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MIT Slogan Management Review

전략과 지식네트워크가 함께 가는 길

카트리나 푸,로런스 프루사크 | 143호 (2013년 12월 Issue 2)

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 가을 호에 실린 컬럼비아대 책임 교수 카트리나 푸(Katrina Pugh), 독립 컨설턴트 로런스 프루사크(Laurence Prusak)의 글 ‘Designing Effective Knowledge Networks’를 번역한 것입니다.

 

 ‘지식 네트워크(knowledge network)’란 지식을 생성하고 공유하기 위해 조직, 공간, 지식 분야의 경계를 넘어 한자리에 모인 개인과 팀 무리를 일컫는다. 이런 네트워크가 가장 중요시하는 것은 대개 지식을 개발하고 분배해 적용하는 것이다. 규모를 막론하고 모든 영리 조직과 비영리 조직들이 좀 더 신속하게 학습하고 생산적으로 협력하기 위해 지식 네트워크 모델을 활용한다. 하지만 성공적인 지식 네트워크가 있는 반면 저조한 참가율, 모호한 목표, 네트워크 구성원의 미온적인 태도, 서로 어울리지 않는 기술 활용 등으로 인해 활력을 잃는 지식 네트워크도 있다.

 

지식 네트워크의 역사는 인류의 상업 역사만큼이나 길다. 재화와 서비스를 생산하고 교환하는 과정에서 지식이 은연중에 함께 교환되곤 했기 때문이다. 길드와 도제 제도가 발달했던 중세에는 예술가, 장인, 상인들 간에 공식적인 지식 네트워크가 존재했다. 하지만 최근에는 웹을 기반으로 하는 협력 방식 덕에 좀 더 저렴한 비용으로, 좀 더 먼 물리적 거리를 넘어 성문화된 지식을 확인하고 배포하기가 한결 수월해졌다.1  경제학자 로널드 코즈(Ronald Coase) 1937년에 발표한 유명한 논문 <기업의 본질(The Nature of the Firm)>에서 정보 비용이 하락하면 기업의 규모가 커질 것이라는 예측을 내놓았다.2  하지만 그동안 정보 비용 감소 덕에 증가한 것은 기업의 규모가 아니라 기업 간 협력이었다.지식 네트워크는 혁신과 규모의 모델(인간 관계의 민첩성과 범위를 활용하는 한편 실용적인 통찰력을 네트워크 구성원의 일일 업무에 통합시키는 모델)이라고 알려져 왔다. 소수의 조직에서 활동하는 10명의 사람들이 모여 네트워크를 이룰 수도 있고 여러 대륙과 산업에서 활동하는 1000명의 사람들이 모여 네트워크를 이룰 수도 있다.

 

지식 네트워크 구성원들은 하나의 공통된 목표를 중심으로 모여 사회적 규범과 운영 규범을 공유한다. 대부분의 연구자들은 네트워크 구성원들이 계약이나 보상, 위계질서가 아니라 공통의 관심사와 목적을 이유로 지식 네트워크에 참여한다는 데 동의한다. 하지만 공식적인 구조와 조직, 리더십의 중요성에 대해서는 전문가들의 합의가 이뤄지지 않고 있다. 일각에서는 네트워크 구성원들이 단순히독립적인 교환 관계를 통해 서로 연결돼 있다고 주장하는 반면 공식화된 역할과 관례, 지표가 필요하다고 주장하는 사람들도 있다.3  한 가지 명확한 것은 지식 네트워크 리더들이 네트워크 설계와 촉진을 통해 네트워크 구성원의 행동에 영향을 미칠 수 있다는 것이다. 이는 곧 다른 사람들을 끌어들이는 매력과 흐지부지 끝나 버리는 실패한 네트워크, 지식 공유와 축적, 영감과 냉소 간의 차이와 같다.

 

필자들은 네트워크 리더들이 갖고 있는 영향력을 좀 더 정확하게 파악해 보기로 했다. 최근 학계와 언론에서 지식 네트워크와 관련해 발표한 내용을 보면 상당 부분이 지식 확산, 새로운 지식 창출, 영향력, 기업 간 연결성, 사람 간 연결성 등 지식 네트워크로 인한 결과와 관련 제품에 집중돼 있다.4  하지만 지식 네트워크 리더가 구성원의 가치관과 행동을 체계적으로 만들어내고 지속적으로 관찰하는 방법(: 네트워크의 특성상 당연히 존재할 수밖에 없는 이해 충돌을 재구성하는 방법)에 관한 내용은 그리 많지 않다. 필자들이 답하고자 했던 질문은리더들은 불시에 이뤄지는 자발적인 형태의독립적 교환과 실제로 목표를 달성할 가능성 사이에서 어떻게 균형을 유지하는가?’라는 것이었다.

 

 

필자들은 2011년에 빌앤멜린다게이츠재단을 위해 초기 연구를 진행했다. 당시 필자들은 지식 네트워크가 영유아와 가임기 여성의 영양 상태에 관한 근거 확산(사회 경제적, 정치적, 지리적 경계, 학문, 정책, 보건, 부족 관습 영역 등을 넘어서)에 어떤 도움이 되는지 살펴봤다.i  필자들은 영리 부문과 비영리 부문을 두루 살펴보며 네트워크 주최자와 구성원, 연구원, 네트워크 참가자에게 네트워크의 목표를 어떤 식으로 도출하는지 물었다. 그런 후, 네트워크 구성원의 어떤 행동이 결과 성취로 이어지고 어떤 역학이 그런 행위를 초래하는지 연구했다. 마지막으로, 필자들은 이런 역학을 이끌어내는 데 도움이 되는 방식으로 네트워크를 설계하면 네트워크 리더들이 어떤 영향력을 갖게 되는지 질문했다.

