MIT Sloan Management Review
Article at a Glance
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질문 왜 좋은 제품들이 시장에서 고객의 관심을 끌지 못하는 걸까?
연구를 통해 얻은 해답 - 기업들은 고객이 구매할 제품을 어떻게 결정하는지 충분히 주목하지 않는다. - 고객은 구매 제품을 결정할 때 정보를 검색하거나 추론할 수 있다. - 고객이 정보를 어떻게 검색하고 추론하는지 파악하면 혁신 상품에 대한 고객의 수용 여부를 더 잘 예측할 수 있다. |
편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 봄 호에 실린 ‘Why Great New Products Fail’을 번역한 것입니다.
뛰어난 제품이지만 실패하는 경우가 많다. 그리고 기업은 종종 그 이유를 궁금해 한다. 기업들은 고객들의 의견에 신중하게 귀를 기울이지만 여전히 제품들은 실패한다. 그리고 이런 일은 드물지 않다. 전국 규모의 체인 유통점에 입고된 신제품 약 9000개를 대상으로 실시한 최근 연구 결과를 보면 이들 중 3년 뒤에도 여전히 판매되는 제품은 40%에 불과했다.1 (‘연구 방법’ 참조.) 일부 제품들은 고객 가치를 창출하지 못했으므로 당연히 실패할 수밖에 없었다. 그 외 많은 제품들은 고객들이 선택만 했다면 가치를 창출했을 것이다. 하지만 고객들은 그 가치를 인식하지 못했고, 인식할 수도 없었다.
대부분의 기업들이 고객 니즈에 집중하지만 고객이 구매할 제품을 어떻게 결정하는지에 대해 심각하게 고민하는 기업들은 적다. 이제 우리는 고객이 신제품을 어떻게 평가하는지에 대해 풍부한 통찰을 갖고 있다. 하지만 기업들은 일반적으로 가치를 창출하는 데만 주력할 뿐 고객들이 과연 그 가치를 인식할 수 있을지는 충분히 고려하지 않는다.
고객은 구매 제품을 결정하기 위해 시중에 어떤 제품들이 나와 있고 각 제품들의 기능이 어떻게 다른지 파악해야 한다. 당신이 어떤 기종의 여객기를 구매할지 고민하는 항공사 직원이든, 생애 처음 자가용을 구입하는 대학 졸업생이든, 젖먹이 아이용 기저귀를 구매하는 부모든, 관련 정보를 수집하는 방법은 오직 두 가지다. 정보를 검색하거나 추론하는 것이다. 쉽게 구할 수 없는 정보를 추측하기 위해서는 검색한 정보를 바탕으로 추론 프로세스를 거친다. 이 글에서는 먼저 검색 프로세스에 대해 논의한 후 추론 프로세스로 넘어갈 것이다.
고객의 정보 검색 프로세스
2012년 7월, 유나이티드항공(United Airlines)은 보잉 737기 150대를 총 147억 달러에 구입하는 계약을 맺고 대형 여객기를 구매한다고 발표했다. 이 거래는 협상에만 1년이 걸렸고2 유나이티드항공 구매팀은 협상 전부터 기종별 성능을 이해하고, 항공기 운항과 정비에 필요한 비용을 산정하기 위해 방대한 조사 작업에 착수했다. 정보 검색 프로세스를 설계하고 관련 규정을 정하는 일은 구매부의 주요 역할 중 하나다. 정보 검색 프로세스에 소요되는 기간과 강도는 제품의 비용과, 의사결정의 중요성, 그리고 고객의 전문지식과 함수 관계에 있다.
