파괴적 변화를 이기는 2가지 길

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이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 12월 호에 실린 데저레트 뉴스 퍼블리싱/데저레트 디지털 미디어 CEO 클라크 길버트(Clark Gilbert), 이노사이트 관리 파트너 매튜 아이링(Matthew Eyring), 예일대 경영대학원 수석 연구교수 리처드 N. 포스터(Richard N. Foster)의 글 ‘Two Routes to Resilience’를 전문 번역한 것입니다. ⓒ 2012 Harvard Business School Publishing Corp

기업들은 시장 변화, 획기적인 기술, 파괴적인 신생기업 등으로 인해 머지않아 쇄신을 꾀해야 한다. 일부 전략가들은 과거와 깔끔하게 결별하고 회사를 완전히 새로운 존재로 탈바꿈시키는 등 신속하고 공격적인 방식으로 쇄신을 도모할 것을 권한다. 하지만 그동안 필자들이 경험해 온 바에 미뤄보면 레거시 시장(legacy market)에 맞게 설계된 조직들은 이런 식의 급격하고 공격적인 변화를 잘 감당해내지 못한다. 혁신적인 계획의 규모가 기성업체가 파괴 세력에 빼앗긴 매출을 대체할 수 있을 정도로 커지려면 몇 년이 걸린다. 또한 이미 사용 중인 기존 모델을 완전히 포기하면 기존 모델에 내재된 우위도 함께 사라진다.

필자들은 좀 더 실행하기 쉽고 지속 가능한 접근 방법을 제안한다. 필자들이 제안하는 방법은 다음과 같은 2개의 통찰력을 토대로 한다.

첫째, 중대한 변화가 일어나려면 서로 다른 2개의 노력이 동시에 발생해야 한다. ‘변화 A’는 핵심 비즈니스의 포지셔닝을 수정해야 한다. 다시 말해서 기존 비즈니스 모델을 바뀐 시장에 적응시켜야 한다. ‘변화 B’는 미래의 성장원이 될 수 있는 혁신을 개발하기 위해 별도의 파괴적인 비즈니스를 만들어야 한다.

둘째, 두 가지 변화를 모두 만들어내려면 필자들이 ‘역량 교환(capabilities exchange)’이라 부르는 새로운 조직 프로세스를 확립해야 한다. 또한 역량 교환 프로세스를 통해 사명이나 운영상의 변화를 야기하지 않으면서도 엄선된 자원을 공유할 수 있어야 한다.

변화를 위한 노력을 두 부류로 나누는 방법은 리더들이 새로운 전략을 개발하는 데 도움이 된다. 이런 과정을 통해 탄생한 새로운 전략은 핵심 비즈니스에 파괴 세력에게 빼앗긴 모든 비즈니스를 완전히 만회할 것을 요구하지 않는다. 또한 설립된 혁신적인 비즈니스에 성장에 필요한 시간을 제공한다. 변화를 위해 두 가지 유형의 노력을 동시에 기울이면 한 가지 유형의 변화 노력만으로는 불가능한 일을 해낼 수 있는 기회가 훨씬 많아진다.

IBM과 애플(Apple)은 이와 같은 이중 변화 접근방법을 채택했다. 1990년대 중반, IBM은 메인프레임 비즈니스를 새롭게 구상해 비개방형 시스템(proprietary system)에서 개방형 표준을 토대로 하는 소프트웨어를 활용하는 서버로 초점을 이동시켰다. 그와 동시에 IBM은 별도로 글로벌 서비스(Global Services)라는 조직을 설립해 미래를 위한 성장 동력으로 발전시켰다. 1990년대 말, 애플은 불필요한 제품과 서비스를 줄이고 디자인에 집중하는 등 고군분투 중이던 PC 비즈니스의 포지셔닝을 수정했다. 머지않아 애플은 아이팟(iPod)을 출시하고 아이튠즈(iTunes)를 선보였으며 이들은 애플의 경이적인 성장을 주도했다.

전자책이 초래한 심각한 파괴현상과 마주한 반스앤드노블(Barnes & Noble)과 자사의 핵심 비즈니스인 복사기 비즈니스 기반이 서서히 약화되는 현상을 경험한 제록스(Xerox)는 좀 더 최근에 이중 접근방법을 활용한 사례다. 필자들은 제록스와 반스앤드노블에서 필자들이 설명한 프로세스가 어떻게 진행됐는지 살펴보고 두 사례가 어떤 교훈을 주는지 설명할 것이다. 하지만 본 논문에서는 인터넷으로 인한 대변동에 대처하기 위해 이중 변화 방안을 도입한 <데저레트뉴스(Deseret News)> 사례에 주목하고자 한다. 클라크 길버트가 <데저레트뉴스>를 위해 이중 변화 접근방법을 직접 개발하고 실제로 시험한 결과를 중점적으로 다룰 것이다.