 

FSC의 존 캐니아(John Kania), CP스퀘어(CPsquare)의 존 스미스(John Smith), 웽거-트레이너(Wenger-Trayner)의 비버리 트레이너(Beverly Trayner), 터프츠대 혁신 리더십 네트워크(Tufts University Innovation Leadership Network)의 머를 쿠머(Merle Kummer), 예일 공공보건 대학원(Yale School of Public Health)의 엘리자베스 브래들리(Elizabeth Bradley), UN과 컬럼비아대(Columbia University)에서 활동 중인 린다 스토다트(Linda Stoddart), 하버드대 학습 혁신 실험실의 대니얼 윌슨(Daniel Wilson), 의료 개선 연구소(Institute for Healthcare Improvement)의 조 안 엔도(Jo Ann Endo), 전략 구조 연구 재단(Strategies and Structures International)의 샌드라 윌렛 잭슨(Sandra Willett Jackson), SKIMS 리더스 커뮤니티(SIKM Leaders Community) 보스턴 지부 회원 등이 인터뷰에 참여했다.

 

필자들은 이 연구를 토대로 지식 네트워크 모델을 개발했으며 이후 국제 보건 영역 외에서 활동하는 여러 조직에서 본 모델의 유효성을 검증했다. 그 과정에서 필자들은 세계 최대 규모의 독립 석유 탐사 생산 기업 코노코필립스와 세계 28개 국에서 활동 중인 세계적인 비영리 조직 WWB 등 두 조직에 대한 사례 연구를 진행했다.

 

 

 

빌앤멜린다게이츠재단(Bill & Melinda Gates Foundation)으로부터 자금을 지원받아 초기 연구를 진행할 당시 필자들은 지식 네트워크가 어떤 식으로 영유아와 가임기 여성의 영양 상태에 관한 근거의 확산을 개선시키는지 집중적으로 살펴봤다. (‘연구 내용참조.) 필자들은 이 연구 결과를 토대로 지식 네트워크 모델을 개발했으며 이후 국제 보건 부문 외의 다른 영역에서 활동하는 여러 조직에서 필자들이 개발한 모델의 효과를 입증했다. 그 과정에서 필자들은 세계 최대 규모의 독립 석유 탐사 생산 기업 코노코필립스(ConocoPhillilps), 세계 28개 국에서 활동하며 저소득층 여성들이 금융 도구와 자원(Financial tools and resources)을 활용할 수 있도록 지원하는 세계적인 비영리 조직 위민즈월드뱅킹(Women’s World Banking·WWB) 등 두 조직에 대한 사례 연구를 진행했다. 서로 전혀 다른 영역에서 활동하는 두 조직은 필자들이 개발한 모델을 검증하는 데 도움이 됐다. 코노코필립스에서는 지식 네트워크가 중간재(intermediate goods) 역할을 한다. 다시 말해서 목표 달성을 위한 수단이자 제품 개발, 혹은 효율성 개선을 위한 도구인 것이다. WWB에서는 지식을 창출하고 확산하는 것 자체가 상품(WWB가 시장에 선보이는 가치)이 된다.

 

코노코필립스에서는 1만 명이 넘는 특별한 네트워크 회원들이 여러 네트워크에서 활동한다. 현재 100개가 넘는 글로벌 네트워크에서 활동하는 회원 수가 3만 명이 넘는다. 각 네트워크는 특정한 목적을 중심으로 운영된다. 또한 직원들에게 생산 공학, IT 솔루션 등 다양한 주제에 대해 적당한 시기에 통찰력을 제공하고자 하는 기능 부문 책임자들이 네트워크를 후원한다. 코노코필립스의 지식 공유 책임자인 댄 란타(Dan Ranta)의 이야기를 들어보자. “우리 회사의 미래가 촘촘하게 얽혀 있는 수많은 사람들의 대화에서 비롯된다는 사실을 잘 알고 있다. 목적을 갖고 우리 회사의 지식 근로자들을 서로 잘 연결하면 우리 회사는 정기적이고 지속가능한 비즈니스 가치를 창출하기 위한 한층 커다란 기회를 얻을 수 있다.”

 

2009, WWB는 마이크로파이낸스 산업에 보탬이 되는절조 있고 통찰력 있는 리더를 양성하겠다는 사명을 갖고 마이크로파이낸스 리더십 센터(Center for Microfinance Leadership)를 설립했다.5  2012, 마이크로파이낸스 리더십 센터의 회원 네트워크 관리자 사라 부이토니(Sarah Buitoni)는 시스코재단(Cisco Foundation)으로부터 종잣돈을 지원받아 WWB 리더십 커뮤니티(Women’s World Banking Leadership Community)를 시작했다. 마이크로파이낸스 산업 내에서 리더십 접근방법 도입을 강화하고 마이크로파이낸스 산업 리더들이 훈련 과정이나 콘퍼런스에 참여한 후 자신이 소속된 조직으로되돌아갈때 서로에게 도움을 주도록 장려하는 게 목표였다. 부이토니의 이야기를 들어보자. “전문가 네트워크를 활용할 수 있게 되면 마이크로파이낸스 산업 리더들의 요구에 좀 더 효과적으로 대응할 수 있게 될 것이다. 그와 동시에 계속해서 양질의 프로그램을 제공하고 리더십, 관리 방식, 다양성 등 여러 부문에서 마이크로파이낸스 산업 내의 기준을 높일 수 있게 될 것이다.”

 



지식 네트워크의 4대 목표

 

많은 연구를 통해 목표가 명확하게 명시되고 목표에 대한 합의가 이뤄지지 않으면 네트워크의 활력이 사라지고 네트워크가 제 기능을 하지 못하게 될 가능성이 크다는 사실이 밝혀졌다.6  네트워크 리더가 목표를 수립해 구성원들에게 알린다 하더라도 해당 목표가 네트워크 구성원들에게 활력을 불어넣을 것이라고 장담할 수 없다. 필자들은 원하는 목적과 결과에 따라 네트워크 설계를 달리 해야 하는지 궁금했다. 네트워크의 주된 목적이 지식 개발인가(: 회합, 중개, 지식 창출을 위한 자금 지원 등을 통해), 그렇지 않으면 지식 네트워크 참가자들의 아이디어 확산, 강화, 흡수인가? 답변에 따라 가장 효과적인 리더십 모델과 회합 과정이 어떻게 달라지는가?

