Christensen, “The Innovator’s Dilemma,” and anticipated in C.M. Christensen and M.E. Raynor, “The Innovator’s Solution” (Boston: Harvard Business Press, 2003). 닫기 비록 이 두 분석이 단순한 상관관계를 결정짓기에는 좀 미묘한 측면이 있지만, 두 연구자는 파괴적 혁신과 기존의 주류 기업들이 심각한 위기를 맞는 일 사이에는 보통 뚜렷한 관계가 없다는 사실을 발견했다. 이를 통해 파괴적 혁신 이론은 확고한 근거가 없다는 결론이 났고 기업의 관리자들은 불안함을 덜게 됐다.

하지만 파괴적 기술과 기업의 실패 사이의 연관성이 약하다고 해서 꼭 파괴가 일어나지 않으리라는 법은 없다. 이 글에서 필자가 주장하고자 하는 내용은, 지난 20년간 연구된 경영학 이론들이 왜 이 둘 사이의 관계가 데이터에서는 강하게 나타나지 않는지 일련의 이유들을 밝혀냈다는 점이다. 특히 일부 주장과는 달리 파괴는 피할 수 있다. 즉 파괴가 일어날 수는 있지만 많은 기업들이 이를 극복하는 방법들을 찾고 이를 통해 파괴적 사건과 실제 파괴 사이의 관계를 약화시킬 수 있다. 확실한 것은 파괴에 직면한다고 해서 패닉 상태에 빠질 필요는 없다는 점이다. 또 파괴는 많은 사람들이 생각하는 것처럼 존재론적 위협 요인이 아니다.

파괴, 올바로 이해하기

파괴를 논할 때 즉각적으로 제기되는 쟁점 중 하나는 ‘파괴’란 용어 자체가 남용되고 있다는 점이다. 요즘에는 누구나 파괴적 혁신자가 되길 원하고, 또 누군가는 계속해서 파괴돼 왔다. 따라서 기업들이 어떻게 자신만의 방식으로 파괴에 대응할 수 있는지 탐구하기 전에 이 용어가 실제로 무엇을 뜻하는지 그 의미를 구체적으로 파악해야 한다.

파괴 현상은 경영 이론가들과 학자들이 수십 년간 깊이 고민해온 대상이다. 경제학자인 조지프 슘페터(Joseph Schumpeter)가 혁신적 진보를 이루기 위해서는 반드시 과거의 족쇄를 떨쳐버려야 한다는 ‘창조적 파괴(creative destruction)’의 개념으로 사람들의 관심을 끈 이후 우리는 진보의 메커니즘에 대해 궁금해 했다. 무능하고 현실에 안주하려는 기업들이 도산하는 것은 놀랄 만한 일도 아니다(사실 위안이 되기도 한다). 하지만 여기서 눈에 띄는 점은 모든 일을 올바로 행하는 기업들 또한 파괴의 길에 접어들 수 있다는 사실이다.

크리스텐슨의 이론은 이 창조적 파괴 사상을 다룬 가장 최근 사례가 된다. 비록 그가 1997년에 발표해 세간의 관심을 받았던 <혁신가의 딜레마(The Innovator’s Dilemma)>에서부터 ‘파괴’란 용어가 과용되기 시작했지만 그의 관심은 성공한 기업도 실패할 수 있다는 것을 이해하는 것이었다. 실제로 책의 부제는 ‘새로운 기술들이 위대한 기업들을 무너뜨릴 때(When New Technologies Cause Great Firms to Fail)’였다.5 5Christensen, “The Innovator’s Dilemma.” 닫기 왜냐하면 이 표현이야말로 파괴의 본질을 설명해주기 때문이다. 파괴란 정확히 말해 성공적인 기업들이 기술적 변화와 직면했을 때 그들에게 애초에 성공을 가져다 준 선택들을 변함없이 고수함으로써 발생한다.

크리스텐슨은 이런 실패가 일어나는 특정 경로를 확인했다. 그는 문제적 혁신 유형이 따로 있다고 주장했다. 구체적으로 처음에는 어떤 측면에서 성능의 한계가 있지만 이후 다른 측면들과 함께 급속히 성능이 향상되는 혁신 유형이다. 이런 파괴적 혁신이 나타나면 고객의 니즈에 꾸준히, 그리고 신중하게 관심을 기울여온 성공적 기업들도 파괴적 혁신을 보유한 새로운 경쟁사에 취약해진다. 더욱이 이는 무의식중에 사고가 발생되는 사각지대도 아니다. 성공적 기업들은 의식적으로 이런 혁신을 너무 늦게까지 경시하고 무시하는 듯한 결정을 내린다. 그들은 기존에 가진 것들을 너무 많이 잃는다는 두려움 때문에 새로움을 향해 움직이지 않는 골치 아픈 딜레마에 빠진다.

하지만 여기서 질문은, 이런 파괴와 직면한 회사들이 과연 한걸음 물러나 그 영향력에 대응해야 하는가의 문제다. 필자는 이 글에서 잠재적 파괴를 방어적 관리를 통해 효과적으로 극복한 기업들의 사례를 보여줄 것이다. 그들은 대개 새로운 진입자들이 시장에 새로운 혁신을 도입했을 때 그 혁신 기술에 공격적으로 투자하거나 진입자를 인수함으로써 위기를 극복했다.

