매력적 SNS, 콘텐츠를 생산하는 리더가 되라

127호 (2013년 4월 Issue 2)

 

 

 

 

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Six Social-Media Skills Every Leader Needs’를 전문 번역한 것입니다.

 

 

소셜미디어 혁명의 역사는 채 10년이 되지 않는다. 하지만 비즈니스나 사회 영역 중 짧은 역사를 지닌 소셜미디어 혁명의 영향을 받지 않는 곳은 거의 없다. 소셜미디어 기술이 기업에 미치는 영향력과 잠재력이 엄청나다는 깨달음을 바탕으로 수많은 조직들이 새로운 현실에 적극적으로 대처하고 있다. 우선 위키1 덕에 다양한 사람들이 참여하는 프로젝트를 진행할 때 좀 더 효율적으로 협력할 수 있게 됐다. 사내 블로그, 토론 게시판, 유튜브(YouTube) 등은 해외에 거주하는 사람들과 자유자재로 대화를 나누고 지식을 공유할 수 있도록 도와준다. 정교하게 구상된 바이럴(viral) 미디어 캠페인은 고객의 참여를 독려하고 브랜드에 대한 충성심을 이끌어낸다. 차세대 제품들은 개방형 혁신 프로세스 환경에서 공동 개발된다. 기업을 이끌어가는 리더들은 엔터프라이즈 2.0 전략을 구축하기 위해 노력한다.

 

이처럼 급진적인 변화로 인해 고위급 경영진은 딜레마에 봉착했다. 소셜미디어에는 엄청난 잠재력이 있는 것처럼 보이지만 거기에 내재된 위험은 불확실성과 불안감을 초래한다. 그 어떤 제약도 없다는 특성으로 인해 소셜미디어라는 새로운 커뮤니케이션 미디어가 내부의 비밀 정보를 갑작스레 대중에게 유출시키는 도구가 돼 버릴 수도 있다. 뿐만 아니라 여전히 기업세계를 지배하고 있는 20세기의 경영/조직 모형(선형 프로세스 및 통제를 강조)과 참여형 미디어의 논리가 다르다는 것도 문제다. 소셜미디어는 수평적 협력, 직급을 넘나들며 자유롭게 발생하는 즉흥적인 대화를 장려한다. 이런 과정을 통해 소셜미디어는 이미 조직 내에 자리를 잡고 있는 권력 역학관계 및 전통적인 연락 체계를 무력화시킨다.

 

필자들은 소셜미디어가 갖고 있는 변화의 위력을 적극 활용하는 동시에 소셜미디어에 내재된 위험을 완화시키려면 새로운 유형의 리더가 필요하다고 생각한다. 그동안 리더가 효과적으로 조직을 이끌어나가기 위해서는 전략적 창의성, 진실된 의사소통, 기업을 둘러싼 사회·정치적 역학에 대처하는 동시에 민첩하고 반응성이 뛰어난 조직을 설계하는 능력 등을 갖춰야 한다고 여겨져 왔다. 소셜미디어 역학으로 인해 이런 자질에 대한 필요성이 한층 커졌다.

 

하지만 소셜미디어는 여기서 그치지 않고 리더들에게 다음과 같은 새로운 특징을 추가적으로 겸비할 것을 요구한다. 예컨대, 소셜미디어는 흥미롭고 매력적인 멀티미디어 콘텐츠를 만들어내는 능력을 요구한다. 리더들은 소셜미디어 세계에서 중요하게 여겨지는 요소인 공동창조(cocreation) 및 협력(collaboration)을 위한 뛰어난 역량을 갖고 있어야 한다. 기업 경영자들은 각기 다른 소셜미디어 도구의 본질과 위험성을 이해해야 한다.

 

조직 차원의 특징도 중요하다. 소셜미디어는 기업을 이끄는 리더들에게 새롭고, 기술적으로 연결된 소셜 인프라, 즉 자율적으로 생겨난 담론과 대화뿐 아니라 물리적·지리적 경계를 넘나드는 지속적인 상호작용을 체계적으로 장려하는 인프라를 구축할 것을 요구한다.