 

원하는 결과를 도출하기 위한 네트워크 설계 방법에 관한 질문을 듣고 지식 네트워크 리더, 컨설턴트, 연구원 등이 내놓은 답변은 몇 개의 명확한 범주로 나뉜다. 네트워크 목표 중 일부는 외부 중심적이고 집단적이고 제품 지향적이었다. 집단 조정, 지식 자본 발행 등이 대표적인 경우다. 반대로 내부 중심적이거나 개인 중심적인 목표도 있었다. 문제 해결, 개별 구성원의 지지, 네트워크 구성원들로 이뤄진 팀 차원에서 상황에 맞게 변형하거나 수정하는 활동 등을 예로 들 수 있다. 필자들은 네트워크 목표를 크게 다음과 같은 네 가지로 나눴다.

 

1. 조정(Coordination).조정이 핵심적인 목표인 경우에는 지식 네트워크가 구조, 인센티브, 규범 등을 통해 네트워크 구성원들의 기존 지식 활동을 조정하고 활용한다. 예컨대 코노코필립스의 네트워크는 특정한 글로벌 관행(주로 석유 탐사 및 생산과 관련 있는 영역)을 조정하는 데 주목한다. 이런 네트워크에서 활동 중인 호주의 어느 사업부는 수중 석유 저장시설 점검 시에 활용 가능한 새로운 기법을 찾아냈다. 당시 파트너 기업이 북해에서 운영 중이던 시설 역시 같은 기술을 활용하고 있었던 것. 코노코필립스는 새로 도입한 기법 덕에 다양한 지역에서 효과적으로 활용 가능한 조화로운 점검 접근방법을 찾아낼 수 있었다.

 

2. 학습/혁신(Learning/Innovation).학습과 혁신이 중요한 목표인 경우에는 지식 네트워크가 구성원들의 지식 소비나 공익을 위해 지식을 의뢰하고 축적하며 분배한다. 학습을 통해 네트워크 내부를 돌아보는 경우도 있다. 다시 말해서 네트워크가 네트워크 자체에 대해서, 그리고 해당 네트워크 프로세스에 대해서 체계적으로 학습하는 것이다. 하버드교육대학원(Harvard Graduate School of Education) 프로젝트 제로(Project Zero)가 운영하는 학습 혁신 실험실(Learning Innovations Laboratory)은 다양한 글로벌 조직에서 활동 중인 최고 학습 책임자를 한데 모은다. 프로젝트 제로 팀원들은 매사추세츠 케임브리지에서 1년에 몇 회씩 지식 네트워크 모임을 갖는다. (구성원들이 모두 한자리에 모이는 경우도 있고 그렇지 않은 경우도 있다.) 네트워크 구성원으로 활동 중인 25명의 최고 학습 책임자들은 일상적으로 기업 학습 환경에서 나타나는 변화를 관찰하고, 새로운 관행을 실험하며, 자신이 소속된 조직으로 돌아가 네트워크 참여를 통해 얻은 새로운 아이디어를 시험 활용한다.7

 

WWB는 회원들이 훈련 프로그램이나 워크숍에 참가한 후 자신이 속한 조직으로 되돌아가 중간급 경영진 역량 모델, ‘재진입 전략등 공통된 관행과 인공적인 결과물을 종합할 수 있도록프로젝트 모임(project circle)’ 방식을 도입했다. 일반 대중이 지식을 습득할 수 있도록 프로젝트 모임을 통해 공동 창조된 지식은 커뮤니티 외부에 공개된다.

 

코노코필립스의 네트워크 리더들은 토론이 마무리된 후 해당 내용을 사내 모든 직원이 볼 수 있는 원위키(OneWiki)라는 이름의 전사적인 위키로 이동시켜 다양한 네트워크 플랫폼에서 토론 내용을 검색할 수 있도록 만들었다. 코노코필립스는 구체적인 문제를 해결하기 위해 워크그룹(workgroup)이라는 특수 과제팀을 만들어 문제를 해결할 책임을 맡기는 방식을 활용한다. 이 과정을 통해 탄생한 명쾌한 관행은 네트워크 전체와 공유한다.

 

3. 변형/상황을 고려한 수정(Translation/Local Adaptation).변형과 상황을 고려한 수정이 지식 네트워크의 주된 목표인 경우라면 팀이 지식 네트워크에 가입해 지식을 찾아내고 당면한 상황과 관련 있는 구체적인 도전과제에 맞춰 지식을 수정해야 한다. 하나의 단위로서 네트워크에 가입하면 새롭거나 논란이 많은 아이디어를 안전하게 심사하고 변형해 상황에 맞게 수정할 수 있다. 팀이 하나의의결권 블록(voting bloc)’을 형성하면 흡수 능력이 개선된다. 팀은 단순히 아이디어를 다시 섞거나 재구성하는 차원을 넘어서서 공통된 경험과 용어를 통해 자신이 소속된 조직으로 되돌아가 서로 도움을 주고받는 등 자신이 직접 네트워크가 된다. 예컨대 매사추세츠 케임브리지에 위치한 의료 개선 연구소(Institute for Healthcare Improvement·IHI)가 운영하는 임팩트(IMPACT) 커뮤니티들은 개인이 아니라 팀으로 이뤄져 있다. 즉 의료 과실과 비효율성을 줄이기 위해 노력하는 간호사, 행정담당자, 의사, 프로젝트 관리자, 약사 등으로 이뤄진 팀이 커뮤니티를 구성한다. 관련자 개개인은 다른 팀의 일원이 돼하얀 가운을 벗어 던지고 어울리는방식을 통해 서열에 구애받지 않고 자유롭게 병원 내의 여러 팀과 아이디어와 지식을 교환한다. 팀원들은 지위와 권력이라는 정치적 요소를 한쪽으로 치워 둔 채 IHI의 의료 개선 방법을 실천하기 위한 방안으로 제시된 것들이 적절한지, 혹은 활용 가능한지 다 함께 고민할 수 있다.8  

 

코노코필립스에서는 지역 단위의 팀 기반 모델이 자주 사용된다. 따라서 팀 주도의 변형이 발생하게 마련이다. 예컨대 캐나다 사업부 구성원들은 텍사스 남부에 위치한 이글 포드 지질층에서 주로 활동하는 독특한 유층(油層) 네트워크로부터 아이디어를 얻었다. 캐나다 사업부 구성원들은 아이디어를 심사하고 캐나다의 지질 환경에 맞게 수정한 후에야 현지 동료들에게 아이디어를 전달하기 위해 노력했다.

