MIT Sloan Management Review

신흥시장 현지법인의 도전 축적된 R&D로 우리도 신제품 만든다

202호 (2016년 6월 lssue 1)

Article at a Glance

 

질문

신흥시장의 현지 법인에서 혁신을 주도하기 위해서는 어떤 역량들이 필요할까?

 

연구를 통해 얻은 해답

- 숙련된 R&D 기술, 시장 기회, 경영진의 후원이 신흥개발국 주도의 혁신을 이루는 3대 핵심 요인이다.

- 시제품 개발을 위해 법인 스스로 현지 자원을 창의적으로 동원하는자력 해결(bootstrap)’이 필요한 경우도 있다.

 

 

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 봄 호에 실린 ‘Developing New Products in Emerging Markets’을 번역한 것입니다.

 

지난 10여 년간, 선진 다국적 기업들은 회사의 연구·개발(R&D) 활동의 상당 부분을 인도나 중국 같은 신흥시장으로 이전해 왔다. 물론 시장 수익성과 현지 에코시스템을 통한 전문가 활용 측면에서 선진국에 R&D 센터를 둔 기업들도 있지만 저렴한 비용에 숙련된 노동력을 쓸 수 있다는 장점은 개발도상국에 R&D 센터를 세우는 주요 이유가 됐다. 신흥시장의 초기 R&D 센터들은 대개 모기업 R&D 부문의 일부로서 본사의 철저한 감독하에 체계 잡힌 과제들을 수행했다.

 

하지만 최근 다국적 기업 R&D 부문의 역학관계가 급변하고 있다. 신흥개발국들이 글로벌 경제 성장을 주도하는 새로운 동력이 되면서 이들 시장에 존재하는 독특한 기회와 장애 요인들이 결합해 다국적 기업의 혁신을 주도하는 원천이 된 것이다.1 동시에 신흥시장의 많은 R&D 센터들이 진보된 기술 역량을 축적하게 되면서 자신들도 부가가치가 더 높은 일에 참여하고 완제품이나 기술 개발을 주도하고 싶다는 희망을 강력히 개진하게 됐다. 특히 인도나 중국처럼 현지 시장 규모가 클수록 법인 직원들의 이런 요구는 더욱 거세진다.

 

 

 

 

이런 트렌드에 발맞춰 신흥시장에 위치한 법인들은 다국적 기업이 혁신 전략을 추진하는 데 주요 역할을 담당하는 독특한 위치를 차지하게 됐다. 하지만 이런 견해도 종종 선진국 본사가 갖고 있는 혁신에 대한 일반적 태도나 구조, 프로세스와 충돌을 일으킨다. 또 신흥개발국 R&D 센터에서 제품 개발을 주도하는 시스템이 다국적 기업 내부에 제대로 정착돼 있지 않은 점도 큰 장애가 된다. 이런 상황에 맞서 우리는 다음과 같은 여러 의문들에 대해 고민했다. 언제쯤이면 현지 법인이 주도적으로 R&D 과제를 수행할 수 있을까? 현지 법인은 어떤 종류의 제품이나 기술을 개발하는 게 적합할까? 이런 제품과 기술은 어떻게 개발돼야 할까? 많은 기업들이 이런 문제들과 씨름해 왔지만 시스코시스템스의 인도 R&D 센터는 ASR 901이란 모바일 백홀 라우터(mobile backhaul routers) 계열의 혁신적 애그리게이션 라우터(aggregation routers)2 개발에 성공함으로써 우리가 가진 질문들에 대한 통찰력을 제시한다. (‘연구 방법참조.)

 

ASR 901 라우터 시리즈는 소비자의 음성과 데이터를 이동통신 네트워크로 송신하는 게이트웨이로서 소위 네트워크의라스트 마일(last mile, 광대역 통신망에서 사무실 또는 가정까지의 마지막 구간에 적용되는 근거리 통신-역주)’에 놓인다. (그림 1) ASR 901은 인도 시스코 R&D 센터에서 신흥개발국 고객들의 독특한 니즈를 충족하고자 아이디어를 내고 제품 개발까지 담당했다. 하지만 이 제품은 선진 시장에서도 좋은 반응을 얻으면서 글로벌 시장으로 확대 판매됐다. ASR 901을 인도 현지에서 개발하기로 결정한 배경, 그리고 이 제품의 기술 사양과 자원 소싱 전략은 기업이 신흥시장에 위치한 법인을 어떻게 혁신의 원천으로 만들 수 있는지 본사와 지사 모두에게 값진 교훈을 준다.

 

 

 

 

결정 #1

신흥시장에서 혁신을 주도하는 핵심 요인

 

신흥개발국에서 R&D를 담당하는 관리자들은 현지 시장에 맞는 혁신에 착수하기 전에 3가지 핵심 요인을 고려해야 한다. 3가지 요인이란 현지 조직의 R&D 역량, 시장 기회의 규모와 독특성, 그리고 본사와 지사 양쪽 경영진의 지원을 말한다.