 

필자들은 다양한 리더십 기술과 조직 설계 원칙의 상호작용을조직의 미디어 활용 능력(organizational media literacy)’이라 칭한다. 또한 필자들은 독립적이긴 하지만 상호 강화 작용을 하는 6개의 요소들을 기준으로 조직의 미디어 활용 능력을 정의한다. (그림 1)

 

 

 

 

필자들이 이와 같은 새로운 형태의 활용 능력이 발달하는 모습을 가장 명확하게 관찰할 수 있었던 곳은 제너럴일렉트릭(General Electric, 이하 GE)이다. (필자들 중 한 사람이 GE에서 리더십 개발을 맡고 있다.) 이 같은 시선으로 GE를 바라보면 매우 흥미롭다. GE는 구글(Google)이나 아마존(Amazon)과 달리 디지털 원주민이 아니다. 또한, 130년 동안 비즈니스와 GE라는 기업 자체를 끊임없이 쇄신해 온 역사를 돌아보면 GE는 관심을 갖고 살펴볼 만한 가치가 있는 대상이다. ‘리더십의 산실(leadership factory)’이라는 평판 역시 GE에 관심을 가질 만한 이유가 된다.

 

소셜미디어를 적극 활용하기 위한 GE의 노력을 가장 명확하게 엿볼 수 있는 곳이 바로 GE 코랩(GE Colab)이다. GE 코랩은 글로벌 팀워크 및 글로벌 협력을 장려하기 위해 직원들을 위해 설계한 GE의 디지털 플랫폼이다. GE 코랩은 페이스북(Facebook), 트위터(Twitter), 기타 소셜미디어 애플리케이션이 갖고 있는 기능을 결합시켜 GE 직원들이 네트워킹, 정보 공유, 즉각적인 의사소통, 고급 검색, 블로그 활동, 비디오블로그, 그 외 다양한 활동을 좀 더 수월하게 하도록 돕는다. 2012년에 탄생한 GE 코랩은 이미 115000명이 넘는 사용자를 확보했다.2

 

필자들은 경영진이 새로운 현실에 어떻게 대처하는지 엿보기 위해 다양한 지역에서 다양한 비즈니스를 담당하고 있는 GE 리더들을 인터뷰했다. 기업들이 제대로 된 소셜미디어 활용 능력을 갖추기 위한 여정에서 각기 다른 이정표 앞에 서있듯 필자들이 인터뷰한 GE의 리더들과 그 리더들이 이끌어나가는 조직 역시 각기 다른 이정표 앞에 서있다. 하지만 개개인의 상황을 모두 더해 포괄적으로 설명하면 GE의 리더들은 개인적으로 리더십 기술을 키우고, 다양한 기술을 실험하고, 새로운 도구에 투자하고, 직원 참여를 확대하고, 새롭게 떠오르는 소셜 기회를 붙들기 위해 조직 구조 및 관리 방식을 구체화하는 것을 목표로 다양한 노력을 기울이고 있다. 필자들은 이런 경험을 바탕으로 기업 차원에서 미디어 활용 능력을 갖추기 위해 리더가 반드시 키워야 할 6개 차원의 기술 및 조직 역량(머지않아 경쟁우위의 중요한 원천이 될 역량)을 설명하고자 한다.

 

1. 생산자로서의 리더: 매력적인 콘텐츠 생성

비디오 카메라가 거의 어디에서나 찾아볼 수 있을 만큼 널리 보급되고 눈깜짝할 사이에 유튜브를 비롯한 각종 플랫폼에 동영상을 업로드할 수 있게 되자 누구나 손쉽게 풍부한 미디어를 생산하고 공유할 수 있게 됐다. GE의 비디오 센트럴(Video Central)에는 수천 개의 동영상이 업로드돼 있으며 그중 상당수는 최고위급 리더들이 제작한 것이다. 또한 블로그에서 동영상 스트리밍을 제공하는 GE 경영진의 수가 적지 않다. 영상을 활용한 의사소통의 중요성이 증대되고 있는 만큼 효과적으로 조직을 이끌어나가기 위해서 작가주의 영화(auteur film) 제작 세계에서 관찰되는 유형의 창의적인 기술을 갖출 것을 요구하는 목소리가 점차 높아질 것이다. 다시 말해서 매력적인 스토리를 만들어내고 그 이야기를 활용해 사람들의 주목을 끌 만한 미디어 상품을 만들어내는 능력, 그리고 진실된 목소리와 상상력에 대한 요구가 점차 커질 것이다. 개인적인 차원에서 이런 요구에 실시간으로 대응하려면 경영자들이 기술적인 역량을 갖추고, 영상을 촬영하고, 필요한 경우 편집하기 위한 방법을 익히는 등 디지털 멀티미디어 제작과 관련된 기본적인 기술을 습득해야 한다.