 

마찬가지로 WWB 마이크로파이낸스 리더십 센터는 사내 리더십 개발 프로그램을 통해 리더 팀 전체(entire leadership teams)의 참여를 확대해 나가고 있다. WWB 리더십 커뮤니티 2단계를 추진 중인 마이크로파이낸스 리더십 센터는 이런 프로그램에 참여한 리더 팀이 새로운 공통 언어를 활용해 자신이 속한 조직에서 좀 더 신속하게 영향력을 발휘할 수 있도록 돕기 위한 방법을 찾으려고 노력 중이다.

 

4. 개별 구성원의 지지(Support of Individual Members).개별 구성원의 지지가 중요한 목표일 때는 개개인이 자신과 동료의 업무를 지원하기 위해 네트워크에 가입해 지식을 개발하고, 축적하며, 수정한다. 필자들이 살펴본 기업 지식 네트워크에서 가장 흔히 관찰되는 목표가 바로 개별 구성원의 지지였다. 뿐만 아니라 세계 보건 개발 부문에서도 개별 구성원의 지지가 중요한 목표인 것으로 나타났다. 예컨대 2000년에 설립된 개발지식관리(Knowledge Management for Development, KM4Dev.org)는 약 3400명의 구성원으로 이뤄진 가상의 지식 네트워크다. 국제 개발 분야에서 활동하는 사람이라면 조직 내의 직급이나 업적과 관련 없이 누구나 가입 가능하다.

 

코노코필립스와 WWB의 지식 네트워크 모델에서 가장 중요한 목표는 관리자의 검토나 동료들의 비난에 구애받지 않고 자유롭게 질문을 던질 수 있는 구성원의 자유다. WWB는 개개인이 문제 해결을 위해 네트워크를 활용할 수 있도록 지원할 뿐 아니라 네트워크 모델 내에 동료 지도(peer coaching) 시스템을 포함시켰다. 예컨대 요르단과 우간다 출신 마이크로파이낸스 부문 리더 2명은 매일 상대방의 시간 관리 현황을 점검해 서로 조언을 주고받는다. 코노코필립스는 새로 입사한 직원의 조직 정착을 돕기 위한 노력의 일환으로 네트워크 가입을 장려한다. 코노코필립스의 지식 네트워크는 신입사원과 경력사원들이 입사 첫날부터 사내에서 직급이 높은 사람에서부터 낮은 사람에 이르기까지 다양한 사람들과 두루 교류할 수 있도록 지원한다.

 

효과적인 지식 네트워크를 위한 틀

 

지식 네트워크의 네 가지 목표 중 하나라도 달성하려면 네트워크 구성원들이 응집력, 대화, 네트워크의 연결성을 활용해야 한다. 이런 특성은 난데없이 나타나지 않는다. 필자들은 지식 네트워크 성과에 영향을 미치는 좀 더 커다란 효과를 이해하기 위해 노력했다. 필자들은 조직 학습 부문에서 관찰한 내용을 차용해 영향력 틀이라는 관점에서 지식 네트워크를 살펴봤다. (그림 1) 먼저 영향력의 사슬(설계역학행동결과)을 이해하려면 왼쪽에서 오른쪽으로 도표를 읽어야 한다. 그런 다음 오른쪽에서 왼쪽에서 읽어나가면 결과를 초래하는 각 단계를 되짚어 살펴볼 수 있다.

 

● 결과.결과란 4개의 지식 네트워크 목표(조정, 학습/혁신, 변형/상황을 고려한 수정, 개별 구성원의 지지)를 달성하는 것을 뜻한다. 주변 상황에 따라 네트워크는 집중 영역에서 측정 가능한 변화를 달성한다. 매출, 운영, 업무 만족, 학습, 지속가능성, 수익성 등이 모두 집중 영역이 될 수 있다.

 

● 행동.행동이란 결과에 도움이 되는 것을 일컫는다. 예를 들어, 응집력, 신뢰를 증명해 보이는 행위, 인맥 공유, 공통의 기술 플랫폼 활용, 협력 활동에 시간을 투자하는 행위(: 동일한 네트워크에 소속돼 있는 다른 구성원의 질문에 답하기 위해 시간을 내는 것) 등이 모두 행동에 포함된다. 성공적인 지식 네트워크에서 활동하는 구성원들은 자신을 네트워크 및 네트워크가 갖고 있는 포부와 동일시하며, 네트워크 안팎에서 선뜻 인맥을 공유하며, 모든 사람에게 도움이 될 수 있도록 지식 공유 활동을 플랫폼으로 이동시키기 위해 노력한다. 예컨대, 코노코필립스의 네트워크 구성원들은 플랫폼을 통해 질문하고 문제를 해결하기 위해질문과 토론(Ask & Discuss)’이라는 토론방을 활용한다.

 

● 역학.역학이란 특정한 행위를 뒷받침하는 피드백 루프와 시스템, 구조를 뜻한다. 외부 세계와의 상호작용 패턴(: 시장의 위협과 인센티브에 대한 반응) 역시 역학이 될 수 있다. 예를 들어 필자들은 빌앤멜린다게이츠재단을 위해 연구를 하던 중 새로운 아이디어에 적용되는안전-흡수 패턴(safety-absorption pattern)’을 관찰했다. 다시 말해서 새로운 관행을 실행하려는 구성원들은 활용률을 높이고 보건 관행을 확산시키기 위해 먼저 변형을 막는 장애물로 판단되는 요소에 대해 조사를 실시한 다음 문제를 해결해야만 했다. 마찬가지로 WWB 마이크로파이낸스 네트워크 구성원들은 오랜 시간에 걸쳐 온라인에서 비동시적으로 진행되는회원 모임(Alumni Circle)’ 토론과 실시간으로 이뤄지는 스카이프(Skype) 대화에 참여한다. 이 과정을 통해 다른 구성원들과 함께 새로운 리더십 행동을 안전하게시험 활용한후에야 자신이 속해 있는 마이크로파이낸스 조직에 이런 행동을 적용한다.

