온디멘드 마케팅: 고객반응이 결정한다, 게임처럼…

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘The Coming Era of ‘On-Demand’ Marketing’을 전문 번역한 것입니다.

디지털 마케팅이 좀 더 까다로운 영역에 진입할 태세를 갖추고 있다. 디지털 시대의 도래로 소비자의 권한이 대폭 증가하는 추세에 힘입어 마케팅이 ‘온디맨드(on demand)’를 향해 나아가고 있다. 소비자들은 그저 ‘On’ 상태에 있는 마케팅이 아닌 정확한 전달 방식을 토대로 불필요한 소음을 가뿐하게 통과해 목표 대상에 제대로 도달하는 마케팅을 기대한다.

기술과 소비자의 기대수준이 지속적으로 함께 진화하는 추세가 온디맨드 마케팅에 불을 붙이고 있다. 검색 기술로 인해 이미 어디에서나 손쉽게 제품 정보를 찾아볼 수 있으며 소셜미디어는 소비자들이 경험을 공유하고, 비교하고, 평가하도록 자극한다. 또한 모바일 기기의 등장으로 인해 소비자들은 어디에서든 디지털 환경을 활용할 수 있게 됐다. 기업 경영자들은 매일 고객의 권한이 강화됐다는 사실을 실감한다. 예컨대 케이블 텔레비전 가입 고객들은 언제건 원할 때 모든 기기에서 영상 서비스를 이용할 수 있도록 지원해줄 것을 요구하고, 여행객들은 스마트폰 앱을 몇 번 두드리는 것만으로 항공사 서비스를 모두 활용할 수 있기를 기대한다.

놀랍게도 이 모든 것들이 평범하고 일상적으로 여겨지기 시작했다. 뛰어난 마케터들은 대개 검색과 관련해 고객이 어떤 요구를 갖고 있는지 파악하려면 어떻게 해야 하는지 잘 알고 있다. 또한 검색 포지셔닝 최적화는 미디어 비용에서 가장 큰 부분을 차지하는 요소 중 하나가 됐다. 기업들은 고객이 공유할 긍정적인 미디어 경험을 창출할 수 있기를 기대하면서 소셜 채널을 통해 자사의 활동을 공개하고 또 소비자 반응을 모니터링하기 위한 노력을 강화하고 있다. 심지어 자사에 대한 지지를 이끌어내기 위한 방안을 만들어내기도 한다. 가령, 소비자들이 자사에 보탬이 되는 우호적인 의견을 게재하거나 브랜드에 대한 느낌을 편리하게 묘사할 수 있도록 사용이 간편하고 자동으로 웹에 게재되는 도구를 개발하는 식이다.

하지만 이제 시작일 뿐이다. 마케팅 경험을 더욱 진화시키는 요소로 모바일 연결성 증대, 강력하고 새로운 HTML 5 웹 언어를 토대로 하며 좀 더 효과적으로 설계된 온라인 공간, 저렴한 통신 태그와 초소형 전자 송신기1 1좀 더 자세한 내용이 궁금하다면 다음을 참고하기 바란다. Michael Chui, Markus Löffler, and Roger Roberts, “The Internet of Things,” mckinsey.com, March 2010. 닫기  덕에 수많은 기기에서 활성화된 사물 간 인터넷(Internet of Things), ‘빅데이터(big data)’ 처리 기술의 발달 등을 들 수 있다. 소비자들이 조만간 이미지, 목소리, 몸짓을 이용해 검색하고, 사진 촬영이나 거래 등을 통해 자동적으로 다른 사람과 교류하고, 시력 부문에서 현실을 증강시키는 기기를 활용해 새로운 기회를 발견(구글 안경의 경우를 생각해 보자)할 수도 있다.

디지털 역량이 배가되면 다음과 같은 4개의 영역에서 소비자의 수요가 증가할 것이다.

1. 현재화: 소비자들은 언제 어디서건 다른 사람들과 상호작용할 수 있기를 바랄 것이다.

2. 가능성: 온갖 정보(금융 계좌에서부터 물리적 활동에 대한 데이터에 이르기까지)들이 좀 더 효과적인 방식, 즉 소비자에게 좀 더 커다란 가치를 제공하는 방식으로 배치되고 있다. 따라서 소비자들은 진정으로 새로운 일을 하기를 원할 것이다.

3. 개인화: 소비자들은 기업들이 자신에 관해 수집한 모든 데이터를 활용해 자신의 요구를 정확하게 충족시키고 개인화된 경험을 제공하기를 기대할 것이다.

4. 단순성: 소비자들은 모든 상호작용이 간편하게 이뤄지기를 기대할 것이다.