파괴의 위기

파괴와 싸우는 방법들을 생각하기 앞서 먼저 검토할 사항이 있다. 왜 파괴를 관리하는 시스템이 없는 경우에는 실패하게 되는지, 더 구체적으로 파괴만 없었더라면 유능하고 심지어 뛰어나다고 간주될 경영 방식이 왜 회사를 그릇된 길로 이르게 하는지 좀 더 자세히 살펴볼 필요가 있다. 파괴는 늘 시장에 새롭게 출현한 특정 기술이나 혁신으로 인해 시작된다. 크리스텐슨이 언급했듯이 파괴적 기술에는 두 가지 특징이 있다. 첫째, 파괴적 기술은 주류 고객들이 갖고 있는 니즈를 충족시키는 데 있어서는 기존 회사의 제품보다 능력이 떨어지는 경향이 있다. 반면에 기존 기업들이 제대로 니즈를 충족시켜주지 못했던 고객 세그먼트에게는 매력적으로 다가갈 수 있고, 이를 통해 새로운 시장을 창출할 수 있다. 둘째, 파괴적 기술 제품은 주류 고객들에게 중요한 영역까지 재빨리 개선함으로써 시장에서 점차 위협적 존재로 성장해 나갈 수 있다. 기존 회사들에 대한 위협은 진입 회사가 주변부 고객들의 관심을 얻으면서 현실화된다. 신규 진입회사의 제품이 향상되면서 경쟁은 더 치열해지고, 크리스텐슨이 예상했던 것처럼 기존 회사들로 하여금 돌이키기에 너무 늦을 때까지 효과적인 대응을 할 수 없게 만들 것이다.

1980년대에 컴퓨터 산업의 주류 제품이 미니 컴퓨터에서 퍼스널 컴퓨터로 전환된 과정은 파괴가 어떻게 일어나는지 보여주는 좋은 사례가 된다. 이 시기에 대기업과 중견 기업들은 미니 컴퓨터를 선호했지만 퍼스널 컴퓨터도 가정과 소기업들에는 잠재적으로 유리한 제품 세그먼트가 될 가능성이 있었다. 당시 컨트롤데이터(Control Data)사는 미니 컴퓨터용으로 가로 14인치에 세로 18인치 사이즈의 디스크 드라이브를 공급하는 최대 규모의 독립 회사였다. 5.25인치 드라이브가 경쟁력 있는 옵션으로 처음 출시됐을 때, 미니 컴퓨터 제조사들은 드라이브 크기를 줄이기 위해 다른 것들을 포기하고 싶지 않았다. 물론 크기는 드라이브의 중요 속성이었지만 미니 컴퓨터 제조사들은 데이터 저장용량이나 성능과 관련된 다른 지표들에 더 관심이 많았기 때문이다. 그 결과 새로운 진입자들은 새롭게 뜨고 있던 퍼스널 컴퓨터 세그먼트에 5.25인치 드라이브를 적극적으로 판매했다. 시게이트테크놀로지(Seagate Technology)는 5.25인치 드라이브 생산에 총력을 다하기 위한 공급망을 공격적으로 개발했다. 기존 기업들이 이 세그먼트에 대한 시장 잠재력을 확인할 때까지 기다리면 너무 늦을 것으로 판단했기 때문이다. 시게이트는 모든 하드디스크 드라이브 세그먼트를 석권하기 위해 1989년에 컨트롤데이터의 디스크 드라이브 사업부를 인수했고, 그 이후 시장 선도자 자리는 계속 유지될 수 있었다.

대부분의 회사들은 시장의 주변부에 있는 제품 중 어떤 것이 곧 심각한 경쟁을 유발할 것인지 명확히 알 수 없기 때문에 이런 제품에 제대로 대응하기 어렵다. 많은 제품들이 적어도 처음에는 그렇게 인상적이지 않기 때문이다. 파괴적 혁신에 대응한다는 것은 현재 당신이 주요 고객들을 충족시키기 위해 의지하는 전략들을 버리고 경쟁에 맞붙어야 함을 의미한다. 이런 이유로 기업들은 아직 검증되지 않은 기술과 당시 중요하지 않다고 판명된 기술을 섣불리 받아들이려 하지 않을 것이다. 신규 기술이 그들의 주요 고객들에게 수용되기 전까지는 그냥 두고 봄으로써 기존 회사들은 자신들만의 대응 방식을 만들어내고 실행할 수 있다. 실패는 결코 피할 수 없는 것이 아니다. 아래는 파괴적 혁신이 실제로 발생했을 때 취할 수 있는 3가지 대응 방법을 설명한다. 즉 어떻게 파괴를 물리치고, 파괴에 합류하며, 파괴의 변화 속에서 더 오래 버텨내는지를 요약한다.