 

R&D 역량.우선 가장 중요한 것은 R&D 조직이 숙련된 R&D 역량을 갖춰야 한다는 사실이다. , 현지 R&D 조직은 제품을 처음부터 끝까지 개발하기 위해 필요한 기술적 지식을 풍부하고 깊이 있게 보유해야 한다. 이런 역량이 결여된 법인은 본사나 혹은 다른 부문에 의지할 수밖에 없다. 또한 제품 개발을 주도한다고 해도 시간이 이유 없이 계속 지연되거나 프로젝트가 조기 종료될 수 있다.

 

ASR 901 프로젝트를 주도하게 되면서 시스코 인도 지사의 R&D 역량은 현격하게 발전됐다. 시스코는 1996년 인도 방갈로르에 R&D 센터를 설립했다. 센터는 현지 엔지니어 몇 명으로 시작됐고, 본사 조직의 연장선에서 한두 사업부의 특정 과제들을 수행했다. 인도에 R&D 센터를 건립한 주요 이유는 영업 비용이 낮고 영어로 소통 가능한 엔지니어들이 많기 때문이다.

 

설립 후 몇 년간 인도 R&D 센터는 꾸준히 정해진 기간 안에 완성도 높은 성과를 만들어냈고, 덕분에 본사로부터 더 많은 투자를 받으며 센터 규모를 확장해 나갔다. 이와 동시에 R&D 센터는 자체 기술 역량의 폭과 깊이를 높여가며 2009

까지 170개 이상의 특허를 보유하게 됐다. 비록 시스코의 제품 혁신은 계속해서 본사에 의해 주도됐고 선진 시장의 니즈에 맞춰졌지만 인도 R&D 센터도 특정 제품의 부품을 자체적으로 개발할 수 있는 권한을 갖게 됐다.

 

인도 R&D 센터가 조직적으로 성숙하면서 현지 관리자들과 직원들은 단순한 실행 업무를 넘어서 스스로 혁신을 이루는 욕심을 갖게 됐다. , 혁신과 기업가정신의 문화가 꿈틀거리기 시작했던 것이다. 더욱 중요한 사실은 이제 지사도 이런 열망을 실현할 만큼 충분한 역량을 갖추고 있다는 점이다.

 

 

 

시장 기회.인도 시스코의 R&D 역량이 발전하고 있을 때 인도 경제는 이동통신 분야에서 큰 변화를 겪고 있었다. 1990년대에 정부 규제가 완화되면서 국내외 많은 이동통신 서비스 사업자들이 인도 시장에 진출했다. 이런 자유시장경제의 물결로 인도의 이동통신 산업은 빠른 속도로 성장했고 가입자 수도 2000년에 2850만 명에서 2010년에 62100만 명 이상으로, 10년 만에 20배가 넘게 증가했다.3 이런 성장에 발맞추기 위해 이동통신 서비스 사업자들은 인도의 네트워크 인프라를 구축하는 투자를 급속히 확대했다. 당시 선진국 시장에서는 자본금 투자가 정체돼 있던 상황이었다. 하지만 인도에 투자된 자금은 2007 630억 달러에서 2010 896억 달러로 확대됐다.4 인도와 다른 신흥개발국들의 시장 기회는 눈에 띄게 높았고, 이 또한 시스코의 전략에 영향을 미쳤다. 2006, 당시 시스코의 CEO였던 존 챔버스(John Chambers)는 방갈로르를 시스코의 세계화 전략 연구개발 센터(Globalization Center East)로 개발한다고 발표했다. 이 결정은 방갈로르 지사를 캘리포니아 새너제이에 있는 시스코 본사에 상응하는 기술 본거지로 만들어 시스코의 글로벌화 전략을 지원한다는 목표를 갖고 있었다. 이런 원대한 목표를 달성하기 위해 시스코는 2007년 고객 서비스 부문의 전무였던 윔 엘프링크(Wim Elfrink)를 최고글로벌화책임자로 임명한 후 방갈로르 법인으로 보냈다. 그 결과 이전까지는 주로 R&D 조직이었던 인도 센터의 역할이 확대됐다. 인도 시장에서의 시스코 서비스 역량이 기술적으로나 그 수준에서 현격히 강화된 것이다. 이에 따라 인도의 영업, 마케팅, SCM 부문도 동반 성장할 수 있었다.

 

조직이 다양한 기능에서 성장하면서, 인도 R&D 부문과 고객 서비스 담당 팀 간의 소통도 더 원활해졌다. R&D 센터는 고객서비스팀을 통해 인도 시장에 적당한 제품이 부족하다는 피드백을 받았다. 인도와 다른 신흥시장 고객들에게는 가격, 네트워크 확장성, 가입자 수익성, 3G/4G 네트워크와 구형 2G 네트워크 동시 지원 등 독특한 니즈가 존재한다는 사실이 점차 명백해졌다. 그리고 이는 혁신에 대한 자극제가 됐다.