필자들은 이 글을 통해 이와 같은 특징을 지닌 새로운 세상이 어떤 모습일지 그려보고 기업을 운영하는 리더들에게 새로운 세계가 어떤 영향을 미칠지 설명하고자 한다. 브랜드 및 카테고리와 관련된 소비자의 경험이 한층 강렬하고 결정적인 힘을 갖게 될 것임은 틀림이 없다. 아주 중요한 사실이다. 필자들과 함께 일하는 동료들이 진행한 연구에 의하면 이런 경험이 고객의 전체 의사결정 중 3분의 2에 영향을 미치기 때문이다(나머지는 가격의 영향을 받는 경우가 많다).2 2참고. David Court, Dave Elzinga, Susan Mulder, and Ole Jørgen Vetvik, “The consumer decision journey,” mckinsey.com, June 2009. 연구를 통해 개별 소비자가 다양한 접점(고려, 평가, 구매, 경험, 공유, 제품을 구매한 후 제품과 유대감을 형성하는 과정)에서 의사결정 과정을 거치면서 브랜드와 어떤 식으로 상호작용하는지 찾아냈다. 또한 이 연구는 이런 접점이 소비자 결정에 미치는 영향을 수량화했다. 닫기

각 기업이 하나의 조직으로서 판매, 서비스, 제품 사용, 마케팅 등 모든 기능 부문에서 고품격 경험을 제공하기 위해 노력해야 한다는 것 또한 명백한 사실이다. 하지만 오늘날 이런 차원에서 효과적으로 실행하는 기업은 드물다.3 3참고. Tom French, Laura LaBerge, and Paul Magill, “We’re all marketers now,” mckinsey.com, July 2011. 닫기  상호작용이 증가하면 기업들은 디자인 사고(design thinking)와 같은 기법을 활용해 고객 경험에 영향을 미치려 들 것이다. 뿐만 아니라 기업들은 소비자의 의사결정 과정 전반에서 적절한 데이터를 수집할 수 있도록 도움을 주는 새로운 도구에 익숙해져야 한다. 마지막으로, 기능 부문과 사업 부문 간의 협력이 그 어느 때보다 중요해지고 있는 만큼 마케팅 조직의 구조를 재고할 필요가 있다.

2020년에는 어떤 일이 벌어질까

향후 몇 년 동안 물리적 환경과 가상 환경에서의 고객 경험이 근본적으로 통합될 가능성이 크다. 이런 시나리오를 현실로 만들기 위해 필요한 대부분의 기술은 이미 시장에 출시돼 있다. 특히 많은 관심을 끄는 것은 NFC(near-field communication·근접통신) 기술이다. 휴대전화에 내장된 반도체는 NFC 태그가 부착된 물체가 가까이 다가오면 데이터를 주고받는다. 이런 태그의 가격은 이미 개당 15센트 수준으로 낮은 편이다. 또한 새로운 연구로 인해 NFC 태그 가격이 더욱 내려갈 수도 있다. NFC 가격이 떨어지면 좀 더 많은 기업들이 거의 모든 기기에 NFC 태그를 부착할 수 있게 된다. NFC 태그가 부착된 기기가 급증하면 새로운 유형의 상호 경험이 대폭 증가할 것이다. 가까운 미래에 어떤 일이 벌어질지 궁금하다면 기술을 적절히 활용할 줄 아는 가상의 소비자 다이앤(Diane)이 오디오 헤드폰을 구입하는 과정을 살펴보자.(‘미래의 소비자를 만나다: 다이앤’ 참조)

필자들은 앞서 새롭게 성장 중인 4개의 소비자 수요 영역에 대해 설명한 바 있다. 다이앤의 경험을 묘사한 10개의 장면에는 필자들이 앞서 언급한 4개의 영역이 모두 포함돼 있다.

현재화

마케터들은 때와 장소를 불문하고 언제 어디에서든 신속한 대응을 기대하는 소비자의 욕구를 이미 맛보고 있다. 은행 잔고가 줄어들고 있는가? 그러면 소비자의 휴대전화로 경고 메시지를 보내면 된다. 은행 트위터 계정에 수수료에 관한 질문이 올라왔는가? 그러면 즉각적으로 답을 내놓아야 한다. 대형 은행에서 근무하는 경영자 A는 스마트폰 앱의 신속성 덕에 상당수의 젊은 소비자들에게 오프라인상에서의 만남이 이미 불필요한 일이 돼 버렸다고 확신한다. A는 대다수의 젊은 소비자들이 계좌 관리를 위해 다양한 모바일 서비스를 활용하며 물리적으로 은행을 찾는 일이 드물다고 설명한다. 하지만 휴대전화 안에 은행을 통째로 집어넣는 것은 앞으로 맞이하게 될 경험의 맛보기에 불과할지도 모른다. NFC 기술이 내장된 맥주잔 받침을 시범적으로 출시한 유럽의 주류 회사 B의 사례를 살펴보자. 술집에 앉아 새로운 맥주를 마셔볼지 고민 중인 손님이 있다고 생각해 보자. 휴대전화를 맥주잔 받침에 갖다 대기만 하면 B가 판매하는 맥주의 역사, B의 맥주가 제공되는 술집, 앞으로 진행될 판촉 행사, B가 판매하는 맥주에 만족한 친구 목록 등을 확인할 수 있다.