전략 1파괴 물리치기. 필자가 이 글에서 다루는 파괴들은 기본적으로 수요, 혹은 고객 니즈로부터 발생한다. 기존 기업이 파괴적 혁신으로 밝혀진 기술에 섣불리 대항하지 않는 이유는, 대개 능력이 없어서가 아니라 대응함으로써 얻게 되는 뚜렷한 보상이 없기 때문이다.6 6<The Disruption Dilemma>에서 필자는 크리스텐슨이 주장한 수요 측면의 파괴 이론과 더불어 레베카 헨더슨(Rebecca Henderson)과 킴 클락(Kim Clark)의 연구에서 비롯된 공급 측면 이론도 다룬다. 세부 내용은 다음을 참조할 것; R.M. Henderson and K.B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms,” Administrative Science Quarterly 35, no.1 (March 1990): 9-30. Henderson & Clark의 연구는 꾸준한 혁신을 창출할 수 있는 시스템을 갖춘 성공적 기업들조차 왜 필자들이 ‘아키텍처 혁신(architectural innovation)’이라 부르는 새로운 기술 궤도로 전환하지 못하는지를 설명한다. 이 논문에서 필자는 공급 측면의 파괴는 대응이 더 어렵다는 점에서 수요 측면의 파괴에 대한 대응 관리를 집중적으로 다룬다. 하지만 책에서 필자는 공급 측면의 파괴를 극복하기 위해서는 반응적 활동에 기대기보다 조직 구조의 변화가 선행돼야 한다고 주장한다. 닫기 결국 상황이 분명해 졌을 때에는 시장 진입자가 가진 혁신이 회사에 얼마만큼 위협적인지 분명해지는 것처럼 대응에 따른 보상도 분명해진다. 따라서 기존 회사는 자신의 시장 위치를 지키기 위한 행동에 나서야 한다.

한 가지 대응 방법은 기존 기술에만 매달리는 대신에 신기술에 투자해 진입 회사를 공격하는 것이다. 이는 오랫동안 맥킨지 이사로 재직했던 리처드 N. 포스터(Richard N. Foster)가 1980년대에 주장했던 전략이다. 7 7 R.N. Foster, “Innovation: The Attacker’s Advantage” (New York: Summit Books, 1986). 닫기 신기술이 고객이 원하는 방향으로 개선되는 동안에 기존 기업은 이를 통제하려는 노력과 함께 회사의 자원(기존 기업이 진입 기업보다 더 많이 보유한 자원)을 결집해 새로운 기술에 공격적으로 투자할 수 있다.

이 전략의 예로는 마이크로소프트를 중심으로 1990년대에 일어났던 ‘브라우저 전쟁’을 들 수 있다.8 8T.F. Bresnahan, S. Greenstein, and R.M. Henderson, “Schumpeterian Competition and Diseconomies of Scope: Illustrations From the Histories of Microsoft and IBM,” chap. 4 in “The Rate and Direction of Inventive Activity Revisited,” J. Lerner and S. Stern, eds., National Bureau of Economic Research conference report (Chicago: University of Chicago Press, 2012). 닫기  1990년대 중반에 마이크로소프트는 당시 브라우저 시장을 지배하고 있던 넷스케이프 내비게이터(Netscape Navigator)에 대항하기 위해 인터넷 익스플로러를 출시했다. 그리고 마이크로소프트는 기존 윈도 사업부와 별개인 새로운 사업부도 만들었다. 신규 사업부는 마이크로소프트 네트워크(Microsoft Network, 마이크로소프트가 1995년부터 시작한 인터넷 포털 사이트. 약어인 MSN으로 통용됨)라는 자신들만의 인터넷 접근 방식을 갖고 있었고 이를 통해 인터넷 사용자들의 경험과 고객 서비스를 관리했다. 참고로 AOL도 유사한 방식을 사용했다. 마이크로소프트는 회사의 기존 에코시스템을 보완하는 응용프로그램들로 고객들을 유인하고 싶었던 것이다.

마이크로소프트의 맞대응이 일어나기 전에 넷스케이프가 어떻게 시장의 관심을 끌 수 있었는지는 명확하지 않다. 마이크로소프트는 인터넷 공간에서 새롭게 대두되는 기술들을 꾸준히 모니터링하고 있었고, 이에 따라 어떤 일들이 일어나는지 잘 파악할 수 있었다. 그럼에도 불구하고 1994년에 마이크로소프트의 CEO이자 설립자인 빌 게이츠는 인터넷을 소비자의 삶에 편입시키는 방법 중 유일하게 수익성 높은 전략으로 여전히 마이크로소프트만의 독점 서비스를 지지하고 있었다. 하지만 1995년에 접어들어 넷스케이프가 마이크로소프트의 윈도 운영체제를 흉내 낸 온라인 애플리케이션들이 포함된 인터페이스를 출시하고 상업적 활동을 시작하면서 위험은 극명해졌다. 넷스케이프가 마이크로소프트의 통제권을 벗어난 윈도 시스템에 대한 핵심 보완재를 확보하는 게 거의 임박했던 것이다.