 

● 설계.설계란 네트워크 리더가 이런 역학을 촉발시키기 위해 명시적으로 도입하며 행동을 유발시키는 일련의 조건을 일컫는다. 필자들이 인터뷰한 네트워크 리더 중 매우 성공적인 사람들은 설계가 긍정적으로 영향력을 행사하기 위한 도구가 될 수도 있고 치명적인 약점이 될 수도 있다고 여겼다. 매우 성공적인 네트워크 리더들은 다양한 행동과 역학 요인들을 뚫고 실망스러운 결과를 추적해 어떤 설계 요인이 간과된 것인지 찾아냈다. 이들은 설계와 관련된 선택과 자신들이 추구하는 역학 간의 관계를 설명했으며 이런 역학에 영향을 미치기 위해 노력했다. 이들은 스스로를 사회적 예술가로 여기며 끊임없이 지식 네트워크 설계를 수정했다.

  

 

성공적으로 지식 네트워크를 설계하는 방법

 

필자들과의 인터뷰에 응한 노련한 지식 네트워크 리더들은 구조(: 운영 모델, 헌장, 기술)와 전략(: 목적, 네트워크 구성, 학습 환경) 간의 일관성을 유지하기 위해 노력했다. 이들은 네트워크 구성원들의 행동을 격려하고, 동기를 불어넣고, 올바른 방향으로 유도하기 위해 가시적인 성과 정보와 인센티브(: 평판, 인정, 소속감)를 활용했다. 필자들은 지식 네트워크와 관련된 8개의 측면을 찾아냈다. ( 1) 지금부터 설명할 8개의 측면은 협상 리더십에서부터 헌장, 운영, 사회적, 경제적, 기술적, 정치적 환경의 변화에 따른 네트워크 수정에 이르기까지 다양한 영역을 아우른다. (설계와 관련된 각 측면과 관련해 어떤 질문을 던져야 할지 궁금하다면 < 2>를 참조하기 바란다.)

 

1. 리더들이 공유하는 변화 이론.성공적인 지식 네트워크 리더들은 네트워크 활동이 네트워크 구성원과 조직에 어떤 식으로 영향을 미치는지 관련 메커니즘을 묘사할 수 있다. 다시 말해서 자신의 변화 이론을 명확하게 설명할 수 있다. 예컨대, 네트워크 구성원들이 글로 표현된 근거에 반응을 보이고 이런 근거를 통해 학습하는지, 본능적인 경험에 반응을 보이고 이런 근거를 통해 학습하는지 설명할 수 있다. 네트워크 메커니즘이 어떤 식으로 작동하는지 논의할 수 있는 능력을 갖춘 리더들은(핵심 팀과 후원자 포함) 서로 뜻을 같이하며 그 결과 서로 일관성 있게 행동한다. 성공적인 지식 네트워크 리더들은 네트워크 설계, 네트워크가 미치는 영향 등에 대해 주기적으로 논의하며 지지 네트워크 참가자, 지적 자본 개발, 조정 등에 도움이 되는 메커니즘을 선택한다. 리더들이 지지하는 변화 이론은 전략이나 조직 헌장에 포함돼 있다.

 

설계와 관련된 이 측면은 어떻게 리더 팀이 될 것인가에 관한 문제인 동시에 어떻게 영향을 미칠 것인가에 관한 문제다. 필자들은 훌륭한 리더들이 역할 모델 노릇을 하며 행동을 하도록 네트워크 구성원들을 격려하고 온라인 활동이나 토론 참여와 같은 업무를 다른 사람에게 위임하지 않는다는 사실을 발견했다. 훌륭한 리더들은(하나의 단결된 팀의 형태로) 일상적으로 커뮤니티에 모습을 드러냈다.

 

예컨대 코노코필립스의 고위급 리더들은 조직 전반의 지식 공유를 지원하는 지식 네트워크인 탁월성 네트워크(Network of Excellence)가 자사의 석유 탐사 및 생산 과정 혁신에 중요하다는 사실을 공식적으로 인정했다. 코노코필립스는 지식 네트워크를 올바른 방향으로 이끌어나가기 위해 고위급 실행 담당자와 주제 전문가를 임명한다. 또한 코노코필립스는 리더들이 다른 구성원의 질문에 답을 하고 조정자의 입장에서 다른 구성원의 기여에 대해 조언을 제공하는 등 일상적으로 네트워크에 참여하기를 기대한다.

 

WWB에서는 겸손과 소속감이 리더의 변화 이론을 구성하는 가장 기본적인 요소다. 예컨대 네트워크가 출시된 지 4달 후에 훈련을 받고 있던 한 무리의 리더가 WWB의 리더십 커뮤니티에 가입하자 네트워크를 설립한 후 직접 리더의 역할을 하고 있던 사람들이 이들의 커뮤니티 참여를 환영하기 위해 신규 구성원들의 페이스북을 방문해 인사글을 남기는 데 시간을 할애했다.

 

2. 목표/결과/목적.리더들은 네트워크의 목적과 목표, 결과를 정의할 수 있도록 도움을 준다. 특정한 문제를 해결하는 것이 결과가 될 수도 있고 세력과 지식을 모으는 것이 결과가 될 수도 있다. 결과는 앞서 설명한 네트워크 목표(개별 구성원의 지지 등) 중 하나, 혹은 그 이상으로 분류될 수 있다. 헌장이나 유사한 문서를 통해 네트워크의 목표와 목적을 표시할 수도 있다. 네트워크의 목표와 목적을 명시할 때는 네트워크 구성원들이 어려움 없이 이야기할 수 있을 정도로 명확하게 표현해야 한다. 리더들이 공유하는 변화 이론과 목표 자체를 잘 반영하는 방식으로 목표를 결정하는 게 가장 좋다.