이런 환경하에서 마케터의 ‘퍼블리싱(publishing)’ 활동은 맥주잔 받침, 다이앤의 헤드폰 등과 같은 가상화된 미디어로 확장된다. 또한 이와 같은 가상 미디어는 제품과 서비스를 고려하고 평가하기 위한 접점이 된다. 의사결정 과정에서 소비자가 경험하는 모든 상호작용에 관한 데이터를 은밀하게 수집하는 디지털 정보 기술은 기업에 가장 효과적인 영향력 경로에 관한 통찰력을 제공하며 소비자에게는 새롭고 개인화된 경험을 제시한다.

가능성

대부분의 초창기 디지털 기술은 사람들이 이미 경험하고 있는 활동(쇼핑, 은행 업무, 정보 검색 등)에 좀 더 쉽게 접근할 수 있도록 도움을 줬다. 소비자들이 디지털 경험을 하면서 타협을 해야 하는 경우도 많다. 하지만 탄탄한 프로그래밍, 데이터 접근성, 인터페이스 가능성 등을 결합하면 모든 디지털 상호작용을 무언가 뛰어난 것을 전달할 수 있는 기회로 발전시킬 수도 있다.

호주 커먼웰스은행(Commonwealth Bank of Australia)이 새롭게 선보인 스마트폰 앱의 경우를 생각해 보자. 커먼웰스은행이 선보인 스마트폰 앱은 집을 구하러 다니는 고객에게 새로운 경험을 선사하고 있다. 주택 구매를 고려 중인 고객은 먼저 자신이 원하는 집의 사진을 촬영하는 데서부터 출발한다. 이 앱은 화면 인식 소프트웨어와 위치 기반 기술을 활용해 고객이 촬영한 사진을 분석한 다음 해당 주택의 가격, 세금, 기타 정보를 제공한다. 그 후, 앱은 구매자의 개인 금융 데이터에 접속해 (금융기관이 보유한 데이터베이스에 추가 접속) 주택 구매자가 주택 담보를 얻기 위한 사전 승인을 받을 수 있을지, 만일 그렇다면 금액이 얼마가 될지 평가한다. 이와 같은 방식으로 상호작용이 거의 즉각적으로 진행되면 고객은 원하는 집을 찾기 위해 부동산 중개업체 사이트를 뒤진 다음 부동산 중개업자에게 연락을 취하거나 자금 융통을 위해 모기지 브로커에게 연락하는 번거로운 과정을 피할 수 있다(이런 과정을 밟는 데만 일주일이 걸릴 수도 있다).

모기지 앱 사례는 디지털 환경이 수많은 새로운 영역에서 저렴하면서도 방대한 규모로 다양한 정보원을 어떻게 통합하고 있는지 잘 보여준다. 기업들은 현재 활용 가능한 인터페이스와 상호작용 너머를 바라볼 수 있어야 한다. 또한 단순히 타협하는 차원을 넘어서려면 포장, 가격 책정, 배송, 제품과 관련 있는 측면을 재고할 필요가 있다는 사실을 이해해야 한다.

개인화

일부 온라인 마케터들은 이미 소비자들이 의상이나 액세서리를 실제로 착용한 자신의 모습이 어떨지 확인할 수 있도록 카메라, 터치스크린 등 여러 기기의 기능을 활용하고 있다. 예컨대, 웹 소매업체 워비 파커(Warby Parker)는 소비자들에게 웹캠을 통해 사진을 촬영할 것을 요청한 다음 수백 개의 안경을 촬영된 얼굴에 덧씌워 어떤 안경이 잘 어울리는지 보여준다.

앞으로는 좀 더 개인화된 경험에 대한 수요가 더욱 늘어날 것이다. 휴대전화를 한 차례 가볍게 두드리거나, 컴퓨터 자판을 한 번 클릭하거나, 스타일러스를 한 번 휘두르기만 하면 페이스북에 올라온 ‘좋아요’ 메시지, 최근에 다녀 온 여행, 소득 수준, 친구들이 하고 있는 활동이나 친구들이 선호하는 대상 등에 온갖 정보를 토대로 즉각 개인화된 제품이나 서비스가 제공되는 시대가 찾아올 것이다. 상호작용이 한 차례 이뤄질 때마다 소비자들은 기존 디지털 초상화를 보완하는 새로운 데이터 발자국과 데이터 스트림을 만들어낼 것이다. 또한 데이터 발자국과 데이터 스트림의 잠재적인 영향력 또한 한층 강력해질 것이다. 페이스북은 결국 세계 최대 규모의 사진 데이터베이스를 수집할 수 있게 될 것이다. 뿐만 아니라 방대한 데이터베이스를 토대로 사용자 개개인과 이들의 활동을 연결시키게 될 것이다. 스마트폰에는 사용자가 돌아다닌 모든 장소에 관한 풍부한 데이터가 담겨 있다. 이것은 시작에 불과하다. 스마트폰이 사생활, 안정성, 보편적 신뢰에 미치는 영향은 어마어마하다. 하지만 기업이 수집된 정보를 활용해 진정으로 도움이 되는 피드백을 제공하려 들면(예산이 초과됐다거나 운동 프로그램을 잘 소화하고 있다는 식의 메시지) 소비자는 계속해서 기꺼이 좀 더 많은 데이터를 제공하려 한다. 기업이 단순히 거슬리고 으스스하기까지 한 메시지를 막무가내로 전송하기보다 추천, 서비스, 맞춤화 도구를 제시하는 경우에도 소비자는 기꺼이 좀 더 많은 데이터를 제공한다.