게이츠는 이런 위협을 설명하는 8페이지 분량의 메모를 작성했고 마이크로소프트는 그 내용을 기반으로 행동을 개시했다. 이후 몇 개월 동안 마이크로소프트는 넷스케이프를 향한 소비자들의 관심을 돌리기 위해 일련의 새로운 인터넷 익스플로러 버전 개발에 막대한 투자를 했다. 물론 이런 결정에는 도전도 뒤따랐다. 우선 넷스케이프는 (다양한 컴퓨팅 플랫폼에 사용 가능한 브라우저를 만들면서) 개방형 시스템을 갖고 있었지만 마이크로소프트의 전략은 달랐다. 마이크로소프트는 윈도 시스템만 고수했다. 더군다나 마이크로소프트가 가진 조직 역량은 이런 도전적 상황에 잘 부합되지 않았으며 조직을 재정비하려면 시간이 필요했다. 따라서 마이크로소프트는 넷스케이프의 위협을 완화하려는 목표로 신규 조직을 만들었다. 1998년까지 이 조직은 4500명의 직원을 확보하게 됐다. 비록 그 후로도 마이크로소프트의 사업에 기복은 있었지만 개인용 컴퓨터 운영 시스템과 응용 프로그램이라는 기존 시장에 대한 지배력은 계속 유지될 수 있었다.

전략 2파괴에 합류하기.공격적 투자는 파괴를 미연에 방지할 수 있지만 인수를 통해서도 동일한 효과를 달성할 수 있다. 여기서 핵심 개념은 시장 진입자가 도입한 혁신이 개선될 수 있는지, 그리고 잠재적으로 경쟁적 위협이 될 수 있는지를 ‘두고 보는’ 것이다. 그런 다음, 기존 기업은 전쟁을 하는 대신에 진입자의 사업체와 일련의 제품들을 인수할 수 있다. 이 과정을 통해 기존 회사는 파괴를 면할 수 있다.

이런 두고 보기(wait-and-see) 접근법은 크리스텐슨이 초기 연구에 활용했던 하드디스크 드라이브 산업의 선도 기업들이 채택했던 주요 전략 중 하나였다. 크리스텐슨의 연구는 1995년 즈음에 끝났는데 이 때는 5.25인치 디스크 드라이브 분야에서 새로운 선도자가 됐던 시게이트가 3.5인치 드라이브를 판매하던 코너 페리퍼럴스(Conner Peripherals)와의 새로운 경쟁국면을 맞은 시기였다. 하지만 이내 시게이트가 코너를 인수하면서 3.5인치 드라이브를 판매하는 최대 규모의 회사가 됐고 3.5인치는 하드디스크 드라이브 시장에서 가장 성공적인 제품군이 됐다. 코너 인수를 통해 시게이트는 관련 산업에서 오늘날까지 시장 선도자 자리를 굳건히 지키고 있다. 시게이트와 더불어 다른 두 경쟁사인 웨스턴디지털(Western Digital)과 도시바(Toshiba)는 지난 20여 년간 다른 하드디스크 드라이브 제조업체들도 계속 인수해왔다.9 9이 사실은 다음 연구를 통해 확립됐다. M. Igami and K. Uetake, “Mergers, Innovation and Entry-Exit Dynamics: The Consolidation of the Hard Disk Drive Industry,” unpublished ms., Yale, July 2, 2015. 닫기 더군다나 웨스턴디지털은 2015년에 하드디스크 분야를 뛰어넘어 플래시 메모리 저장 장치의 선도 기업인 샌디스크(SanDisk)를 인수했다(이 인수 사건은 많은 이들에게 하드디스크 드라이브 산업에서의 기술 파괴로 해석됐다).

인수는 시장 진입자가 이를 허가해야 성사될 수 있다. 하지만 인수나 라이선싱 협약 같은 협력적 기업 거래가 이뤄지는 데는 충분히 납득할 만한 이유들이 있다. 파괴적 혁신이 눈앞에 닥쳤을 때 기존 기업들은 머지않아 더 치열해질 경쟁을 우려하게 되고, 따라서 그 위험을 상쇄시켜야 할 이유를 갖게 된다. 하지만 위험을 상쇄시키는 것은 파괴자에게도 이득이 된다. 파괴자는 자신의 기술이 기존 기술보다 미래가 더 낙관적이라는 사실을 알고 있지만 한동안 지속될 극심할 경쟁을 피하는 것도 가치 있고 모두에게 이익이 된다는 것을 알기 때문이다.10 10See J.S. Gans and S. Stern, “Incumbency and R&D Incentives: Licensing the Gale of Creative Destruction,” Journal of Economics and Management Strategy 9, no. 4 (winter 2000): 485-511; and J.S. Gans and S. Stern, “The Product Market and the Market for ‘Ideas’: Commercialization Strategies for Technology Entrepreneurs,” Research Policy 32, no. 2 (February 2003): 333-350. 이들은 진입 기업이 기존 기업과 맺는 모든 형태의 협력적 거래에 내재된 이점들에 대해 연구했다. 그 내용에는 동맹 기업에 지적 자산에 대한 라이선스를 주는 것부터 인수합병까지 포함된다. 연구는 기존 기업과 진입 기업 간의 잠재력 경쟁 가능성이 클수록 협력적 거래를 맺을 확률이 높아진다는 사실을 증명했다. 닫기 이런 측면에서 보면 협력적 거래는 잠재적 한계도 갖고 있다. 파괴적 기술은 대개 기존 기업들이 의지해왔던 기술들과 다른 기술적 궤도에서 일어난다. 따라서 기존 기술과 신규 기술을 통합하는 비용이 상당히 높기 마련이다. 기술 통합 비용이 너무 높은 경우에는 협력의 이점이 거의 없다. 하지만 만약 비용이 과도하게 높지 않다면 점진적으로 협력적 거래를 기대할 수 있다. 즉, 파괴적 진입자가 처음에는 기존 업체와 경쟁을 택할 수도 있지만 파괴적 기술이 개선되고 시장의 이해도가 높아지면서 비용이 축소되면 협력적 거래도 더 긍정적으로 변하기 때문이다. 이렇게 되면 처음에는 시장 이해도가 낮았지만 이후 최고의 시장성이 입증된 파괴적 기술은 원칙적으로 경쟁 구도로 시작된 다음에 협력 관계로 전환된다.11 11M. Marx and D.H. Hsu, “Strategic ‘Switchbacks’: Dynamic Commercialization Strategies for Technology Entrepreneurs,” Research Policy 44, no. 10 (December 2015): 1815-1826. 닫기