 

GE 캐피털(GE Capital)의 부동산 비즈니스를 맡고 있는 마크 베거(Mark Begor)는 각종 장비의 도움 없이 처음으로 즉석 영상 메시지를 촬영할 때 상당히 불안해했다. “이전에는 스튜디오에서 촬영하는 방식에 익숙해져 있었다. 스튜디오에서는 여러 번 촬영을 할 수 있고 편집자들에게 이야기해 내가 원하는 방식으로 다듬을 수도 있다.” 하지만 반복해서 촬영을 하자 이내 불안감이 사라졌다. 베거는 이제 매주 5∼10분 정도 분량의 동영상을 제작해 사업부 전체에 배포한다. “한 주 동안 배운 내용에 대해 이야기한다. 성사시킨 근사한 거래, 비즈니스 상태 등은 물론 칭찬해주고 싶은 직원들에 대해서도 언급한다.” 베거는 이와 같은 일상적인 활동이 생각을 명료하게 정리하는 데 도움이 되며 사람들이 공감할 수 있는 짧은 이야기를 만들어내는 과정을 통해 자기자신이 추진하고자 하는 전략 및 의사소통 방식을 한결 명확하게 자각하게 된다고 설명한다.

 

베거를 비롯한 많은 사람들이 발견한 것처럼 참여 미디어의 논리는 공개되는 모든 내용을 완벽하게 제작하는 전통적인 기업 방송 미디어의 논리와는 현저하게 다르다. 지나친 완벽주의는 협력과 공동 창조의 걸림돌이 된다. 지나치게 완벽을 기하다 보면 참여를 이끌어낼 수 없기 때문이다. 소셜미디어 세계에서 성공하고픈 리더라면 개방성과 불완전성을 수용하는 태도, 있는 그대로의 꾸며지지 않은 모습을 드러내 보이려는 용기를 갖고 있어야 한다. 리더의 입장에서는 창의적인 역량 및 기술적인 제작 역량만큼이나 갖추기 힘든 역량이다.

 

 

 

 

2. 배포자로서의 리더: 전파의 역학 활용

기업 경영자들은 이제까지 공식적인 의미 생성 프로세스를 개발해 철저하게 통제되며 선형적으로 연결돼 있는 사슬을 통해 정보를 전파해왔다. 기업이 새로운 계획을 설명하는 문서를 어떤 식으로 작성하고 배포하는지 생각해 보면 쉽게 이해될 것이다. 앞으로도 전통적인 배포 경로가 사라지지는 않겠지만 소셜미디어는 표준 정보 프로세스를 통째로 뒤집어 급격한 변화를 일으키고 있다. 소셜 커뮤니케이션에서는 정보 배포가 출발점이 된다. 또한 소셜 커뮤니케이션은 기업 청중에게 콘텐츠를 공동 생성하고 콘텐츠에 관한 전후 관계를 설정해 새로운 의미를 만들어낼 것을 요구한다. 콘텐츠를 전달받은 수신인은 영상을 재게시하고, 리트윗하며, 블로그에 의견을 남기고, 다른 사람들이 작성한 콘텐츠의 일부를 활용해 새로운 콘텐츠를 만들어내는 등 자신이 원할 때 메시지를 재전송하고 새로운 용도로 활용한다.

