프로젝트 마감 맞추기 원한다면 직원들이 두려움 없이 문제 드러내게 하라

Article at a Glance- 인사/조직 

 

질문

직원들이 프로젝트 마감을 맞추기 위해 협력하도록 만들려면 어떻게 해야 할까?

연구를 통해 얻은 해답

- 직원들이 불이익을 받을지도 모른다는 두려움을 느끼지 않고 안전하게 문제를 드러낼수 있는 환경을 조성해야 한다.

- 직원 및 여러 기능 부문 간의 상호의존성을 강조해 협력적인 행동을 장려해야 한다.

- 신뢰와 개선을 토대로 하는 조직 문화를 강조하고 지원해야 한다.

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 봄 호에 실린 에라스무스대 로테르담 경영대학원 부교수 파비안 J. 스팅, 케임브리지대 저지 경영대학원 학장 크리스토프 H. 로크, 로토 프랑크 바우엘레멘테 엔지니어링 부문 책임자 더크 스템프후버의 글 ‘Accelerating Projects by Encouraging Help’를 번역한 것입니다.

기술 플랫폼이 빠르게 변화하는 격동적인 비즈니스 환경에 놓인 수많은 조직들이 프로젝트 완수를 우선시하는 전략을 토대로 신제품을 신속하게 출시하기 위해 노력하고 있다. 하지만 많은 프로젝트들이 공통적으로 갖고 있는 두 가지 특징으로 인해 가장 적절한 시기에 프로젝트를 끝내기가 쉽지 않다. 첫째, 프로젝트 자체에 불확실성이 내포돼 있는 경우가 많다. 예컨대, 실현 가능성이 확실하게 밝혀지지 않은 새로운 제품 기능을 개발하는 경우를 생각해 볼 수 있다. 둘째, 직원들은 제품 개발 프로젝트 진행 상태에 대한 정보를 갖고 있지만 이들을 제외한 그 누구도 해당 정보에 접근하지 못한다. 또한 이런 정보를 공유하지 않는 사람들이 많다. 따라서 행동과 관련한 이슈가 철저한 계획 못지 않게 제시간에 프로젝트를 끝내는 데 커다란 영향을 미친다. 몇 가지 행동 문제를 소개하면 다음과 같다.

불확실하고 상호의존적인 상황에서 의사소통하고 협력하려는 의향.1 1 C.H. Loch and Y. Wu, “Social Preferences and Supply Chain Performance: An Experimental Study,” Management Science 54, no. 11 (November 2008): 1835-1849. 닫기 문제를 미뤄두거나 담당 과제를 수행해야 한다는 변명을 앞세워 비겁하게 굴 수 있음에도 불구하고 직원들이 문제 해결을 위해 도움을 청하거나 동료들의 문제 해결을 도와야 하는 이유가 무엇인가?

개인적인 완충 장치.프로젝트 관계자들이 마감을 지키지 못할 경우 불이익을 받게 된다면 과제를 완수하기 위해 필요한 예상 시간을 ‘부풀려서’ 이야기하는 대신 자신이 알고 있는 과제 진행 기간에 대한 정보를 공유할 이유가 있을까?

마감 준수 인센티브.직원들이 남는 시간에 자투리 업무를 처리하거나 프로젝트에 포함돼 있는 추가 시간을 공짜로 활용하는 대신 주어진 과제를 끝내기 위해 노력해야 할 이유가 있는가?2 2 C.N. Parkinson, “Parkinson’s Law: The Pursuit of Progress” (London: John Murray, 1958); and Y. Wu, K. Ramachandran and V. Krishnan, “Managing Cost Salience and Procrastination in Projects: Compensation and Team Composition,” Production and Operations Management 23, no. 8 (August 2014): 1299-1311. 닫기

이 글을 통해 프로젝트 계획을 수립하고 실행하는 데 어떤 어려움이 있는지 살펴보고 산업용/주거용 창호를 생산하는 독일 기업 로토 프랑크(Roto Frank)가 어떤 식으로 경영 혁신을 이뤄냈는지 설명하고자 한다. 독일 라인펠덴 에히터딩엔에 본사를 두고 있는 로토는 서로 도움을 주고받도록 직원들을 격려하는 공식적인 공조 프로세스(help process)를 도입해 프로젝트 통제 시스템을 강화했다. 필자들은 로토가 공조 프로세스를 도입한 덕에 공식적인 인센티브나 기타 경영 시스템을 수정하지 않고도 프로젝트 주기를 상당히 개선했다는 사실을 발견했다. 로토의 공조 프로세스가 성공할 수 있었던 것은 대체로 두 개의 요인(심리적인 안정감을 주는 방법과 직원들 간 상호의존성을 강조해 협동적인 행동을 권장하는 방법) 때문이다. 로토가 도입한 공조 프로세스에는 유연성이 있다. 따라서 필자들은 로토의 공조 프로세스가 다양한 환경에서 프로젝트 진행 속도를 높일 수 있는 잠재력을 갖고 있다고 생각한다.

로토의 경영 혁신

물론 프로젝트 관리 전문가들은 어떻게 하면 견고한 방식으로 프로젝트를 계획하고 실행할 수 있을지 오랫동안 고민해 왔다. 프로젝트에 내재된 불확실성에 대처하는 데 도움이 되는 중요한 전략으로 추가 시간이라는 완충장치를 활용하는 방법을 들 수 있다.3 3O. Lambrechts, E. Demeulemeester and W. Herroelen, “Proactive and Reactive Strategies for Resource-Constrained Project Scheduling With Uncertain Resource Availabilities,” Journal of Scheduling 11, no. 2 (April 2008): 121-136. 닫기  하지만 프로젝트 전체가 아니라 각 과제에 완충장치를 적용하면 각 과제를 맡고 있는 담당자가 이따금씩 완충장치 뒤로 모습을 숨기며 거의 항상 완충장치를 사용하려 든다. 직원들이 개인별 완충장치를 포기하도록 설득하려면 어떻게 해야 하는지 아직 명확하게 밝혀지진 않았지만 개인별 완충장치를 모아 프로젝트 전체에 완충장치를 적용하는 방법도 도움이 된다.4 4E.M. Goldratt, “Critical Chain” (Great Barrington, Massachusetts: North River Press, 1997); G.J. Gutierrez and P. Kouvelis, “Parkinson’s Law and Its Implications for Project Management,” Management Science 37, no. 8 (August 1991): 990-1001; and E. Siemsen, “The Hidden Perils of Career Concerns in R&D Organizations,” Management Science 54, no. 5 (May 2008): 863-877. 닫기