필자는 MIT 슬론 경영대학원의 매튜 마르크스(Matthew Marx), 와튼 경영대학원의 데이비드 H. 슈(David H. Hsu)와 최근 함께 수행한 자동음성인식 산업에 대한 연구에서 파괴적 기술과 연관된 ‘경쟁 후 협력’ 이론을 실험했다.12 12 Ibid. 닫기  (‘연구방법’ 참조.) 이들은 자동음성인식 기업들이 지난 50여 년간 활용했던 스타트업 전략들을 살펴봤다. 물론 음성인식기술(애플의 시리(Siri), 마이크로소프트의 코르타나(Cortana), 구글의 보이스서치(Voice Search) 등)은 오늘날 모바일 기기에 내장돼 있지만 이전에는 콜센터처럼 평범한 분야에서 주로 활용돼왔다. 디스크 드라이브 산업과 같이 음성인식 산업도 기존 회사들과 신규 진입 회사들로 혼재돼 있었다. 음성인식기술의 정확성은 신규 업체들이 자신들의 제품을 어떤 식으로 홍보하든 제대로 평가되려면 시간이 필요했다.

이들 연구에 따르면 크리스텐슨의 정의에 부합되는 기술, 즉 잠재적으로 파괴를 이끌 수 있는 신규 기술들은 보통 신규 진입자들에 의해 최초로 시장에 도입되는 것을 알 수 있다.

그 예로 음성인식기술에서는 특화된 칩이나 하드웨어에 내장된 기술이 순수한 소프트웨어 기술로 전환되고 있었다. 음성인식 소프트웨어는 전통적 평가지표(어휘의 범위나 정확성 등)에 있어서는 성능이 떨어졌지만 비용과 편의성 측면에서 장점을 갖고 있었다. 이들은 소프트웨어 기술에서 두각을 나타냈던 자동음성인식 제품들이 시간이 흐르면서 이런 전통적 평가지표에서도 성능이 향상됐고 결과적으로 기술적 파괴를 이끈 사실을 발견할 수 있었다.

연구자들은 파괴적 기술을 활용해 처음에는 기존 기업과 경쟁했던 진입자가 계속 경쟁 구도를 유지했는지, 아니면 이후 협력 관계로 전환했는지를 결정하기 위해 이 분류법을 활용했다. 관련 사례로 2010년 애플이 인수하기 전까지는 독립된 앱으로서 음성인식 기반의 ‘개인 비서’ 역할을 했던 시리가 있다. 그리고 이보다는 덜 알려진 사례로 블링고(Vlingo)라는, 같은 이름의 스타트업이 개발한 제품도 있다. 블링고는 제한된 문법에 구애받지 않는 음성인식기술을 내장한 스마트폰 앱을 시리보다 5년 더 일찍 출시했다. 기존 기술들과 달리 블링고 사용자들은 앱이 인식 가능한 일련의 특정 구문들 이외에도 어떤 말이든 자유롭게 할 수 있었다. 물론 이전 기술들보다 정확성은 떨어졌지만 이런 단점도 시간이 지나면서 점차 개선됐다. 처음에 블링고는 음성인식기술을 이동통신 단말기에 내장하려 했지만 그럴 만한 성능을 갖추지 못했다는 시각이 강했다. 블링고 모바일 앱은 소비자가 어느 정도의 불편함을 감수하고 기술을 수용할 것이라는 가정하에 개발됐다. 이 전략은 실제로 들어맞았고, 이 기술을 핸드폰에 내장한다는 본래 계획에 기초한 라이선싱 거래도 이뤄졌다. (블링고는 2011년 뉘앙스커뮤니케이션즈(Nuance Communications)로의 인수에 합의했다.13 13M.B. Farrell, “Nuance to Buy Vlingo, its Rival in Speech Recognition,” Boston Globe, Dec. 21, 2011. 닫기 )

블링고는 경쟁에서 협력으로 전환했고, 이런 전략적 변화를 겪은 회사가 블링고만은 아니었다. 이들의 연구 결과에 따르면 기존 기업들과 경쟁관계로 시작한 회사들 중 신규 기술을 보유한 진입자들은 기존 기술의 연장선인 기술을 가진 진입자들보다 기존 기업들과 협력관계로 전환하는 경향이 4배나 더 높았다.