 

(수직적인) 방송 미디어와 (수평적인) 참여 미디어가 한곳으로 수렴되고 있는 만큼 리더들은 근본적으로 서로 다른 성질을 갖고 있는 2개의 패러다임 사이에 존재하는 상호 작용에 통달해야 한다. 첫 번째는 통제의 논리를 따르는 전통적인 경로의 패러다임이며 두 번째는 새로운 경로의 패러다임이다. 후자의 패러다임하에서는 과도한 직접 간섭 없이 시스템 내 역학관계가 제 기능을 하도록 만드는 것이 무엇보다 중요하다. 일단 메시지가 시스템 내부로 들어가고 나면 기업 경영진도 메시지를 좌우하거나 통제할 수 없다. 따라서 기업 리더들은 메시지의 확산을 초래하는 요인이 무엇이며, 메시지가 네트워크를 통해 확산되는 동안 메시지가 어떤 식으로 수정될 수 있으며, 어떤 식으로 메시지에 주석이 달릴 수 있는지 정확하게 이해해야 한다. 배포 역량(메시지가 복잡한 조직 내를 이동하는 방식에 영향을 미치는 능력)도 매력적인 콘텐츠를 생성하는 능력 못지 않게 중요해지고 있다.

 

메시지를 확산시키고 강화할 수 있도록 도움을 주는 소셜 팔로어(social follower)를 만들어내고 유지하는 능력 또한 중요하다. 조직 내에서 영향력을 행사하는 핵심 인물(비공식적인 경우가 많다)이 누구인지 파악하고 이들의 권위를 활용해 적절한 경로를 통해 콘텐츠를 확산시키는 것이 점차 중요해지고 있다. 마지막으로 리더들은 자신이 수신한 콘텐츠를 재분배하는 역할을 맡고 있다는 사실을 인정해야 한다. 이 같은 인식이 토대가 돼야 주변에서 끊임없이 발생하는 커뮤니케이션을 적극 활용할 수 있다.

 

GE 애비에이션 시스템스(GE Aviation Systems) 부사장 겸 총괄 관리자 로레인 볼싱어(Lorraine Bolsinger)는 실험을 통해서 이런 능력을 습득했다. 볼싱어는 몇 해 전 블로그 활동을 시작했다. 처음에는 반응이 신통치 않았다. 볼싱어는 당시를 회상하며 이렇게 이야기한다. “청중으로부터 적극적인 참여를 이끌어내기까지 시간이 꽤 걸렸다. 내 목소리를 찾고 좀 더 적극적으로 대화하고 좀 더 느긋하게 굴어야만 했다.” 대화의 매력과 지속 가능성을 높이기 위해 볼싱어는 결국 ‘360 블로그의 문을 열었다. 볼싱어는 ‘360 블로그를 운영하기 시작한 이후 모든 직속 부하들에게 자신과 동일한 플랫폼상에서 함께 블로그를 할 것을 요구했다. 12명의 직원들이 정기적으로 콘텐츠를 올리며 네트워크화돼 있는 이 블로그는 다양한 문제와 관련해 여러 견해를 제공하고, 좀 더 잦은 의사소통을 장려하며, 좀 더 포괄적인 참여를 이끌어냈다. 볼싱어는 이런 노력 덕에 전략 및 운영과 관련해 직원들이 나누는 대화의 질이 개선됐다고 이야기한다.

 

3. 수취자으로서의 리더: 과잉 커뮤니케이션 관리

소셜미디어는 방대한 양의 정보를 만들어낸다. 우리는 지금 끝없이 밀려드는 e메일, 트윗, 페이스북 업데이트, RSS 피드, 탐색이 쉽지 않은 각종 커뮤니케이션의 홍수에 빠져들고 있다. GE 아세안3 CEO로서 적극적으로 블로그 활동을 하며 아세안 시장에서 발생하는 각종 사건에 대해 주기적으로 트윗을 하는 스튜어트 딘(Stuart Dean)은 이렇게 이야기한다. “불필요한 잡음이 너무 많다. 딱 내가 필요한 것만 얻을 수 있다면 지금보다 훨씬 적극적으로 트위터를 정보원으로 활용할 것 같다.”

 

필자들이 알고 있는 대부분의 경영자들도 딘과 같은 생각을 갖고 있다. 상당수의 경영자들이 매일 쌓여가는 e메일을 읽을 만한 시간을 내기조차 힘들다고 이야기한다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 먼저 리더들이 중요한 콘텐츠 사이에 섞여 있는 중요하지 않은 콘텐츠를 걸러낼 수 있도록 도와주는 소프트웨어 도구 및 환경을 좀 더 능숙하게 활용할 수 있어야 한다. 하지만 지금처럼 격변하는 환경 속에서 활동하려면 단순히 불필요한 것을 걸러내는 이상의 기술이 필요하다.