단순성

단순성을 얻기 위한 노력이 변화를 이끌어내기도 한다. 아마존(Amazon)은 단순성을 추구한 끝에 부피가 크고 재구매가 이뤄지는 제품(예: 기저귀)을 배송해주는 가입자 모형을 고안했다. 스타벅스(Starbucks) 역시 단순성을 얻기 위한 노력 끝에 소비자들의 모바일 결제를 돕기 위해 ‘탭 앤 고(tap-and-go)’ 접근방법을 도입했다. 하지만 수많은 상호작용은 여전히 복잡하고 분열된 상태를 벗어나지 못하고 있다. 예컨대 온라인 쿠폰을 탐색하고 정리하고 교환하는 과정에서 이뤄지는 상호작용, 주간 반찬 배달 서비스를 온라인 배송 주문으로 전환하는 과정에서 발생하는 상호작용, 월간 현금 흐름 추적과 관련된 상호작용, 건강보험료 청구 대금 및 환불 현황을 파악하기 위한 상호작용 등이 그렇다.

기술과 소비자 행동이 나날이 발전하고 있는 만큼 수많은 복잡한 경험을 재설계하기가 한층 수월해질 것이다. 예컨대, 본질적으로 복잡할 수밖에 없는 제품이나 서비스를 제공하는 기업은 일부 웹 페이지에 게임 인터페이스를 덧씌울 수 있다. 게임 인터페이스가 추가되면 소비자들이 다양한 선택 방안과 가격을 살피며 놀이를 하듯 즐기면서 원하는 대안을 찾아낼 수 있기 때문이다. 시각 인지 기술을 활용하면 건강보험료 청구서, 영수증, 내역서, 약속 내역 등을 스캔해 하나의 통합된 일정/현금 관리 시스템에 관련 내용을 모두 입력할 수 있다. 여행, 경비 처리, 영업인력 관리 부문에서 활동하는 신생기업들은 이미 각종 프로세스를 간소화하고 상호작용의 매력도를 높이는 접근방법을 실험 중이다. (살짝 건드리고 움직이는 것만으로 내용을 수정하고, 몸동작을 활용해 커다란 디스플레이를 활성화하고, 휴대전화에 있는 데이터를 활용해 소비자를 인지하고 자동으로 맞춤형 인터페이스를 제공하는 방법을 실험 중이다.)

전략 수립과 역량 구축

머지않아 소비자들은 기업과 상호작용을 할 때마다 이런 요구를 하게 될 것이다. 마케팅 부문이 소비자에 관한 정보를 수집하고 브랜드 차별화 방안에 관한 의사결정을 내리기에 가장 적합한 경우가 많다. 하지만 3개의 레벨에서 전사적인 노력을 기울일 필요가 있다.

소비자의 의사결정 과정 전반에서 발생하는 상호작용을 설계하라

요즘 많은 기업들이 일부 경로에서 성공적으로 고객 상호작용을 정의하고 고객 상호작용에 대처해 나가고 있다. 하지만 기업은 개별 고객이 브랜드와 맞닥뜨리는 방식, 고객이 의사결정을 내리는 과정에서 브랜드를 평가하고, 구매하고, 브랜드와의 관계 구축을 위해 취하는 단계 등과 관련된 전반적인 이야기를 설계해야 한다. 마케팅이나 고객 조사만으로는 이 일을 해낼 수 없다. 의류를 취급하는 소매업체 C의 경우를 생각해 보자. 다양한 기능 부문에서 일하는 관리자들은 심도 깊은 인류학적 연구를 진행하기 위해 함께 현장을 방문한다. 이들은 고객이 어떤 식으로 쇼핑을 하는지 지켜보고, 고객의 집을 방문하고, 고객 행동에 영향을 미치는 동인과 동기를 찾아낸다. C의 관리자들은 사람들이 일을 처리하는 과정에서 어떤 절충안을 찾는지 살피고 이들이 어떤 열망을 갖고 있는지 탐색한다. 또한 관리자들은 브랜드와 상호작용하는 과정에서 고객이 어떻게 반응하는지 관찰한다.