이들은 또 기존 회사들이 잠재적으로 파괴적 성향이 있는 진입자들에 대해 실제로 두고 보기 전략을 취할 수 있다는 사실을 확인했다. 신규 기술의 역량이 입증됐을 때 비로소 해당 기술에 편승하는 것이다. 협력에 어떤 걸림돌도 존재하지 않는 한 이는 기존 기업들에 유용한 옵션이 된다. 파괴적 기술의 가치가 입증됐을 때 협력을 위한 비용이 높아질지라도 나중에 정말 위협적인 존재가 아닌 것으로 증명된 스타트업과 초기부터 대항하거나 인수하는 비용보다는 훨씬 더 저렴하기 때문이다.

전략 3파괴자보다 오래 버티기.기존 기업들은 새로운 시장 진입자를 무너뜨리거나 이들에 합류함으로써 파괴를 관리할 수 있다. 하지만 컨트롤데이터 사례가 보여주듯이 너무 오래 기다릴 수는 없는 법이다. 기술이 향상되면서 진입자들은 무너뜨리기에 너무 강력해지고 인수하기에도 그 비용이 너무 높아지기 때문이다. 따라서 기업들은 대항전략을 짤 때 진입자에게는 결여돼 있으면서 자신들에게는 있는 자원이 없는지 따져봐야 한다. 파괴적 기술을 보유한 진입자가 가치사슬을 구성하는 핵심 요소 모두를 구축한 경우는 드물다. 실제로 기존 기업들은 복제하기 어려운 가치사슬 항목들에 계속 투자해왔기 때문에 종종 시장에서 확실한 우위를 차지할 수 있다. 이런 경우에 기존 기업들은 파괴적 기술의 수명이 끝날 때까지 기다렸다가 자신들의 속도에 맞게 대응할 수 있다.

기존 기업에 중요한 보완 자산이 있다면 시간을 벌 수 있다. 물론 파괴적 혁신으로 인해 이런 자산의 가치가 낮아지거나 자산의 필요성이 축소되는 경우도 있지만 대부분의 경우에는 고의든, 아니면 운이든 그렇지 않을 가능성이 높다. 조판 산업은 이에 대한 아주 좋은 예가 된다.14 14M. Tripsas, “Unraveling the Process of Creative Destruction: Complementary Assets and Incumbent Survival in the Typesetter Industry,” Strategic Management Journal 18, no. S1 (July 1997): 119-142. 닫기 조판은 1400년대에 구텐베르크(Gutenberg)가 인쇄용으로 뜨거운 금속활자를 도입하면서 시작됐다. 하지만 1886년에 오트마르 머건탈러(Ottmar Mergenthaler)가 라이노타이프(Linotype, 액체 금속활자 주조식자기-역주) 기계를 발명하면서 키보드가 활자를 입력하는 주요 방식이 됐다. 라이노타이프는 활자를 만들기 위해 불에 녹인 금속을 사용했다. 이는 1949년까지 조판을 위한 유일한 방식이 됐고 머건탈러의 라이노타이프와 다른 두 회사(인터타이프(Intertype) 및 모노타이프(Monotype))는 시장을 독점했다. 이 산업은 20세기에 들어 대단히 급격한 기술적 변화를 겪었지만, 그럼에도 불구하고 머건탈러는 수십 년 동안 조판 산업에서 지배적 위치를 유지할 수 있었다. 어떻게 이런 일이 가능했을까?

1997년에 조판산업을 연구한 메리 트립사스(Mary Tripsas)는 그 답이 ‘폰트’에 있다는 사실을 발견했다.15 15조판 산업에서 발생한 파괴적 사건들은 필자가 이 논문에서 정의하고 논의한 파괴적 기술에는 해당되지 않으며, 같은 일을 새로운 방식으로 하거나 재설계하는 아키텍처 기술(architectural technologies)에 해당된다. 보통 고객들은 이런 새로운 기술을 즉시 원하지만 기존 기업에는 새로운 기술을 이해하고 통합하는 비용이 필요하다. 그럼에도 불구하고 조판 산업은 기업이 핵심 보완 자산을 통해 시간을 벌 수 있다는 더 광범위한 논점을 설명해준다. 닫기  1949년에 금속을 녹여 만드는 주조 활자는 크세논 선광(xenon flash)을 활용한 사진술에 자리를 내줬다. 하지만 10여 년 후 사진술은 다시 브라운관에 의해 추월 당했고, 이는 1970년대 중반에 다시 레이저 조판에 밀렸다. 신기술은 거의 매번 이전 기술을 쓸모 없게 만들었고, 기존 회사들은 차세대 선두 기계를 제조하기 위해 고군분투했다. 크리스텐슨이 연구했던 파괴적 기술의 특징과는 달리 조판산업에서 새로 진입한 제품들은 보통 주류 제품보다 성능이 더 좋았다. 하지만 조판산업 역사상 새로운 진입자가 시장 침투에 크게 성공한 경우는 유일하게 주조에서 사진술로 전환했을 때였다. 그리고 그때에도 기존 기업들 중 한 곳(인터타이프)은 사진술을 최초로 도입한 회사였다.