 

코노코필립스의 탁월성 네트워크는 조정 및 프로세스 혁신과 관련된 명료한 의제를 갖고 있으며 공식적이고, 목적 중심적이며, 세계적인 집단이다. 탁월성 네트워크의 헌장은 각 기능 부문을 담당하는 고위급 경영진으로부터 심사와 승인을 받는다. 또한 헌장은 생산성과 혁신을 평가하기 위한 포괄적인 글로벌 조직 지표와 연계돼 있어야 한다. 마찬가지로 WWB는 마이크로파이낸스 부문 리더들과의 협의를 통해 리더십 커뮤니티의 설계 프로세스를 선보였다. 어떤 지식 네트워크 목표가 마이크로파이낸스 리더들의 요구와 가장 부합하는지 알아내고 커뮤니티의 핵심 가치와 목표(전문가의 역할을 수행하는 동시에 스스로 좀 더 많은 것을 배우기 위해 노력하는 리더)를 고안하기 위해서였다.

 

3. 전문 지식과 실험의 역할(전문가-학습자 이원성이라고도 불림). 리더들은 네트워크를 활용하면 전문가조차도 불안감 없이 취약한 부분을 드러내 보이고 학습을 할 수 있으며 학습자도 얼마든지 대담한 가능성을 언급할 수 있다는 점을 명확하게 설명할 필요가 있다. 필자들이 인터뷰한 지식 네트워크 리더 중 뛰어난 성과를 내는 리더들은 자신의 지식을 과시하는 전문가의 역할과 학습의 취약성 속으로 발을 들여놓는 네트워크 구성원의 역할 사이에서 균형을 유지할 방법을 고심했다. 리더들은 회원들의 지식 수준에 차이가 있다는 사실을 잘 알고 있었기 때문에 이런 고민을 했다. 예컨대, 리더들에게는 전문가와 멘토의 역할이 주어졌다. 학습자가 명백한 지식 격차를 발견하는 지점에서 질문을 하면 답을 했다. 혹은 안전하다는 분위기를 조성하고 겸손한 태도를 장려하기 위해 회의를 설계(이야기, 질문, 사발통문 등을 활용)하기도 했다. 회의 참가자가 다른 사람들의 눈길을 끌기 위해 지나치게 노력하거나 움츠러들면 리더가 적절히 개입했다.

 

코노코필립스는 참여를 장려하기 위해 매년 단순히 해결방안을 도출하는 차원을 넘어서서 다양한 직급에서 광범위하게 세계적인 참여를 이끌어낸 4개의 네트워크를 선발해올해의 네트워크상을 수여했다. WWB 리더십 커뮤니티의 경우에는 WWB 마이크로파이낸스 리더십 센터 회원들이 WWB 직원들과 함께 커뮤니티 핵심 팀에 참여한다. 이런 방법은 전문가와 학습자, 주최자 간의 격차를 메우는 데 도움이 된다. 뿐만 아니라 커뮤니티 구성원들은 서로 생존 일화를 공유하며 다른 사람들의 경험을 해석하는 과정에서 전문가의 역할과 더불어 통합자의 역할을 한다.

 

 

4. 소속감과 참여.지식 네트워크 리더는 지식 네트워크나 네트워크 프로그램을 다른 운영 활동, 혹은 대립되는 조직 모델 사이에 배치한다. 네트워크의 핵심 팀은 어떤 유형의 구성원을 필요로 하는지 명확하게 정의하고 해당 부류의 구성원을 적극 채용한다. 예컨대 핵심 팀이 인지적, 지리적, 직업적 다양성을 추구할 수도 있고 각기 다른 소셜네트워크의 통합을 원할 수도 있다. 핵심 팀이 기술이나 운영 측면의 전문성과 회합이나 네트워킹 기술 간의 균형을 추구할 수도 있다.9  네트워크 목표에 따라 경쟁 기업 직원의 네트워크 가입을 경계할 수도 있고, 새로 가입한 구성원들이 기존 구성원들로부터 승인을 받아야 할 수도 있고, 새로 참여하는 사람들에게 팀 단위로 가입할 것을 요구할 수도 있다.

 

예컨대, 코노코필립스의 모든 네트워크는 어떤 구성원을 원하는지 원하는 바를 공개적으로 공지한다. 관리자들은 직원들에게 여러 개의 탁월성 네트워크에 참여할 것을 권장하며 네트워크 리더들은 참여자의 다양성을 높이고 문제 해결의 질을 개선하기 위해 여러 네트워크에 동일한 토론 내용을 게재한다.

 

반면, WWB의 네트워크 가운데는 비공개로 진행되는회원 모임(Alumni Circle)’이 있다. WWB는 고위급 리더들이 신뢰할 수 있는 사람들과 자신들이 직면한 문제를 자유롭게 공유할 수 있도록 회원 모임을 비공개로 운영한다. 하지만 커뮤니티 전체와 관련 있는 문제를 둘러싼 자료를 게재할 때는 모든 네트워크 구성원들을 위해 회원 모임에 속하지 않는 구성원들과도 지식 자산을 공유하기도 한다. (실제로 이런 일이 자주 발생한다.)

 

5. 운영 모델.지식 네트워크 리더들은 최적의 네트워크 운영을 위해서 어떤 역할과 책임, 결정 프로세스가 필요한지 결정한다. 대중을 비롯한 모든 이해관계자들을 운영 모델 내에 표시해 둬야 한다. 또한 자원 할당 방식을 명료하게 표현해야 한다. 예컨대 핵심 팀에서 활동하는 구성원(콘텐츠, 회원, 각종 행사, 측정 등을 담당하는 관리자)과 더불어 업무 완수를 위해 몇 달 동안만 함께 활동하는 소규모 프로젝트 팀이나 워킹 그룹이 있을 수도 있다. 워킹 그룹이 진행하는 전형적인 프로젝트에 관점 통합, 설문조사 실시, 정책 초안 작성 등이 포함될 수도 있다. 시간이 흐르면 운영 현황도 달라진다. 참신한 아이디어를 불어넣고 일부 구성원들이 극도의 피로를 느끼지 않도록 예방하기 위해 네트워크를 이끌어가는 핵심 팀의 리더들을 교체할 수도 있다. 이를 위해 일정을 공지하고 일정대로 변화를 추진한다.