 

정리하자면, 거대한 시장 기회와 독특한 고객 요구사항은 신흥시장에서 혁신을 이루는 핵심 요인이 된다. 신흥시장 대부분에 큰 시장 기회가 존재하지만 강력한 혁신을 몰고오는 동인은 고객의 독특한 니즈라는 사실을 알 수 있다.

 

경영진의 후원.신흥시장에서 현지 법인이 혁신을 주도하기 위한 세 번째 전제조건은 본사와 지사 모두에 이를 지지하는 경영진의 후원이 있어야 한다는 사실이다. 신흥시장의 R&D 센터에서, 그것도 입증된 성공 사례가 없는 법인에서 혁신을 주도하다 보면 많은 다국적 기업에 형성된 지배적 사고방식과 부딪히게 되고, 그 결과 다양한 장애물을 만난다. 이때 센터의 역량을 믿어주는 경영진의 존재는 이런 어려움을 약화시킬 수 있다.

 

시스코 인도 R&D 센터는 몇 년간 지속적인 업무 성과를 통해 본사 주요 경영진의 신뢰를 쌓아왔다. 당시 시스코 R&D 부문의 전무였던 판카즈 파텔(Pankaj Patel)은 신흥시장의 잠재력과 인도 R&D 센터의 역량을 굳게 믿고 있었다. 시스코의 최고글로벌화책임자면서 당시 인도에서 근무하고 있었던 윔 엘프링크 또한 강력한 후원자였다.

 

이런 경영진의 지원으로 2009년 시스코 인도 R&D 센터의 간부들은 신흥시장의 기회를 탐색하기 위한 기초 자금을 마련했다. 이 자금은 당시 인도 R&D 센터에 부재했던 기술설계책임자와 제품관리자를 고용하고 새로운 사업을 이끌 프로젝트팀을 결성하는 데 투입됐다.

 

정리하자면, 시스코 인도 R&D 센터에는 혁신을 위한 세 가지 요인이 모두 제대로 갖춰져 있었다. , 하나의 제품을 처음부터 끝까지 개발할 수 있는 기본적 기술 역량과 독특한 니즈를 가진 성장 시장, 그리고 그들을 후원하는 경영진이 있었다. 이 세 가지 요건 중 어느 하나라도 없으면 새로운 혁신 사업이 금방 비틀거릴 수 있다. 진보된 기술 역량이 없다면 제품을 설계하고 개발하는 일 자체가 불가능할 것이다. 또 독특한 시장 기회가 없다면 제품을 사업화할 수 없을 것이다. 그리고 경영진의 지원이 없다면 필요한 자원을 동원하기 어렵고 회사 안에서 마찰을 겪게 될 것이다. 따라서 R&D 관리자들은 신흥시장을 위한 혁신 과제에 돌입하기 전, 3가지 요건에 대한 현재 상태를 측정해봐야 한다.

 

결정 #2

어떤 제품을 개발할 것인가?

 

혁신을 가능하게 하는 핵심 요건들이 확보되면 다음 단계로 개발에 가장 적합한 제품이 무엇인지 파악해야 한다. 이를 위해서는 시장 니즈를 신중하게 검토하고, 선택한 제품과 내부 역량 간의 전체적 적합도를 확인하고, 회사의 제품 포트폴리오 안에서 해당 제품이 어떤 카테고리를 차지할지 그 적합성도 평가해야 한다. 실제 개발할 제품은 사업에 따라 다양하겠지만 이 3가지 요소에 집중하면 성공 확률을 높일 수 있다.

 

시장 니즈.개발할 제품은 신흥시장 고객들이 가진 주요 니즈를 해결해야 한다. 인도 시스코의 프로젝트팀은 시장이 갖고 있는 니즈와 불편함을 이해하기 위해 고객들을 직접 만났다. 이를 통해 신흥시장에서 폭발적으로 증가하는 핸드폰 가입자들 덕분에 서비스 사업자들도 규모를 빠르게 확충하고 있다는 사실을 알게 됐다. 2009년 기준으로 인도의 신규 핸드폰 가입자는 월평균 약 1500만 명에 달했다. 신흥개발국의 셀 사이트(cell site, 무선 전화와 교환국 사이의 통신 처리를 관리하는 사이트. 기지국과 유사 개념-역주) 숫자도 급속히 늘어날 것으로 전망됐다. 기술 전문 시장조사 업체인 ABI리서치는 2014년까지 전 세계 기지국 수의 39%가 아시아태평양 지역에 설치될 것으로 전망했다. 이런 트렌드는 기지국과 주요 이동통신 네트워크를 연결하는 모바일 백홀 라우터(mobile backhaul router, 셀 사이트 라우터라고도 불림) 제품에 대한 개발 기회를 시사했다.5

 