그러나 새로 진입한 회사들에는 핵심 보완 자산인 폰트가 없다는 문제가 있었다. 폰트에 대한 지적 소유권은 머건탈러와 그 외 다른 액체 금속활자 주조식자기 업체들이었다. 신규 진입자들은 폰트 없이 기존의 주류 기업들과 경쟁할 수 없었고, 특히 신문사나 출판사에 제품을 판매하기는 더욱 어려웠다. 신문사나 출판사의 인쇄물들은 자신들이 선택한 폰트를 통해 고유한 ‘룩앤필(look and feel)’을 표현했다. 19세기 후반에 머건탈러는 새로운 폰트를 개발하는 데 투자했다. 1900년까지 머건탈러는 1000개 이상의 폰트를 보유하고 있었고 이는 신규 업체들이 조판 산업에 진출하는 데 높은 진입 장벽이 됐다. 헬베티카(Helvetica) 폰트를 원하는 고객들에겐 머건탈러 인쇄기를 구입하는 방법 외에는 다른 대안이 없었다. 이는 회사의 엄청난 이점이 됐다. 인쇄 기술은 몇 년간 계속 변해왔지만 폰트는 그렇지 않았다. 머건탈러는 파괴적 프로세스의 속도는 늦추면서 나머지 프로세스를 통제할 수 있는 수단을 갖고 있었던 것이다. 머건탈러는 핵심 보완 자산을 통해 파괴적 기간이 끝날 때까지(때로는 수년간 지속되는 동안) 버티면서 회사의 지배적 위치를 지킬 수 있었다.현재는 다른 기업이 소유하고 있지만 머건탈러의 폰트도서관은 오늘날에도 활용되고 있다.

값비싼 옵션들

필자가 이 글에서 소개한 대응 방법들을 통해 기존 기업들은 파괴 자체를 중단하지는 못하지만 파괴의 결과를 자신들에게 유리하게 관리할 수는 있다. 이를 통해 파괴적 상황을 이겨내고 이후에도 계속 생존할 수 있다. 하지만 이 글에서 제시된 옵션들을 실행하려면 틀림없이 많은 비용이 들 것이다. 파괴적 진입자를 무너뜨리기 위해서는 엄청난 자원을 투자해야 하며, 보통 그 비용은 진입 기업이 시장에 새로운 기술을 도입하는 비용보다 더 높다. 결국 기존 기업들은 신규 기술을 배우면서 동시에 따라잡아야 한다. 마이크로소프트는 결국 넷스케이프의 위협을 성공적으로 대적할 수 있었지만 윈도와 온라인 서비스 이외 제품들에도 조직적 관심을 기울이면서 상당한 비용이 투입됐다. 더군다나 넷스케이프가 웹 브라우저 시장에서 갖고 있던 지배적 위치를 해체하는 데 성공한 이후에도 회사의 브라우저 사업을 다른 사업들과 재편하는 데 여러 해가 소요됐다.16 16See the discussion in Bresnahan, Greenstein, and Henderson, “Schumpeterian Competition and Diseconomies of Scope.” 닫기

시장 상황을 관망하다 나중에 파괴적 진입자를 인수하는 비용 또한 시장 진입자를 초기에 무너뜨리는 비용만큼이나 만만치 않다. 상기해보면, 기다린다는 전략은 잠재적 경쟁자를 약화시키는 거래를 하기 전에 먼저 진입자가 시장에서 자신의 능력을 증명하게 만든다는 논리를 갖고 있다. 여기서 문제는 신규 기술과 이로 인한 경쟁이 충분히 위협적이라는 사실이 증명됐을 때 기업 인수에 훨씬 더 많은 비용이 든다는 점이다. 물론 추가 금액을 지불하는 쪽이 아직 입증되지 않은 기술을 무턱대고 매입하는 쪽보다 기존 기업에 유리할 수도 있다. 하지만 더 중요한 것은 진입자를 기존 기업의 프로세스에 편입하는 데에도 비용이 든다는 사실이다. 그럼에도 불구하고 기술이 이해될 때까지 기다리면 비용도 낮아지고 기존 기업도 여전히 건재할 확률이 높다는 것은 확실하다.

파괴적 혁신을 관리하는 데에는 많은 비용이 들 수 있으므로 기업은 언제 신규 진입자를 무너뜨려야 하고, 또 언제 인수해야 하는지 제대로 판단할 필요가 있다. 진입자를 무너뜨리기 위해서는 기존 기업이 갖고 있는 이점을 최대한 활용해야 한다. 머건탈러에는 시간을 벌 수 있는 독특한 자산이 있었다. 그리고 마이크로소프트에는 언제든지 재량껏 쉽게 재배치할 수 있는 수많은 엔지니어들이 있었다. 각각의 경우에 기존 기업은 이 자원이나 자산에 시간 관리 능력을 결합할 수 있다. 머건탈러는 고객 이탈 속도를 늦춰야 하는 도전에 직면해 있었다. 마이크로소프트는 대응 속도를 높여야 했다. 두 사례 모두에서 기존 기업의 대응은 진입자의 위치를 약화시켰다.