 

전통적인 기업 커뮤니케이션 환경하에서는 정보 소비가 대개 수동적인 행위에 불과하다. 혼자만의 힘으로 메시지를 이해하고 메시지의 진실성과 신뢰성을 평가할 수밖에 없다. 하지만 소셜미디어 영역에서는 단 몇 초만에 정보를 공유하고 의견을 표현할 수 있다. 뿐만 아니라 경영자들은 언제 응답할지(그리고 언제 응답하지 않을지), 어떤 메시지를 블로그에 링크해야 할지, 언제 자료를 복사해 자신이 직접 만들어낸 자료와 섞어야 할지, 다양한 커뮤니티와 무엇을 공유해야 할지 결정해야 한다. 의미 생성은 점차 협력적인 과정으로 발전하고 있다. 의미 생성 과정에서 메시지에 대한 수용과 거부가 결정되는 만큼 기업 리더는 깊이 생각하고 결정을 내려야 한다.

 

GE의 소프트웨어 분석 센터(Software and Analytics Center) 소장을 맡고 있는 빌 러(Bill Ruh)전반적인 커뮤니케이션 영역, 즉 전통적인 미디어와 소셜미디어 간의 상호 작용을 꿰뚫어 볼 수 있어야 한다고 이야기한다. 리더들과 마찬가지로 직원들도 과잉 현상으로 골치를 앓는다. 러는리더는 다양한 경로 및 사람들이 정보를 소비하는 방식에 공감을 표시해야 한다고 이야기한다.

 

4. 조언자 및 조정자로서 리더: 전략적인 소셜미디어 활용을 장려

대다수 기업의 소셜미디어 활용 능력은 초기 단계에 머물러 있다. 소셜미디어 기술을 활용하면 폐쇄적인 성향을 갖고 있는 다양한 기능 부문 및 사업 부문을 연결할 수 있을 것이라는 흥분에 사로잡힌 기업이 많다. 하지만 지도와 조정이 이뤄지지 않고 본 논문에서 필자들이 언급한 역량을 갖추지 못하면 소셜미디어를 향한 열정이 오히려 역효과를 낳고 심각한 피해를 초래할 수 있다.

 

소셜미디어가 갖고 있는 잠재력을 제대로 활용하려면 기업 리더들이 직속 부하 및 이해관계자들의 미디어 활용 능력 개선을 위해 적극적인 노력을 기울여야 한다. 기업 경영자들은 전방위에서 신뢰할 만한 고문 역할을 하며 소셜 도구를 적극 활용할 수 있는 환경을 제공하고 지원해야 한다. 그와 동시에 학습과 성찰을 중시하는 문화가 자리잡도록 해야 한다. 미디어를 능숙하게 다룰 줄 아는 새로운 세대가 잇따라 사회에 진출하고 있는 만큼 리더가역멘토링(reverse mentoring)’ 시스템(뒷부분에서 설명할 예정)을 통해 디지털 원주민들의 전문 지식을 활용하는 등 현명하게 대처하면 조직 변화의 속도를 높일 수 있다.

 

GE 호주/뉴질랜드 법인 CEO 스티브 사전트(Steve Sargent)는 소셜미디어가 리더십 문화를 바꿔놓고 있다고 믿고 있다. 사전트는 소셜미디어가 경영자들에게 지리적 경계를 넘나들고, 좀 더 적극적인 이해관계자의 참여를 이끌어내고, 주변부에 위치한 직원들의 영향력을 강화할 것을 요구하는 등 다양한 방법으로 리더십 문화의 변화를 초래한다고 말한다. 그는 이를 증명하기 위해 지난 5년 동안 광산업계의 네트워크를 구축했다. 사전트가 구축한 네트워크는 GE의 다양한 비즈니스와 지역을 아우르며 고객의 요구사항을 해결하기 위해 소셜 플랫폼을 바탕으로 협력하는 여러 비공식 팀을 이어준다. 예컨대, 브라질에서 일하는 GE 직원들은 이 네트워크 덕에 호주에서 일하는 GE 직원들과 함께 양국에서 비즈니스를 하는 고객을 위한 제품 및 서비스를 개발할 수 있게 됐다. 네트워크의 성공 덕에 GE 호주/뉴질랜드 법인은 광업 네트워크를 GE의 공식적인 비즈니스로 발전시킬 수 있었다.사전트의 이야기를 들어보자. “오늘날의 시장은 복잡하고 다차원적이다. 또한 리더십에서 중요한 것은 통제가 아니라 네트워크를 가능케 하고 네트워크에 자율성을 부여하는 것이다. 우리가 필요한 유형의 리더십은 협력 기술의 DNA 속에서 온전하게 모습을 드러낸다. 나는 가능한 적극적으로 이 DNA를 활용할 생각이다.”