포트폴리오 적합성.개발 제품은 회사의 제품 포트폴리오에 존재하는 공백을 채워야 한다. 이를 통해 새로운 자금 흐름을 창출하고 제품 개발에 대한 조직의 지원을 높일 수 있다. 현대의 이동통신 네트워크는 계층구조를 갖고 있다. , 도시들을 초고속으로 연결해주는 대형 라우터들의 코어 백본 네트워크(backbone network, 소형 회선들로부터 데이터를 수집해 빠르게 전송할 수 있는 대규모 전송회선-역주)는 한 지역 안에서 기지국을 통해 트래픽을 모으는 여러 네트워크들로부터 데이터를 전송받는다. 2009년 당시 시스코는코어 네트워크(core network, 대용량, 장거리 음성 및 데이터 서비스가 가능한 대형 통신망의 고속 기간망-역주)’애그리게이션 네트워크(aggregation network, 한 지역 안 네트워크들을 연결하는 메트로망들을 다시 하나로 연결하는 네트워크-역주)’ 분야에 강한 서비스 사업자였다. 따라서 모바일 백홀 라우터 제품을 개발하면 회사의 기존 포트폴리오도 더욱 강화할 수 있었다.

 

게다가 인도와 다른 신흥시장에서 네트워크가 진화하는 양상을 보니 제품에 또 다른 독특한 조건이 필요했다. 모바일 백홀은 음성 데이터를 위한 기존의 2G 기술에서 데이터와 광대역 통신을 위한 3G/4G 기술로 옮겨가고 있었다. 하지만 3G/4G 기술의 등장에도 불구하고 기존 2G 시스템은 여전히 시장에서 사용되고 있었다. 인도 이동통신사업에서 가장 큰 수익은 여전히 음성 데이터를 통해 창출됐기 때문이다. 따라서 새로운 라우터 제품 개념은 기존 2G 서비스를 지원하면서 동시에 차세대 3G/4G 모바일 백홀 기술로도 빠르게 확장될 수 있어야 했다.

 

제품과 역량 적합도. 인도 시스코가 개발하기에 이상적인 제품은 합리적인 수준에서 기술이 복잡하면서, 센터의 기존 역량을 통해 개발할 수 있고, 상대적으로 짧은 기간 안에 개발이 완료돼야 했다. 제품 기술이 너무 평이할 경우에는 현지 법인의 개발 역량을 제대로 증명하기 어려웠다. 반대로 기술이 너무 복잡한 제품은 개발에 너무 많은 시간이 소요되고, 이는 본사의 인내심을 시험하게 될 터였다. 그러면 R&D 센터가 시제품(working prototype)을 개발하고 제품 수용도를 평가하기도 전에 프로젝트에 대한 지원이 끊길 가능성도 있었다.

 

앞서 언급한 특징들을 종합해 프로젝트 팀은 인도 R&D 센터에서 개발할 제품을 최종 결정할 수 있었다. 인도 시스코는 모바일 백홀 네트워크에서 라스트 마일 접근을 위한 ASR 901이라는 라우터 시리즈를 개발하기로 결정했다. 기본적으로 이 라우터는 모바일 음성과 데이터를 기지국에서 이동통신 네트워크로 송신하는 게이트웨이 역할을 한다. 인도 시스코의 경우에 모바일 백홀에서 라스트 마일에 접근하는 제품을 개발하는 데는 약 12∼18개월 정도가 필요했고 기존 제품 포트폴리오에 결여된 카테고리를 보완하는 역할도 할 수 있었다.

 

 

결정 #3

제품은 어떻게 개발하는가?

 

일단 적합한 제품을 결정하면 먼저 시제품을 개발하고, 그 다음으로는 완전한 기능을 갖춘 완제품을 만든 후, 대규모 시험과 검증을 거쳐 양산 과정에 들어간다. 제품 개발은 자원 집약적 활동이므로 많은 인원과 장비, 인프라가 필요하다. 이 단계에서 법인의 관리자는 일반적으로 2가지 옵션을 취할 수 있다.

 

첫 번째 옵션은 결정한 제품에 대한 사업화 계획을 본사에 보고한 후 시제품과 양산 제품 개발에 필요한 자원을 확보하는 방법이다. 이 접근법을 통해 제품을 개발하면 조직의 완벽한 지원을 받을 수 있다는 장점이 있다. 하지만 각 시장 세그먼트별 니즈를 충족하기 위해 다양한 제품을 제안한 경우에는 한정된 자원을 확보하기 위해 서로 경쟁하게 되고, 이 경우 본사의 지원이 끊길 가능성이 있다. 이는 특히 제품 개발 역량이나 시장성이 입증되지 않은 경우에 특히 두드러진다. 두 번째 접근법은 현지에서 조달 가능한 자원으로 먼저 시제품을 개발하고 이를 통해 제품 개발 역량과 상업적 가치를 증명하는 것이다. 이 접근 방법은 필요한 자원을 충분히 확보하기 어렵다는 단점이 있다. 더군다나 한정된 자원과 조직의 부족한 지원으로 인해 예기치 못한 장애물과 시간적 지체를 경험할 수도 있다.