C의 관리자들은 연구를 통해 7개의 핵심적인 ‘활용 사례(다양한 의사결정 과정에서 만족을 선사하는 고객 상황)’를 찾아냈다. 관리자들은 특정한 사교 행사에 입고 갈 ‘의상 솔루션’ 선택에 영향을 미치는 다양한 유발점(trigger point)을 찾아냈다. 관리자들은 조사 과정에서 쇼핑객들이 여러 의상과 액세서리가 어떻게 어우러지는지 확인하지 못하는 탓에 좌절감을 느낀다는 사실을 발견했다. 쇼핑객들은 온라인에서 특히 커다란 좌절감을 느꼈다. 고객들은 화면에 있는 모델에게 자신이 원하는 제품을 입혀보거나 어떤 제품들이 서로 잘 어울리는지 미리 확인하고 싶어 했다. 하지만 고객에게 이런 서비스를 제공하기 위해서는 여러 상인들의 협조가 필요했다. 뿐만 아니라 각기 다른 여러 점포가 매장에 다양한 제품을 가져다 놓아야만 했다.

다양한 기능 부문에서 활동하는 사람들로 구성된 팀 역시 워크숍에서 머리를 맞대고 의견을 교환했다. 다기능팀은 패션 블로거, 온라인 미디어 기업에서 일하는 유능한 사상가를 비롯한 제3자들과의 협력을 통해 C의 브랜드에 대해 다양한 태도를 갖고 있거나 각기 다른 지출 행동을 보이는 고객의 의사결정 과정에 영향을 미치기 위한 새로운 방법을 찾아냈다. 그 결과, 점포의 브랜드 포지셔닝이 새로운 경험을 설계하는 데 영향을 미친다는 사실을 명확하게 이해할 수 있었다. 위와 같은 노력을 통해 얻어낸 가장 가치 있는 결과 중 하나라고 볼 수 있다. 다기능팀은 자사가 제시하는 이야기가 항상 ‘쇼핑객이 기대하는 것보다 좀 더 뛰어난 가치를 제공해야 하며, 호의적인 방식으로 전달돼야 한다’는 사실을 잘 알고 있었다. 다기능팀은 이런 깨달음을 바탕으로 고객에게 제공되는 가치에 관한 이야기를 강화하기 위해 자사 웹사이트를 비롯한 다양한 미디어에서 온기가 느껴지는 시각 자료와 메시지를 선보였다. 또한 다기능팀은 고객이 소셜 미디어를 활용해 좀 더 간편하게 자신들이 획득한 가치를 자랑할 수 있도록 도움을 주는 새로운 방법을 탐색했다.

이런 노력 덕에 고객의 의사결정 과정에 대해 회사 전체가 공통된 생각을 갖게 됐을 뿐 아니라 시장점유율 상승에 도움이 될 만한 다양한 전략 계획에 대한 지지도도 즉각 상승했다. 다기능팀이 고안한 전략 계획 덕에 애초에 예상했던 수준보다 판매가 8% 증가했다. 또한 경영팀이 참여 의식을 공유한 덕에 다기능팀이 고안한 전략 계획을 좀 더 신속하게 실행할 수 있었다.

데이터를 확보한 후 즉각 분석을 실시하라

온디맨드 고객을 사로잡으려면 이들이 어떤 사람인지, 이들이 무엇을 기대하는지, 어떤 방법이 이들에게 효과가 있는지 잘 알고 있어야 한다. 뿐만 아니라 적절한 상호방식을 활용해 온디맨드 고객에게 다가갈 수 있는 능력도 갖춰야 한다. 이와 같은 이해를 확립하기 위한 노력의 핵심에 위치한 것이 바로 데이터다. 다시 말해서, 추세를 정의하고 맥락을 파악하기 위한 데이터, 소비자의 의사결정 과정 내에 존재하는 핵심 지점에서 활동과 투자가 얼마나 뛰어난 효과를 내는지 측정하기 위한 데이터, 개개인이 이와 같은 의사결정 과정을 따라 이동하는 방식 및 이유를 파악하기 위한 데이터 등이 필요하다. 데이터의 잠재력을 깨달으려면 다음과 같은 3개의 시각으로 데이터를 바라보는 능력을 갖춰야 한다.

망원경. 자사가 활동 중인 시장, 카테고리, 브랜드 내에서 관찰되는 전반적인 추세를 명확하게 이해하는 것이 무엇보다 중요하다. 사람들이 무엇을 찾는지(검색), 사람들이 어떤 이야기를 하는지(소셜 모니터링), 사람들이 어떤 행동을 하는지(온라인 행동, 모바일 행동, 매장 내 행동 추적) 추적하는 디지털 소스는 문제가 있음을 알려주는 지속적인 경고 징후나 숨어 있는 기회를 일깨워주는 신호를 제공하는 데이터의 바다다. 이런 식의 정보를 제공하는 판매업체의 보고서에 뒤덮여 허우적대는 기업이 많다. 하지만 어떤 것을 기대하고, 누가 무엇을 알아둬야 하는가에 대한 명료한 정보를 갖고 있는 기업은 드물다.