 

이 같은 목표를 달성하려면 리더가 자신의 통제 범위 내에 있는 모든 소셜미디어 활동과 관련해 지도 교수 및 전략적 조정자의 역할을 해야 한다. 커뮤니티 멘토, 콘텐츠 큐레이터, 네트워크 분석가, 사회적기업가 등 네트워크화된 커뮤니케이션의 논리를 지지하는 새로운 역할을 만들어내는 것 역시 리더에게 요구되는 역할의 일부다. 조화롭고 전략적이며 일관성 있는 방식으로 새로운 기술을 활용하는 조직 단위는 기업의 전반적인 권력 역학 내에서 좀 더 명확하게 모습을 드러내고 좀 더 강력한 영향력을 갖게 될 것이다.

 

 

 

 

5. 건축가로서의 리더: 도움이 되는 조직 인프라 구축

뉴미디어(new media)에 푹 빠져 있는 리더라면 누구나 뉴미디어가 모순되는 여러 목표 사이에서 앞으로 나아갈 것을 요구한다고 이야기할 것이다. 다시 말해서 리더들이 자유로운 의견 교환을 장려하는 조직/기술 인프라를 구축하기 위해 노력하는 동시에 무책임한 사용으로 인한 위험을 완화시키는 통제 방안을 시행해야 한다. 리더들은 조직을 설계할 때 이처럼 까다로운 문제에 적절히 대처해야 한다.

 

대부분의 기업에는 명확하게 정의된 공식적인 조직이 있으며 수직적인 책임 체제가 명확하게 명시돼 있다. 하지만 필자들은 연구를 통해 조직도와 프로세스 매뉴얼의 표면 아래에 암시적이며 관리하기 쉽지 않고비공식적 조직이 존재한다는 사실을 발견했다. 물론 예전에도 비공식적 조직은 중요하게 여겨졌다. 하지만 소셜미디어로 인해 비공식적 조직의 중요성이 더욱 커지고 있다. 오늘날의 리더들은 상호 파괴적이지 않은 방식으로 수직적인 책임과 네트워크화된 수평적 협력을 결합시킬 것을 요구받고 있다.

 

GE는 가족, 친구, 동료, 고객, 세계 곳곳에 위치한 기타 이해관계자들과 전문 지식 및 관점을 공유하는 것을 중요하게 여긴다. 이 같은 GE의 방침에는 수직적 책임과 수평적 협력을 결합시키는 것이 얼마나 어려운지 잘 반영돼 있다. GE에서는 개방성이 공동의 책임으로 여겨지는 만큼 모든 직원들이 투명성과 진실성에 관한 GE의 기준을 엄수하고, 공식적인 허가 없이 회사의 입장을 대신해 이야기하는 것을 삼가고, 소셜미디어를 통해 메시지를 전달할 때 자신의 견해가 지극히 개인적이라는 점을 명확하게 짚고 넘어가야 한다.

 

GE 석유 가스 시추 사업부(Oil & Gas Drilling & Surface Division) 부사장 앤드루 웨이(Andrew Way)는 조직 안팎에서의 원활한 상호 작용에 보탬이 되는 의미 있는 공간을 제공하는 소셜 아키텍처를 만들기 위해 지속적인 노력을 기울이고 있다. 웨이는나는 소셜미디어와 관련된 것들을 사랑한다그래서 나는 소셜미디어를 지원하는 조직으로 내 주위를 에워싼다고 이야기한다.