 

의사결정 평가프레임. 우리는 이 2가지 접근법 중 어느 쪽이 더 유리한지 결정할 수 있도록 돕는 의사결정 평가프레임을 개발했다. (그림 2) X축은 다른 시장 대비 해당 지역이 회사에 주는 전략적 중요성을 나타내며 오른쪽으로 갈수록 그 중요도가 높다. Y축은 프로젝트에 따라 다르며 개발 제품의 사업화 특징을 보여준다.

 

 

 

 

새로운 사업은 매우 정량적인 성격을 가질 수 있다. 즉 투자비, 목표시장 규모, 추정 시장점유율, 출시 3년간 추정 매출, 투자회수율 같은 확실한 평가지표로 사업 성과를 측정할 수 있는 사업을 말한다. 반면 정성적인 사업은 신규 시장에서 소비자의 브랜드 인지도, 시장 선발자로서의 위치, 신흥시장을 독주하는 경쟁사에 대한 반격, 그리고 장기적으로 사업 가능한 목표시장 등을 강조하게 된다. 물론 모든 사업은 정량적인 속성과 정성적인 속성 모두를 갖고 있지만 평가프레임을 통해 이 중 어느 특징이 더 우세한지 알 수 있다. 정량적인 성격이 더 강한 사업이 정성적인 사업보다는 조직 내 소통과 지원을 얻기에 유리하다.

 

해당 시장이 기업에 미치는 중요도가 상대적으로 높다면, 기업은 그 시장의 트렌드와 요구 조건에 잘 부합된다고 볼 수 있다. 따라서 정량적 사업 성격이 강한 제품은(그림 2 오른쪽 상단 1사분면) 본사의 레이더망에 있으면서 본사의 개발 계획에 편입돼 있을 가능성이 크다.6 이런 경우에 현지 R&D 센터는 기업의 다른 R&D 센터들과 제품 개발에 대한 권한을 두고 경쟁해야 한다. 만약 해당 제품이 정성적 특징이 강한 사업이라면 현지 R&D 센터 입장에선 본사 투자를 이끌어낼 수 있는 좋은 기회가 된다. 따라서 이 경우에는 본사와 함께 표준 제품 승인 프로세스를 통해 제품을 개발하는 것이 좋은 옵션이다(그림 2 왼쪽 상단 2사분면). 하지만 사업 자체가 초창기여서 정성적 특징이 강하게 나타날 가능성도 있다. 이런 상황에서는 해당 시장이 기업에 중요하지만 당장은 사업 기회가 확실하게 보이지 않을 수 있다. 이 경우에 현지 R&D 부문은 시장에 가까이 있다는 이점 덕분에 시장의 새로운 요구에 더 잘 부응할 가능성이 크다. 하지만 정성적 특성이 강한 사업은 투자회수율을 산정하기가 어려우므로 본사로부터 제품 개발을 승인받기 어렵다. 이런 경우에(그림 2 오른쪽 하단 4사분면) R&D 센터는 시제품 개발을 위한 자원을 창의적인 방법으로 확보해야 한다. 우리는 이와 같은 방법을자력 해결(bootstrapping)’이라 부른다. 마지막으로 시장의 지역적 중요성이 낮으면서 정성적인 사업이라면(왼쪽 하단 3사분면) 사업의 정량적 성경이 부각되거나 조직 내부에 해당 시장에 대한 전략적 움직임이 생길 때까지 기다리는 게 좋다.

 

인도 시스코 법인이 당시 고려 중이었던 라스트 마일 액세스용 모바일 백홀 라우터 사업은 의사결정 평가프레임의 오른쪽 하단에 속했다. 글로벌화 센터를 인도에 둔 사실로도 알 수 있듯이 시스코에 있어서 인도 시장이 차지하는 중요성은 컸다. 하지만 계획된 라우터 프로젝트가 시스코 본사의 R&D 승인 프로세스를 통과하기 위해서는 정량적 기초 조건에 부합돼야 했다. 하지만 라우터 프로젝트는 정성적 특성이 강한 사업이었다. , 신규 라우터 제품은 점점 가중되는 고객 니즈에 부합됐고, 시스코의 기존 제품 포트폴리오의 중요한 공백을 채울 수 있었으며, 경쟁사들이 재빨리 발판을 다지고 있던 인도라는 주요 시장의 한 세그먼트에 진출할 수 있는 새로운 기회를 열어줄 수 있었다. 따라서 인도의 프로젝트팀은 자력 해결이라는 접근법(평가프레임의 우측 하단)을 통해 시제품 개발에 돌입하기로 결정했다. 이 접근법은 기업에서 일반적으로 활용하던 구조화된 제품 개발 프로세스에 대한 새로운 대안이 됐다.