 

지식 네트워크 목표에 따라 운영 모델 역시 달라질 수 있다. 조정이 중요한 목표라면 각 조직의 대표를 핵심 팀에 포함시킬 수 있다. 개별 구성원의 학습이 중요하다면 운영 모델에 좀 더 많은 역할을 추가하고 구성원들에게 다양한 임무를 맡겨 개개인의 학습을 확대하고 사회적 자본을 강화할 수 있다. 지적 자본이 중요한 목표라면 콘텐츠 관리자와 통합 담당자의 역할이 중요하다. 상황에 맞게 변화를 추구하는 담당자들로 이뤄진 팀의 변형 활동이 중요하다면 각 조직을 위해 아이디어를 적절하게 변형할 방법을 탐색하는 공식적인 대표가 있을 수도 있다.

 

코노코필립스의 운영 모델에는 기능 부문 리더들의 후원, 핵심 팀을 통해 네트워크를 이끌어가는 방식, 중앙 집중화된 지원팀의 지지 등이 포함돼 있다. 네트워크 프로세스는 일시적인 지식 공유와 좀 더 명확한 혁신, 저작, 출간 사이에서 균형점을 찾는다.

 

WWB 리더십 커뮤니티 관리 그룹에는 자금을 지원하는 시스코, 네트워크에서 구성원 겸 리더로 활동하는 인물, 지원팀이 포함돼 있다. 지원팀은 회의 주제를 마련하고, 새로운 구성원의 적응을 돕고, 플랫폼 개선 방안을 마련하며, 마이크로파이낸스 리더십 센터 프로그램으로부터 전달받은 훈련 콘텐츠를 게재한다.

 

6. 회합 구조와 인프라.네트워크 리더들은 온라인 회합과 실시간 회합이 응집력과 연결성을 강화하고 협력과 참여를 이끌어내는 데 얼마나 도움이 되는지 잘 알고 있다. 네트워크를 이끌어가는 핵심 팀이 어떤 목적을 위해서, 어떤 경로나 수단을 활용하고, 어떤 구성원을 모집할지 제안하는 매트릭스를 개발할 수도 있다. 빌앤멜린다게이츠재단을 위해 연구를 진행하던 중 필자들은 소셜미디어와 협력 포털에 대한 높은 기대에도 불구하고 네트워크 리더들과 연구자들이 신뢰 구축과 지식 공유를 위해서는 사람 간의 실시간 연결성(회의, 전화 회담, 화상회의)이 전제돼야 한다고 여긴다는 사실을 발견했다. 팀의 성과가 실시간 상호 작용의 빈도 및 다양성과 직접적으로 관련돼 있다는 최근 연구 결과와도 일맥상통한다.10  서로 얼굴을 마주하고 상대의 목소리를 듣는 상태에서 이뤄지는 상호 작용의 정도는 네트워크 목표에 따라 달라진다. 신속하게 아이디어를 개발하고 혁신을 추구하려면 실황 토론(live discussion)이 이뤄져야 한다. (온라인이건 오프라인이건.) 또한 지적 자본 관리를 위해서는 문서 관리와 방송 통신(broadcast communication)이 필요하다.

 

코노코필립스의 협력 플랫폼은 문서 공유 기능뿐 아니라 토론, 액티비티 피드(activity feeds), 위키, 공고 등 사회적 기능도 갖고 있다. 코노코필립스는 문서를 기반으로 하는 비동시적인 의사소통 방식을 강조한다. 코노코필립스의 네트워크 리더들은 이런 방식을 영어가 제2언어인 사람들을 위한훌륭한 무기(the great equalizer)’라고 칭한다. 코노코필립스는 직원들이 네트워크 플랫폼을 찾아가도록 만들기보다 네트워크를 직원들에게 가까이 가져다 놓는다. 코노코필립스는 구매와 같은 일상적인 프로세스 활용 과정에서 지식 네트워크 콘텐츠를 활용한다. 사용자 업무의 의미를 분석하는 방법(사용자들이 어떤 콘텐츠에 접근하고 재사용할 가능성이 높은지 예측하는 방법) 덕에 네트워크 플랫폼에서 검색하고 열람하는 시간이 줄어들고 있다.

 

WWB는 네트워크 구성원들이 다양한 주제에 대해 논의하고, 문서를 공유하고, 액티비티 피드를 확인하고, 위키, 채팅, 논의 등을 통해 협력할 수 있도록 협력 웹사이트를 구축했다. 비영리 단체인 WWB는 리더들 간의 직접적인 대화를 장려하기 위해 스카이프를 활용하는 등 실시간 상호작용을 매우 강조하고 있다. WWB는 기술의 다양성을 추구하는 동시에 구성원의 다양성을 추구하기 위해 노력한다. 시스코의 법인 문제 관리자 차루 아데스닉(Charu Adesnik)의 이야기를 들어보자. “기술이 뒷받침되면 직접 훈련을 받은 후에도 학습이 지속될 수 있다. WWB 리더십 커뮤니티 덕에 마이크로파이낸스 부문 리더들은 모범 관행을 공유하고 영향력 강화에 도움이 되는 자원에 접근하기 위한 글로벌 플랫폼을 활용할 수 있게 됐다. WWB 리더십 커뮤니티는 이런 리더들을 한데 끌어모으고 있다.”

 

7. 촉진과 사회적 규범 개발.지식 네트워크 리더들은 단순히 프로젝트 관리자의 역할을 수행하기보다 촉진자 및 변화 매개체의 역할을 한다. 지식 네트워크 리더들은 구성원들이 갖고 있는 드러나지 않은 통찰력을 끄집어 내거나 공동의 호기심을 자극하기 위해 회의, 토론, 게임, 각종 행사, 기타 상호작용 방식을 등을 활용해 네트워크 구성원들을 한데 모은다.11  우수한 성과를 내는 네트워크를 이끌어나가는 네트워크 리더들은 네트워크 내에서 어떤 식으로 긍정적인 상호작용을 설계하고 개발할지 합의를 도출한다. 사회적 규범(소속감, 개방성, 투명성, 책임, 호기심, 자질)은 촉진 프로세스 내에 명확하게 통합돼 있다. 예컨대, 회의 의제, 토론, 블로그, 신속한 여론 조사에 사용되는 어조와 표현을 통해 다양성을 존중하는 뜻을 표시할 수 있다.