 

사업부에서 웨이가 가장 최근에 맡은 역할은 팀원들과 함께 사업부의 역사 및 현재의 진행 상황을 설명하는 동영상 프로젝트를 진행하는 것이었다. 동영상은 고객과도 공유해야 하는 자료이기 때문에 팀원들은 어떤 콘텐츠를 외부에 공개할지 결정을 내려야 했다. “지속적으로 발전하는 일이다. 분기마다 우리팀은 지난 3개월 동안 발생한 중요한 일을 소개하는 새로운 내용을 추가한다. 그 덕에 연속적인 이야깃거리가 생겨났고 사람들은 새로운 동영상을 기대하게 됐다.”

 

웨이는 동영상 덕에 사업부 직원들이 공통된 목표를 중심으로 단결했으며 그 결과 새로운 직원들이 좀 더 수월하게 조직에 적응하고 모든 사람들이 뉴미디어를 한층 능숙하게 활용할 수 있게 됐다고 이야기한다. “3년 전이었다면 이런 목표를 달성하기 위해 표준화된 폰트로 작성된 파워포인트를 제작했을 것이다. 뉴미디어가 새로운 문화를 만들어낸 것은 틀림없는 사실이다.” 동영상을 제작할 때 청중에게 좀 더 효율적으로 이야기를 전달하기 위해 다양한 이해관계자의 참여를 요구할 때가 많다. 따라서 동영상을 활용한 덕에 고객을 비롯한 여러 이해관계자의 참여가 늘어나는 점 또한 뉴 미디어가 안겨준 추가적인 이익이라고 볼 수 있다.

 

6. 분석가로서의 리더: 한 걸음 앞서 나가기

기업들은 이제서야 웹 2.0 혁명의 결과를 이해하기 시작했다. 하지만 이미 차세대 패러다임 변화가 모습을 드러내고 있다. 앞으로 한층 강화될 연결성(사물 인터넷, 혹은 ‘Internet of Things’)은 각종 기기, 자동차, 그 외 온갖 사물들을 이어줄 것이다. 또한 이로 인해 2020년이 되면 인터넷에 연결된 기기의 숫자가 약 500억 개에 달할 것으로 예상된다.4 이 같은 변화는 새로운 기회를 제공하고, 새로운 비즈니스 모델을 낳고, 리더들이 반드시 관리해야만 하는 또 다른 중대한 변곡점을 예고할 것이다.

 

이처럼 새롭게 떠오르는 추세와 혁신에 관한 정보를 잘 알아두는 것이 무엇보다 중요하다. 그래야만 경쟁 현황 및 시장 상황을 제대로 파악하고 민첩하고 반응 속도가 빠른 조직을 만들기 위해 반드시 필요한 통신 기술의 측면에서 이런 변화가 무엇을 의미하는지 이해할 수 있기 때문이다. 약한 신호를 감지해내고 새로운 기술과 기기를 적극적으로 실험하는 경영자는 좀 더 신속하게 대처할 수 있고 조기 도입의 우위를 효과적으로 활용할 수 있을 것이다.

 

GE의 리더십 대학 크로톤빌(Crotonville)은 최고위급 경영자들이 이런 변화와 관련해 앞서 나갈 수 있도록 도움을 주기 위해 다양한 계획을 진행하고 있다. 그중 하나가 리더십 탐험(Leadership Exploration)이라는 프로그램이다. 최고경영자들의 지속적인 학습을 지원하기 위해 2011년에 시작된 이 프로그램은 특정한 전략-리더십 주제와 관계가 있는 지역에서 진행된다. 가령, 실리콘밸리에서 리더십 탐험 프로그램에 참가하는 리더들은 다양한 최첨단 기술을 심층적으로 경험할 수 있다. 이 프로그램을 구성하는 다양한 요소 중 하나는 GE의 고위급 리더를 미디어에 능숙한 밀레니엄 세대와 연결해 최신 기술 정보와 유행에 대해 논할 수 있는 자리를 마련해 주는역멘토링(reverse mentoring)’이다. 역멘토링 참가자 중 상당수는 공식적인 프로그램이 모두 끝난 지 한참이 지난 후에도 계속해서 서로의 통찰력을 주고받는다. 밀레니엄 세대와의 만남을 통해 그들의 사고방식을 접한 경영자들은 신기술을 직접 실험해 보고픈 욕구를 느낀다. 또한 이런 과정을 통해 신기술에 익숙해지고 나면 장래가 유망한 차세대 직원들을 좀 더 효과적으로 이끌 수 있다.