 

자력 해결.최고기술설계자와 제품관리자로 구성된 프로젝트팀은 시스코가 기존에 활용하던 구조화된 프로젝트 실행 프로세스를 통해서는 ASR 901을 개발하기 어렵다는 사실을 인식했다. 시제품을 만들고 뒤이어 본사의 전폭적 지원을 받기 위해서는 활용 가능한 자투리 자원들을 한데 모아 자력으로 프로젝트를 수행해나가야 했다. 또 이 전략은 제품 개발에 필요한 핵심 자원을 확보하기 위해 여러 영역에서 동시에 실행돼야 했다.

 

최고기술설계자와 함께 프로젝트팀에는 복잡한 최신 기능을 설계하고 팀 엔지니어들에게 기술적 방향을 제시할 수 있는 관련 영역에서 전문지식을 보유한 수석 기술자들이 몇 명 필요했다. 하지만 시스코 내부에는 전문가가 부족했고 특히 네트워킹 프로토콜 분야에서 앞선 기술을 가진 전문가가 없었다. 외부 전문가를 고용하는 일 또한 어렵고 많은 비용이 들었다. 결국 프로젝트팀은 인도의 다른 사업 부문에서 수석 엔지니어 몇 명을 직접 차출하는 방법으로 전문인력 문제를 해결했다. 이는 지난 몇 년간 인도 센터의 다른 그룹들도 앞선 기술 역량을 갖춰왔기 때문에 가능한 일이었다. 더군다나 인도 R&D 센터의 제품 개발 역량을 구축하는 데는 이번 프로젝트의 성공 여부가 중요했기 때문에 시스코 인도 법인의 다른 엔지니어 조직들은 프로젝트 출범에 필요한 자원을 제공할 수 있는 근간이 됐다. 이와 같은 방법은 비용을 줄이고 프로젝트팀에 주어진 초기 투자금의 효율도 높여줬다. 하지만 프로젝트에 투입된 기술은 시스코의 글로벌 표준에 부합되는 최신 기술이기도 했다.

 

시제품을 개발하기 위해서는 엔지니어링팀에 상당한 인력 보강이 필요했다. 하지만 유용할 수 있는 초기 투자금 규모가 매우 작았으므로 프로젝트팀은 엔지니어링 서비스를 제공하는 협력업체를 활용하기로 했다. 서비스 업체는 새로운 수익공유모델(revenue sharing model)을 바탕으로 개발 업무의 일부를 담당하게 됐다. 이는 서비스를 제공할 때 비용을 받는 전통적인 시간과 재료 모델(time and materials model) 대신에 제품이 판매되기 시작한 후 고객사에 수익의 일정 비율을 지급받는 새로운 방식이었다.

 

 

새로운 수익공유모델에는 여러 가지 장점이 있었다. 첫째, 기술개발과 관련된 비순환비용(nonrecurring cost, 일반적 사업 환경에서는 발생하지 않는 단발성 비용-역주)에 대한 지급을 추후 해당 제품이 회사 내 안정적 위치를 가질 때까지 연기함으로써 초기 투자금의 활용도를 넓힐 수 있었다. 둘째, 현지 업체들과 더 깊은 협력관계를 맺고 기술 양도를 통해 현지 비즈니스 생태계를 더 건강하게 만들 수 있었다. 셋째, 현지 직원을 고용하는 것보다 더 빨리 전문인력을 확충할 수 있었다. 넷째, 서비스 업체가 해당 사업에더 많이 투자하고 팀의 일부로서 프로젝트에 참여하게 됐고, 이는 신제품 개발에 필수 요건이기도 했다.

 

ASR 901 제품을 개발하는 과정에는 실리콘칩부터 플랫폼 하드웨어와 소프트웨어, 네트워크 운영 시스템, 그리고 네트워크 관리 시스템까지 모든 종류의 기술이 활용됐고, 팀은 이 기술들을 면밀히 접목했다. 이 중 꽤 많은 기술들은 이미 시스코 내부에서 개발돼 있었고, 또 일부는 외부 업체들을 통해 상용화된 상품으로 제공받을 수 있었으며, 나머지 기술들은 협력 업체들과 공동으로 개발했다.

 

공동 개발을 위해서는 협력업체와의 물리적 거리와 꾸준한 접촉이 매우 중요했다. 하지만 대부분의 협력업체들은 인도 내 기반이 약했고, 인도에서 활용할 수 있는 소수의 인력들도 시스코와 함께 ASR 901이라는 복잡한 차세대 제품을 개발하기에는 기술적 전문성과 깊이가 부족했다.

 

협력업체들과 긴밀한 접촉이 특히 중요한 시점이 두 번 있었다. 첫째는 제품을 설계하는 시점으로 하드웨어와 소프트웨어 인터페이스를 명확하게 정하기 위해서는 칩 성능과 모든 미묘한 특성들을 이해할 필요가 있었다. 둘째는제품 시현단계로 시제품의 기능성을 최초로 시험하고 실리콘 부품과 하드웨어·소프트웨어 인터페이스에 대한 정확한 이해가 매우 중요한 때였다. 이런 상황에서 지구 반대편에 있는 업체와 프로젝트를 수행하는 것은 경쟁력이 떨어질 수밖에 없었다.