 

코노코필립스 네트워크의 핵심 팀 구성원들은 토론을 재촉하라는 요구를 받는다. 즉 철저한 질문을 던지는 데서 그치지 않고 주기적으로 사람들을 자극하거나, 과거를 상기시키거나, 기존의 상황을 새롭게 변형시킬 것을 요구받는다. 네트워크 리더로 활동 중인 란타의 말을 빌리면핵심 팀 구성원들은 다른 사람들이 문제를 해결하고 새로운 것을 배울 수 있도록 돕기 위해방법과 목표, 원인에 대한 지식을 다른 사람들에게 전달한다.” WWB 커뮤니티 관리자들은 네트워크 구성원들을 소집하는 역할을 한다. 하지만 스카이프 통화와 온라인 회의를 활용하도록 네트워크 구성원들을 독려하는 등 네트워크 참가자가 의제를 정한다는 네트워크 규범을 몸소 실천한다.

 

8. 측정, 피드백, 인센티브.네트워크 리더들은 사람들의 가입과 참여, 적극적인 활동을 장려할 방법과 더불어 네트워크 참여가 성공한 증거나 실패한 증거를 찾는다. 외부인들과 후원자들에게 네트워크가 효과적이라는 신호를 전달하는 것도 한 가지 목표다. 지표는 노력과 관련성의 측면에서 봤을 때 신뢰할 만하고 적절해야 한다. 네트워크 성과 지표는 포착하기 어렵다. 네트워크 구성원이 공식적으로 소속돼 있는 조직에서 결과가 관찰되는 경우가 많은 탓에 시간과 공간의 측면에서 봤을 때 토론 참여를 비롯한 투입이 발생하는 지점과 결과가 발생하는 지점이 다르기 때문이다. 리더들은 지식 네트워크 행동이 발생한 후 행동이 초래한 영향이 관찰되기까지 시간이 걸리는 문제를 해결하기 위해 투입과 결과 간의 경로를 보여주는 지도를 활용한다. 네트워크 리더들이 성과 데이터를 확인하고 계획보다 개선됐는지 관찰하는 월간 행사나 분기별 행사에서 명확하게 짚고 넘어가야 할 부분들이 있다. 인센티브에는 내적인(새로운 것을 통한 학습, 신속한 문제 해결) 것과 더불어 외적인(커뮤니티의 축하, 관리자나 네트워크 구성원에게 전달되는 서신이나 감사 인사) 것이 있다. 뛰어난 성과를 내는 네트워크 리더들은 관료주의적인 검토 과정을 최소화하고 신속하게 성과와 인센티브를 하나로 묶어놓기 위해 노력한다. 그래야만 네트워크 구성원들이 자부심과 친밀감을 느끼고 심지어 건전한 경쟁이 이뤄지고 있다고 생각하기 때문이다.

 

코노코필립스는 탁월성 네트워크가 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 주기적으로 홍보한다. 북해 사업부가 활용 중인 수중 석유 저장시설 점검 기법을 도입한 호주 사업부 일화를 떠올려보기 바란다. 코노코필립스는 네트워크 활동을 통해 얻게 된 교훈의 숫자와 더불어 투입 관련 통계(회원 수, 토론을 위해 게재된 글의 수 등)도 공개한다. 네트워크 참여율과 지식 공유율은 기능 부문 및 사업부의 성과 지표에 반영된다. 또한 이와 같은 성과 지표는 코노코필립스 직원들에게 지급되는 변동 급여 중 자유재량분에 영향을 미친다. 란타는 이 문제에 대한 자신의 생각을 다음과 같이 명확하게 표현한다. “업무에 도움이 되는 네트워크에 참여하지 않거나 적극적으로 활동하지 않는 것은 곧 조직의 공익에 기여하지 않는 것이다.”

 

조직 네트워크 설계의 중요성

 

루벤가톨릭대(KU Leuven)에서 루벤 글로벌 거버넌스 연구 센터(Leuven Centre for Global Governance Studies) 소장을 맡고 있는 얀 바우터스(Jan Wouters) 2011년에 UN이 발표한 출판물 <번영을 위한 네트워크(Networks for Prosperity)> 서문에서 다음과 같이 기술했다. ‘세계화가 진행되고 있는 이 세상에서 네트워크는 정책 목표 추진을 위해 갈수록 중요한 경로로 발전하고 있다. 공식적인 네트워크건 비공식적인 네트워크건, 지역적인 네트워크건 세계적인 네트워크건 마찬가지다.’12  지식 네트워크가 서로 연결돼 있는 이 세상에 매우 중요한 존재인 것은 틀림없는 사실이다. 하지만 필자들은 연구를 통해 네트워크 리더들이 지식 네트워크를 설계하고 관리하기 위한 방법을 치열하게 고민해야 한다는 사실을 깨달았다. 수많은 네트워크 행동이 새롭게 등장하고 있지만 네트워크 리더가 네트워크 활동을 촉진시키는 방식은 커다란 차이를 만들어낸다. 네트워크 유효성 틀과 8개의 설계 측면(이것이 특히 중요하다)은 협력과 네트워크 응집력, 포괄적인 연결성을 얻기 위한 전체론적인 접근방법을 제시한다. 또한 이런 요소들이 갖춰져야 조정, 학습/혁신, 변형/상황을 고려한 수정, 참가자 지지 등 중요한 결과를 얻을 수 있다.

 
 

카트리나 푸 · 로런스 프루사크

카트리나 푸(Katrina Pugh)는 컬럼비아대(Columbia University) 정보 지식 전략 석사 프로그램 책임 교수이며 <숨겨진 노하우 공유: 관리자들은 지식 공유를 통해 어떻게 까다로운 문제를 풀어내는가(Sharing Hidden Know-How: How Managers Solve Thorny Problems with the Knowledge Jam, 조시-베이스, 2011)>의 저자다. 로런스 프루사크(Laurence Prusak)는 지식 및 네트워크 문제를 주제로 여러 조직에 조언을 제공하는 독립 컨설턴트 겸 수석 고문이며 토마스 H. 데이븐포트(Thomas H. Davenport)와 함께 <실용적인 지식: 조직의 지식 관리법(Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, 하버드비즈니스리뷰, 1998)>을 공동 집필했다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/55122에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

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