포장 소비재 업체 D는 온라인상에서 샴푸 성분 중 천연 소재가 부족하다는 대화가 급증하고 있다는 사실을 깨달았으며 뒤이어 이런 주제에 대한 검색 조회가 증가하고 있다는 사실을 알아챘다. 이런 노력 덕에 D는 경쟁업체들보다 앞서 나갈 수 있었다. 전례가 없을 정도로 신속하게 출시된 천연 두발관리 신제품은 새롭게 성장 중인 세그먼트에서 선점 제품으로 자리매김하는 데 성공했다. 통신업체 E 역시 비슷한 경험을 했다. E는 현재 별도의 전략 회의실을 두고 온라인상에 등장하는 자사와 관련된 모든 내용을 추적한다. E는 이런 노력 덕에 악화될 가능성이 있는 문제를 공개적이고, 우호적이며, 신속하게 해결할 수 있게 됐다. 뿐만 아니라 E는 보수 인력 투입, 콜센터 운용 역량 확대 등을 초래하는 정전 신호를 포착하기 위해 현장에서 효과적으로 관련 신호를 수집하는 시스템을 운영 중이다.

쌍안경.자사가 어디에 돈을 지출하고 있으며, 실제로 어떤 상호작용이 벌어지고 있고, 그 결과가 무엇인지 한눈에 파악할 수 있는 완벽하고 통합적인 그림을 갖고 있는 기업은 드물다. 대부분의 직접 판매 기업(소매업체, 은행, 여행 서비스)들은 검색 링크, e메일, 광고 등을 접한 후 소비자가 어떤 활동을 하는지 편협하게 파악하는 일회적인 최종 속성 분석(last-attribution analysis)을 통해 지출 성과를 측정한다. 브랜드 제품을 판매하는 업체들은 자사의 모든 미디어 지출 내역을 미디어 믹스의 효과를 평가하는 계량 경제 모형에 집어넣으려 든다. 다양한 의사결정 과정을 따라 다양한 상호작용이 발생하는 온디맨드 마케팅 세상에서는 최종 행동 속성(last-action attribution)이 미디어 지출의 영향 중 일부에 대한 설명을 제시할 뿐이다. 온디맨드 마케팅 세상에서는 미디어 믹스 모형이 유료 채널 외부에 존재하는 접점과 비용을 고려하지 못한다.

그 다음은 무엇일까? 고객과 브랜드 간의 모든 접점에 대한 데이터베이스를 신속하게 수집하는 도구를 배치했다면 고객과 직접 대면하는 모든 기능 부문에 서로 협력하고 고객 의사결정 과정에 관한 통합된 관점을 수립할 것을 요구해야 한다. 고객의 접촉 및 접촉의 결과를 종적으로 분석하면 개별 행동이 초래하는 총비용을 산출하기 위한 모형을 만들고, 가장 효과적인 의사결정 과정 패턴을 찾아내고, 누출 지점을 발견할 수 있다. 고객과의 접촉이 점차 디지털화됨에 따라(앞으로 디지털화 추세는 더욱 가속화될 것이다) 데이터를 만들어내기가 점차 수월해질 것이다. 남들보다 먼저 시작하는 것은 실험실을 꾸려 지속적으로 실험을 진행하는 것과 같다. 다시 말해서 적절한 데이터를 생성 분석하고 투자를 늘려야 할 부분이 어디인지 즉시 파악하는 능력을 키울 수 있다. 은행 F는 고객 온보딩(on-boarding) 프로세스의 취약점이 중요한 마케팅 프로그램의 효과를 약화시키고 있다는 깨달음을 토대로 수백만 달러의 가치를 추가로 확보했다. 지점, 콜센터, 마케팅이 긴밀하게 협력하기 시작한 후에야 F는 적절한 해결책을 찾고, 고객 만족도를 개선하고, 마케팅 투자수익률을 높일 수 있었다.

현미경. 무엇보다 중요한 것이 신뢰다. 또한 개인화는 고객에게 자신들이 소중한 존재라는 사실을 일깨워준다. 고객은 브랜드가 자신에 관한 데이터를 제대로 관리하고 사용하기를 기대하며 브랜드가 파악하고 있어야만 하는 정보에 대해 높은 기대치를 갖고 있다. 앞서 언급한 사례에서 헤드폰 브랜드는 다이앤에 관한 데이터 덕에 한결 수월하게 다이앤에게 영향을 미치고 접근할 수 있는 능력을 갖게 됐다. 다시 말해서, 헤드폰 브랜드는 각종 데이터를 토대로 다이앤이 사진을 공유하고, 헤드폰을 구입하고, 무료 스포티파이 계정을 만들어 관리하고, 주변에서 열리는 행사에 관한 정보를 수집하고, 행사장에 들어섰을 때 환영 인사를 받고, 추가로 특별 제안을 얻을 수 있도록 지원했다. 다이앤에 관한 정보는 다이앤이 참여하는 모든 브랜드 상호 작용을 즉각적이고(현재화), 가치 있고(가능성), 적절하며(개인화), 간편하게(단순성) 유지시키는 요소다.