 

이런 장애를 극복하기 위해 프로젝트팀은 시스코가 공급업체들과 맺어온 오랜 관계를 활용했다. 그들은 본사에 있는 프로젝트 후원 임원들을 통해 핵심 공급업체들에게 ASR 901 개발을 지원할 수 있는 인력들을 인도에 배치하도록 요청했다. 공급업체들은 핵심 인력들을 인도로 보냈고, 그 결과 ASR 901 개발을 위한 하드웨어 에코시스템의 공백을 메울 수 있었다.

 

정리하자면, 현지 프로젝트팀은 시제품 개발에 필요한 모든 자원을 창의적인 방법으로 동원할 수 있었다. 그들은 마치 대기업 안에 있는 스타트업 조직처럼 일했다. 위계질서를 최소화했고, 시스코뿐 아니라 협력업체의 직원들을 포함한 모든 엔지니어들이 같은 공간에서 일했다. 이런 작업환경은 필요할 때마다 자유롭게 토의할 수 있는 문화를 조성했고 질문과 문제에 대한 해결책을 재빨리 만들어냈다. 수석 엔지니어들이 주니어 엔지니어들을 지도했으므로 코딩과 설계에 대해 즉각적인 피드백을 얻을 수 있었다. 이는 학습 속도를 높였고, 공동 문제해결 방식을 통해 문제가 발생하면 즉시 해결할 수 있었다. 더군다나 외부 업체들과의 긴밀한 협력 덕분에 기술적 제약과 상충 이슈들도 충분히 파악할 수 있었다. 프로젝트팀은 시제품을 설계하고 개발해 나가면서 비용과 파워, 제품 플랫폼 등과 관련된 신흥개발국 고객들의 깐깐한 요구조건에 맞출 수 있도록 기존에 확립된 설계 표준이 최선인지 꾸준히 문제를 제기했고, 동시에 최신 모바일 백홀 기술도 확보해 나갔다. 이런 과정을 통해 프로젝트팀은 6개월 만에 시제품 개발에 성공했다.

 

이런 시도는자력 해결접근법이 개발 초기에 대규모 투자를 하는 시스코의 표준 시제품 개발 프로세스에 대한 좋은 대안이 될 수 있다는 사실을 증명했다. 물론 자력 해결과 관련된 특정 활동들은 회사가 속한 산업 분야나 제품 개발 특성에 따라 다를 수 있다. 하지만 시스코의 경험은 최소의 예산으로 시제품을 개발해야 하는 상황에 놓인 관리자들이 행할 수 있는 일반적인 지침을 제공한다.

 

본사 차원의 개발로 통합하기

 

일단 시제품이 만들어지면 관리자들은 회사 내 모든 이해관계자들에게 제품의 기술적, 상업적 가치를 증명할 수 있다. 그들은 또한 시제품을 선별된 일부 고객들에게 먼저 공개해 초기 피드백을 받고 제품에 대한 관심도를 측정할 수 있다. 만약 시제품이 회사 대내외 관계자들에게 좋은 반응을 얻는다면 제품의 사업성이 확인됐다고 볼 수 있고 이는 양산 제품 개발을 위한 발판을 마련해준다.

 

시스코 고객서비스그룹도 ASR 901의 시제품에 관심을 기울이기 시작했다. 그리고 프로젝트팀과 고객서비스그룹 간의 활발한 교류는 ASR 901이 기존 포트폴리오의 빈 공간을 느리지만 확실히 채울 수 있게 만들었다. 제품에 대한 시장 평가 기회가 됐기 때문이다. 중요한 사실은 ASR 901이 매력적인 가격에 최신 기능들을 제공하면서 파워와 하드웨어 디자인도 손색이 없다는 점에서 선진 시장의 핵심 고객들에게도 큰 관심을 받기 시작했다는 점이었다. 예를 들어 낮은 소비 전력은 제품 유지비가 적게 든다는 측면에서 신흥개발국에서 매우 중요한 요건으로 간주됐는데 이 점이친환경(green)’ 제품을 강조하는 선진시장에서는 경제적 가치뿐 아니라 기업의 사회적 책임이라는 또 다른 가치를 선사했기 때문이다.

 

신흥시장과 선진시장 모두에서 확인된 고객의 호응 덕분에 이제 프로젝트팀은 사업성이 입증된 시제품을 갖게 됐다. 제품 콘셉트 평가를 통해 회사로부터과제 수행을 확실히 승인받을 수 있었기 때문이다. 본사는 다음 단계에 대한 투자를 결정했고, 투자금은 엔지니어링팀 인력을 보강하고 제대로 된 평가와 기능 검증을 위해 더 많은 수의 시제품을 만드는 데 사용됐다.

 

이와 같은 개발 작업의 결과로 ASR 901은 시스코 본사 엔지니어링 조직의 일부로 편입됐다. 본사에서 제품 개발을 공식적으로 인정하고 자금을 투자하게 되면서 인도팀은 자신들의 프로젝트를 시스코의 표준 제품 개발 프로세스에 맞췄고, 조직 내 다른 팀들의 전문기술을 활용해 제품 개발과 검증을 완성하고 조기 수용 고객들에게 제품을 시판할 수 있었다.