이렇게 보면 인수가 더 쉬운 것 같다. 하지만 그렇게 단순하지 않다. 신규 진입자를 인수했지만 파괴적 기술이 기존 사업에 통합되지 않는다면 시장에 등장할 또 다른 진입자와 이후 파괴적 기류를 어떻게 차단할 수 있을까? 기업 인수를 통해 효과를 보려면 기존 기업들은 진입자들을 제대로 통합할 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 특히 파괴적 기술을 억누르는 대신에 계속 발전시키는 기회로 기업 인수를 활용할 필요가 있다. 단지 무엇인가를 구입해서 선반에 올려놓는 것만으로는 다른 파괴적 진입자를 근절할 수도, 독려할 수도 없다.

이런 측면에서 페이스북이 잠재적 파괴자를 대하는 최근 전략은 흥미롭다. 페이스북은 2012년에 약 10억 달러의 비용으로 인스타그램(Instagram)을, 2014년에는 약 190억 달러로 왓츠앱(WhatsApp)을 각각 인수했다. 페이스북은 두 사례 모두에서 인수한 플랫폼을 페이스북에 통합하지 않고 설립기업이 그대로 운영하는 개별 사업체로 남겨뒀다. 오늘날까지 이 두 개의 플랫폼은 상당히 독립적으로 운영되고 있다. 핵심만 보자면 페이스북은 미래의 경쟁자를 통제하는 옵션을 구입했다고 할 수 있다. 특히 페이스북은 이 전략을 통해 향후 경쟁자와 정면으로 경쟁할 가능성을 제거했다. 하지만 페이스북은 이런 협력적 거래에 장애물이 될 수도 있는 플랫폼 통합 비용의 발생 시점을 연기했다. 페이스북의 이런 선택이 잠재적 파괴를 관리하는 새로운 전략이 될 수 있을지 판단하기에는 너무 섣부르지만, 인수 비용을 관리하는 효과적 방법임에는 틀림 없다.

파괴적 혁신이 정말 위협적이라고 생각해 온 경영인들은 우선 다음 질문부터 해봐야 한다. 당신의 회사는 파괴적 위협에 대응하기 위한 자원을 재배치할 수 있는가? 그렇지 않다면 당신의 회사는 위협에 대응할 수 있는 자원을 외부에서 편입할 준비와 의지가 있는가? 이 논문의 메시지는 희망을 주지만 이 질문들에 대답하기는 쉽지 않고 실행하기는 더 어렵다. 대답을 위해서는 경영진의 통찰력과 노력이 필요하다. 파괴적 혁신을 연구해온 크리스텐슨과 다른 연구자들이 오랫동안 강조해왔듯이 우리의 적은 바로 무사안일주의다.

번역 ｜김성아 dazzlingkim@gmail.com

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연구방법

본 논문은 두 가지 연구 결과를 기초로 작성됐다. 첫 번째는 파괴적 기술을 가진 시장 진입자의 사업화 결정에 대해 연구한 논문이었다. 데이비드 슈(David Hsu)와 맷 마르크스(Matt Marx)i iM. Marx, J.S. Gans, and D.H. Hsu, “Dynamic Com-mercialization Strategies for Disruptive Technologies: Evidence From the Speech Recognition Industry,” Management Science 60, no. 12 (December 2014): 3103-3123. 닫기 가 수행한 이 연구는 스타트업 기업들이 경쟁적 사업화 전략(기존 기업들과 경쟁을 통해 제품 시장에 진입)을 활용하는지, 아니면 협력적 사업화 전략(기존 기업과 라이선싱이나 인수 협약을 통해 진입)을 활용하는지를 분석했다. 필자와 두 명의 연구가들은 지난 60년간 음성인식산업에 종사했던 스타트업들의 활동을 통해 사업과 전략에 대한 정보들을 직접 코딩했다. 그 다음, 선택된 사업화 전략과 거래 방식이 이들이 오랫동안 발전시켜온 기술들과 더불어 얼마나 역동적으로 진화했는지를 동적 모델(dynamic model)로 구축했다. 또한 200개 기업이 선택한 전략들에 대한 계량경제학적 분석(econometric analysis)도 실시했다. 이는 파괴적 기술에 직면한 기존 기업들이 주로 선택하는 전략이 ‘파괴에 합류하기’ 방식이라는 이론을 확인하기 위해서였다. 두 번째 연구는 파괴적 현상을 좀 더 광범위한 관점에서 분석했다. 이 논문은 크리스텐슨이 주장한 수요 측면의 파괴에 대한 대응 관리들을 논의한다. 에서 필자는 기업들이 파괴적 위협에 확실히 대항하기 위해 장기간에 걸쳐 택하는 주도적 전략뿐 아니라 공급 측면이나 조직 측면 같은 다른 유형의 파괴들도 다룬다. 

조슈아 S. 건즈

조슈아 S. 건즈(Joshua S. Gans)는 토론토대 로트만(Rotman) 경영대학원의 기술혁신과 기업가정신 분야에서 제프리 S. 스콜 의장직(Jeffrey S. Skoll Chair)을 맡고 있으며 출판사, 2016년 4월)>를 집필한 저자다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/57305에 접속해 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내주시기 바란다.