하지만 대다수의 마케터들은 성과 개선을 위해 프로그램을 시장에 투입하는 데 주목할 뿐이다. 한걸음 물러서서 필요한 시나리오와 고객 데이터 모형을 구축하기 위해 팀원들의 협력을 장려하는 마케터(라인 관리를 맡고 있는 경영자도 마찬가지)는 드물었다. 자사의 IT 부서가 현재 추진 중인 계획이 언제 어떤 도움이 될지 정확하게 알고 있는 마케터는 더욱 드물다. 이런 문제를 해결하기 위해 노력을 기울였던 기업 G는 20개가 넘는 소비자 의사결정 과정이 향후 3년 동안 자사가 지원해야 할 대표적인 소비자 경험이라는 사실을 발견했다. G는 20개가 넘는 소비자 의사결정 과정을 토대로 자사가 구축할 필요가 있는 핵심적인 정보 역량을 확보했다. 또한 G가 구축한 탄탄한 개발 로드맵은 이미 혁신적인 방식으로 제품을 출시하는 데 많은 도움이 되고 있다.

새로운 기술과 프로세스를 동원해 전달하라

이와 같은 새로운 경험을 제공하려면 경영팀이 마케팅 조직의 역할 및 구조, 마케팅 조직이 다른 기능 부문과 교류하는 방식을 재고해야 한다. 이런 변화는 심층적인 변화를 야기해 기업이 캠페인과 커뮤니티를 관리하고, 성과를 측정하고, 고객 지원을 제공하고, 외부 대행사와 상호작용하는 방식을 변화시킬 것으로 보인다. 아직까지는 초기 단계다. 하지만 최근에 얼마나 폭넓게 노력이 이뤄지고 있는지 생각해 보기 바란다.

디지털 게임을 벌이는 소비재 기업.유럽의 소비재 기업 H는 세계적인 운영망을 갖고 있는 디지털 분석 그룹을 구축했다. H는 디지털 전문가를 세계 곳곳에 흩어놓지 않고 공통적인 역할 기준, 공통된 훈련 방식, 미래의 인재를 양성하기 위한 디지털 커리어 트랙을 토대로 하는 통합 구조를 개발했다. 분석팀은 사업부에 서비스 지원을 제공하고 중요한 IT 역량 업그레이드를 지원하는 포괄적인 디지털 최고 센터(center of excellence)를 구성하는 한 부분이다. 금융, 법률, 인사 부문에서 활동하는 관리자들의 가시적인 참여는 디지털 최고 센터가 고객에게 좀 더 풍부한 디지털 경험을 제공하기 위해 노력하는 과정에서 발생하는 도전 과제를 해결하는 데 도움이 된다.

H는 자사의 모든 전자상거래 거래처를 검토한 후 훨씬 더 정교한 방식으로 고객을 응대할 필요가 있다고 판단했다. H의 어느 경영자는 이렇게 이야기했다. “오직 전자상거래만 취급하는 판매업체와 전통적인 경로를 어떤 식으로 다르게 관리해야 하는가에 국한된 문제만이 아니다. 오랜 파트너 기업의 온라인 사업부와 오프라인 사업부를 어떻게 관리해야 하는가에 관한 문제이기도 하다.” 디지털 분석 기능이 한층 강화된 신설 전자상거래팀은 온라인 머천다이징 믹스를 개선시키는 동시에 전자상거래 공급업체의 검색 엔진 내에서 H의 제품이 좀 더 효과적으로 배치될 수 있도록 지원하고 있다.

마지막으로, H의 마케팅 리더들은 고객 관계 관리팀을 신설했다. 모바일 서비스, 쿠폰 프로그램, 표본 추출 역량, 소셜 커뮤니티의 발달로 인해 사람들이 자사 브랜드와 상호작용하는 방식에 관한 방대한 양의 직접 데이터를 수집할 수 있게 됐다는 사실을 깨달았기 때문이다. (예전에는 오직 소매업체만이 이런 정보를 확보할 수 있었다.) 조직 구조와 인재 구성이 바뀌자 H는 대행사와의 관계를 개편할 기회가 있다는 사실을 깨달았다. H는 이와 같은 깨달음을 바탕으로 하나의 대행사에 자사의 브랜드와 광고를 모두 맡기는 방식을 버리고 2개의 대행사에 업무를 나눠주는 방법을 택했다. H는 2개의 대행사 중 한 곳에는 브랜드 프로그램 업무를 맡겼으며 나머지 한 곳의 대행사에는 디지털/고객 관계 관리 직접 마케팅을 맡겼다. 뿐만 아니라 H는 미디어 디지털 분석 업무 중 좀 더 많은 부분을 내부에서 처리하기 시작했다.