 

 

인도 시스코의 변혁

 

ASR 901 2011 10월에 출시됐다. 그 다음해까지 제품의 여러 하위 모델이 개발됐고, 46개국에서 100여 개 고객사들에 판매됐다. 이 제품은 모바일 백홀 기술의 몇 가지 핵심 영역에서 혁신을 가져왔다. 괄목할 점은 시스코가 비용과 파워, 자원 효율성 측면에서 신흥시장의 까다로운 요구조건들을 충족시키면서 선진 시장에서도 큰 관심을 받으며 이런 성과를 달성했다는 사실이었다. 프로젝트의 성공은 시스코가 인도에 PABU(Provider Access Business Unit)라는 새로운 조직을 만드는 데 큰 영향을 미쳤다.

 

시장에서의 성공은 센터의 제품 개발 역량을 강화했고, 이런 조직의 진화는 그 후 몇 년간 인도 시스코에서 일련의 신제품을 개발하는 계기가 됐다. 2014 12월에 시스코는 인도에서 콘셉트 개발과 제품 설계, 그리고 디자인까지 모두 관할한 새로운 커뮤니케이션 제품을 선보였다.

 

2015, 시스코의 부사장이자 최고개발책임자인 판카즈 파텔은 인도 시스코의 변혁을 이렇게 요약했다. “처음에 우리는 비용 절감을 위해 인도로 왔지만 품질을 위해 계속 머물렀고, 혁신을 위해 투자했습니다. 그리고 이제 우리는 인도에서 새로운 산업을 창조하고 있습니다.”7

  

 

 

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연구방법

 

 

우리는 본 연구를 위해 유사참여실행(quasiparticipatory action) 기법과 함께 케이스 스터디 방법을 활용했다. 필자 중 한 명인 이시왈더트 파룰카르는 ASR 901 프로젝트의 핵심 멤버로서, 콘셉트 개발부터 상업화까지 프로젝트의 전 부문에 깊숙이 참여했다. 그는 또한 조사 기법들에 대한 교육을 받기도 했다. 그는 프로젝트를 수행하는 과정에서 직면했던 도전과 딜레마, 핵심 결정 사항들을 자세히 기록했다. 프로젝트 말미에 그는 개발 과정에서 얻은 중요한 교훈들을 남기기 위해 백서를 제작했다.

 

우리는 이시왈더트가 1차적으로 작성한 풍성한 자료에 세부 사례연구 결과를 보충했다. 사례연구를 위해서는 핵심 담당자 인터뷰, 회사 문서, 외부의 2차 자료 등 다양한 출처에서 데이터를 모았다. 이는 시스코가 인도에 R&D 센터가 설립된 후 ASR 901 프로젝트를 착수할 때까지, 그리고 프로젝트 기간 동안 개발 활동들을 전개하면서 센터가 어떻게 진화해나갔는지 이해하기 위해서였다. 우리는 인도 R&D 센터의 임원들과 시스코 본사에서 프로젝트를 후원했던 임원들을 포함해 ASR 901 개발에 관련된 핵심 담당자들을 대상으로 10건의 반구조화 인터뷰를 진행했다. 이 모든 연구 활동들을 통해 시스코의 제품 개발에 대한 다각적 시각을 가질 수 있었다.

 

우리는 다양한 출처에서 모은 정보를 바탕으로 세부 사례연구 기사를 작성했다. 새로운 분석 프레임이 시스코의 혁신 프로세스를 정확히 포착했는지 확인하기 위해 필자로 참여한 교수들과 폭넓은 토론을 여러 번 했고, 필요에 따라 적절히 내용을 다듬었다. 그런 다음 시스코 관리자들과 함께 중요한 시사점들을 뽑아냈다.

 

 

 

 

스리발디니 K. 즈아·이시왈더트 파룰카르·리시케샤 T. 크리슈난 ·찰스 드나라지

 

스리발디니 K. 즈아(Srivardhini K. Jha)는 인도경영대학원 방갈로르 캠퍼스(IIMB: Indian Institute of Management Bangalore)의 기업가정신 분야 객원 교수다. 이시왈더트 파룰카르(Ishwardutt Parulkar)는 인도 시스코시스템스(Cisco Systems)의 방갈로르 법인에서 근무하는 뛰어난 엔지니어다. 리시케샤 T. 크리슈난(Rishikesha T. Krishnan)은 인도경영대학원 인도르 캠퍼스(Indian Institute of Management Indore)에서 전략 관리 교수로 재직 중이며, 찰스 드나라지(Charles Dhanaraj)는 스위스 로잔(Lausanne)에 있는 IMD 경영대학원에서 전략과 글로벌 리더십 교수로 있다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/57313에 접속해 남겨주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내주시기 바란다.

 

동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기