 

 

 

 

소셜미디어를 경영의 일부로 인정하라

아직까지는 초기 단계에 불과하다. 대부분의 기업들은 소셜미디어가 서서히 약화되기보다 더욱 강력해지고 파괴적인 위력을 갖게 될 것이라고 생각한다. 하지만 필자들이 본 논문에서 정의한 소셜미디어 활용 능력은 아직까지 리더십 역량 모형이나 성과 검토 및 보상 시스템의 구성 요소로 인정받지 못하고 있다. 마찬가지로 소셜미디어 활용 능력은 경영대학원 및 리더십 개발 프로그램의 커리큘럼에도 포함되지 않는다.

 

이런 세태는 변해야 한다. 필자들은 여섯 가지 차원의 조직 미디어 활용 능력을 모두 익힌 리더들을 충분히 양성한 조직은 한층 밝은 미래를 맞이할 것이라고 확신한다. 이런 조직은 좀 더 창의적이고, 혁신적이고, 민첩할 것이다. 이런 조직은 직원 및 이해관계자들의 역량과 아이디어를 심층적으로 활용하는 한편 좀 더 뛰어난 인재를 유지하게 될 것이다. 또한 이런 조직은 내부와 외부의 경계를 넘나들며 좀 더 효과적으로 활동하고 좀 더 높은 수준의 글로벌 통합 효과를 누릴 것이다. 이런 조직은 좀 더 긴밀하고 좀 더 충성스러운 고객 관계, 이런 관계를 토대로 하는 브랜드 자산을 통해 많은 이익을 얻게 될 것이다. 이런 조직은 공동 창조, 공동 개발, 전반적인 산업 협력 등의 부문에서 파트너 및 동맹 기업이 갖고 있는 역량을 좀 더 효과적으로 활용해 산업 내에서 선두적인 역할을 맡을 가능성이 크다. 또한 이런 조직들은 나날이 발전하는 통신 기술의 잠재력을 활용하는 새로운 비즈니스 모델을 만들어낼 가능성이 크다.

 

레거시 시스템, 문화, 사고방식 등은 관성에 의해 흘러간다. 따라서 경영진과 조직을 급진적으로 변화시키려면 대담한 배짱이 필요하다. 다행스럽게도 소셜미디어에는 변화를 장려하는 강력한 힘이 내재돼 있다. 소셜미디어를 활용하면 리더들이 전통적인 조직 설계의 단점과 직면하게 된다. 리더들은 이런 단점에 대처하는 과정에서 진정으로 전략적인 소셜 기술 활용을 장려하는 인프라를 개발하는 방법을 배우게 될 것이다. 조직과 조직 리더가 소셜미디어 활용 능력을 강화하라는 요구를 받아들이면 네트워크화된 사회의 특징인 새로운 차원의 연결성이 선사하는 기회와 파괴를 활용하기 위한 선순환의 고리에 박차를 가할 수 있을 것이다. 뿐만 아니라 새로운 유형의 경쟁 우위라는 보상을 얻을 것이다.

 

 

 

롤런드 다이서·실뱅 뉴턴

롤런드 다이서(Roland Deiser)는 클레어몬트 대학원 대학(Claremont Graduate University) 피터 F. 드러커 마사토시 이토 경영대학원(Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management) 선임 연구원이다. 다이서는 <스마트 조직 설계: 기업의 획기적인 학습 계획은 전략 변화 및 혁신에 어떤 도움이 될까(Designing the Smart Organization: How Breakthrough Corporate Learning Initiatives Drive Strategic Change and Innovation, 존 와일리 & 선즈, 2009 10)>의 저자이기도 하다. 실뱅 뉴턴(Sylvain Newton) GE 크로톤빌 비즈니스/지역 리더십 선임 리더(GE Crotonville Leadership Senior Leader for Business and Regions).

 

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

 

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기