더 좋은 솔루션을 검색하는 일에 대해 고객이 인식하는 혜택(the perceived benefit)은 실제 혜택(the actual benefit)과 다를 수 있다. 특히 오랫동안 혁신이 일어나지 않은 분야에서 그 차이는 더 크다. 따라서 이런 시장에서 중요한 혁신을 도입하는 데에는 도전이 따른다. 왜냐하면 고객은 무엇을 인식해야 할지 모르기 때문에 혁신이 일어나더라도 그 혁신을 발견하지 못한다. 예를 들어 영국의 샤워기 제조사인 아쿠아리사 프러덕츠(Aqualisa Products)는 혁신성이 뛰어난 새로운 가정용 샤워기를 개발했지만 처음에 잘 판매되지 않았다. 아쿠아리사 제품의 특징은 낮은 수압 문제를 해결한 것이었다. 하지만 영국인들은 수압이 낮은 상황에서 샤워하는 것에 너무나 익숙해 있었다. 소비자들은 샤워기를 개선함으로써 이 문제를 해결할 수 있다는 사실 자체를 인식하지 못했고, 그 때문에 그런 제품을 찾을 이유도 없었던 것이다.3
다른 상황들에서 정보는 확실히 혜택을 제공하지만 검색에 필요한 비용이 너무 높을 때도 있다. 예를 들어 많은 사람들이 뉴욕 라과디아공항(La Guardia Airport)에 착륙하면 맨해튼에 가기 위해 옐로캡(yellow cab, 뉴욕을 대표하는 노란색 택시-역주)을 이용할 것이다. 2014년 한 해 맨해튼에서 발생한 전체 택시 사고 건수는 맨해튼의 택시 메달리온(taxi medallion, 미국의 주요 도시 영업용 택시에 붙어 있는 심벌로 일종의 라이선스와 같은 역할-역주) 숫자보다 더 많았다.4 여기서 시사점은 무엇일까? 안전한 택시 기사를 찾는 일이 중요하다는 사실이다. 하지만 무거운 수하물을 끌며 공항 입국장을 빠져나오는 우리의 모습은 어떤가? 대부분의 사람들이 택시 승강장에서 차례가 되면 곧바로 택시에 올라탄다. 안전한 택시 기사를 찾는 혜택은 명확하지만 탐색 비용이 너무 크다. 특히 가급적 내 차례에 도착한 빈 택시를 타야 하는 공항 시스템에서는 더욱 그렇다. 한 가지 조언은 택시를 타기 전에 주위를 살펴보라. 만약 차체에 훼손된 부분이 있다면, 그것도 승객석 쪽에 나 있다면 안 타는 편이 좋다.
고객이 기존에 갖고 있는 전문지식과 검색하는 정보량의 상관관계를 보면 그 결과가 놀랍다. 스리다 무어시(Sridhar Moorthy), 브라이언 래치포드(Brian Ratchford), 데바브라타 탈룩다르(Debabrata Talukdar)가 신차 구매 관련 데이터를 활용해 수행한 영향력 있는 연구 결과를 보면, 그 관계는 뒤집은 ‘U’자 형태임을 알 수 있다.5 (그림 1) 전문지식이 많은 고객들은(전문가형) 검색을 거의 하지 않는다. 왜냐하면 자신은 어떤 제품이 최고인지 이미 알고 있다고 여기기 때문이다. 그 일례로 최근 한 제약회사는 병원들이 자사의 신약을 잘 처방하지 않는다는 사실에 놀랐다. 그 약은 고객에게 대단히 큰 가치를 줄 수 있는 효능이 탁월한 제품이었기 때문이다. 기존 치료제보다 효과는 높으면서 부작용은 적었다. 하지만 그 약은 해당 치료 분야에서 아주 오랜만에 출시된 혁신 제품이었다. 의사들은 자신이 해당 질병에 대한 웬만한 치료법들은 모두 알고 있다고 생각했고, 그래서 신약이 나올 가능성에 마음을 열어두지 않았다.
이런 그래프의 왼쪽 끝에는 관련 지식이 전무한 고객들이 있다. 이들 또한 검색을 하지 않는다. 어떤 질문을 해야 할지, 어디서 그 답을 찾아야 할지, 그리고 찾은 정보를 어떻게 해석해야 할지 모르기 때문이다. 예를 들어 어느 토요일 아침, 나는 친구의 전화를 받았다. 그녀는 새 자전거를 사려던 참이었고, 나에게 도움을 요청했다. 자신이 아무것도 모를 때 도움을 요청했다는 점에선 좋은 시도였지만 나 역시 자전거 지식이 전무했다는 점에선 잘못된 선택이었다. 친구를 실망시키고 싶지 않았던 나는 그녀와 함께 자전거 매장에 갔다. 친구는 자신이 원하는 조건들을 설명했고, 나는 그녀의 결정에 도움을 주고자 곁을 지키고 있었다. 젊고 열정적인 판매 직원은 자전거 모델들 간의 기술적 차이를 설명하기 시작했다. 설명은 20분 동안 계속됐고 친구의 두 눈은 어느새 초점을 잃고 멍해져 있었다. 친구는 직원의 말을 중지시키고 그의 눈을 바라보며 이렇게 말했다. “저는 빨간 자전거를 원해요.” 직원이 대답했다. “아, 그럼 빨간색 제품들만 모아 둔 곳으로 가는 게 낫겠네요.” 10분 후, 우리는 빨간 자전거 하나를 끌고 가게를 빠져나왔다. 자전거 제조회사의 입장에서 이 사례가 시사하는 바를 잠시 생각해보자. 제품의 기술적 혁신도 이런 고객의 지갑을 여는 데에는 도움이 안 될 것이다. 일반화하자면, 기업은 고객들이 알아보지도 못하는 혁신에 투자하는 리스크를 갖고 있다.
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