방향을 수정한 은행.은행 I는 브랜드와 관련된 새로운 도전과제를 정확하게 파악한 후 CMO의 지위를 과감하게 수정했다. 영업이 주도적인 세력을 갖고 있었던 탓에 마케팅은 지위가 낮았다. I의 마케팅 부문 리더들은 대개 기업 홍보와 브랜드 캠페인에만 관심을 쏟았다. 하지만 새로 임명된 CMO는 경영위원회 동료들과의 훨씬 친밀한 관계를 토대로 소비자의 전반적인 경험을 포괄적으로 관리할 권한을 갖게 됐다.

I의 사업부 책임자들은 매달 회동을 갖고 다양한 고객 의사결정 과정을 개선하기 위한 노력이 얼마나 진척되고 있는지 논의한다. 신제품이 출시되고 신규 캠페인이 시작되면 I의 경영자들은 회의실 중앙에 위치한 테이블에 고객의 의사결정 과정이 적힌 카드를 올려둔다. 그런 다음, 경영자들은 다양한 고객 세그먼트에서 의사결정 과정이 어떻게 진행되며 여러 기능 부문에서 활동하는 사람들로 구성된 다양한 그룹이 이런 캠페인에 어떤 기여를 해야 할지 논의한다. 고객 데이터를 어디에 저장했다가 이후에 재사용해야 할까? 매스미디어에서 소셜미디어로, 또다시 H의 웹사이트로 캠페인이 어떻게 흘러갈까? 일단 계좌를 만들고 난 후에 고객은 어떤 경험을 하게 될까?

I는 새로운 전략을 효과적으로 추진하고 필요한 역량을 확보하기 위한 계획을 수립하기 위해 디지털 마케팅 최고 센터를 신설했다. 뿐만 아니라 I는 모바일 기술 및 소셜 기술에 집중하는 전임(專任) 경영자(조직 내 여러 사업부들이 다양한 소비자 상호작용을 따라 디지털 게임을 벌일 수 있도록 도움을 주는 등 전도사의 역할을 하는 경영자)들로 구성된 팀을 신설했다. 새로운 프로그램과 해결책이 도입된 지 불과 6개월밖에 되지 않았지만 H는 이미 수천만 달러를 벌어들였다. 또한 H는 이런 노력 덕에 자사의 연간 마진이 1억 달러 이상 늘어날 것으로 예상한다.

소비자들은 자신의 요구가 충족될 것이라는 기대를 갖고 있다. 이와 같은 소비자의 욕구가 더 이상 커지지 않도록 막을 수는 없다. 소비자 의사결정 과정 전반에서 모든 접점은 하나의 브랜드 경험이 되며 이런 접점의 숫자는 계속해서 증가하고 있다. 기업들이 앞으로 다가올 온디맨드 도전과제를 효과적으로 해결하려면 다음과 같은 노력을 기울여야 한다.

● 소비자들의 의사결정 과정을 이해하고, 소비자들이 어디로 나아갈지 추측하고, 소비자의 요구를 충족시키는 경험을 설계하기 위해 여러 부문에서 활동하는 관리자들을 한자리에 모아야 한다. (현재화, 가능성, 개인화, 단순성)

● 경영진이 추세, 성과, 인재를 아우르는 명료하고 전반적인 데이터 전략을 지지해야 한다.

● 모든 접점 이면에 존재하는 전달 프로세스에 이의를 제기해야 한다. 현재 활용 중인 프로세스가 데이터와 상호작용 기회를 가장 효과적으로 활용하고 있는가? 프로세스가 요구되는 속도와 브랜드에 대한 기대에 걸맞게 적절히 조정돼 있는가?

경영진 채용 전문가들은 기업 이사회가 소셜미디어, 빅데이터, 고객 경험에 대한 기업의 접근방법에 이의를 제기하고 이런 요소들을 개선시킬 수 있는 좀 더 많은 인재를 찾고 있다고 설명한다. 온디맨드 고객이 갖고 있는 설계, 데이터, 전달과 관련된 요구사항보다 앞서 나가는 것은 단순히 마케팅 차원의 문제가 아니다. 이런 노력은 미래의 경쟁 우위를 확보하기 위한 중요한 기반이 될 것이다.

피터 달스트룀·데이비드 에델만

피터 달스트룀(Peter Dahlström)은 맥킨지 런던 사무소 이사다. 데이비 에델만(David Edelman)은 보스턴 사무소 소장이다.

번역 ｜김현정 translator.khj@gmail.com